亿利集团全面预算管理制度brwe.docx

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1、全面预算管管理制度度第一节 总则第一条 为为使集团团预算计计划工作作有所遵遵循，特特制定本本制度。预算工作通通过各种种标准的的设定，事事前的合合理规划划，并经经由各级级管理人人员的积积极参与与，以达达到避免免错误、减减少浪费费、激励励士气，降降低成本本和创造造利润的的目的。第二条 全全面预算算指在预预测与决决策的基基础上，按按照规定定的目标标将集团团未来的的销售、成成本、现现金流入入与流出出等以计计划的形形式具体体、系统统地反映映出来，以以便有效效地组织织与协调调集团经经营活动动，完成成集团既既定的目目标。第三条 集集团采取取年度编编制预算算，月度度进行调调整，旬旬度作计计划的预预算计划划管理

2、方方式，从从而增强强各项经经营活动动的计划划性。第四条 集集团成立立预算委委员会作作为推行行预算计计划的组组织，集集团财务务部为年年度全面面预算编编制、调调整、监监督执行行、考核核和评价价的主管管部门。财务部要认认真进行行成本习习性分析析，合理理划分固固定性成成本、费费用和变变动性成成本、费费用，并并根据集集团实际际情况制制订明细细科目和和控制方方法，同同时积极极指导集集团各部部门及所所属子公公司编制制预算，并并提供必必要的技技术支持持。集团各部门门和集团团所属子子公司要要积极配配合财务务管理部部门工作作，按规规定和要要求保质质保量按按时报送送有关资资料，自自觉接受受监督和和指导。第五条 本本

3、制度适适用于整整个集团团。第二节 预算委委员会组组织与职职能第六条 集集团预算算委员会会组织：主任委员：总裁委员：副总总裁、财财务部经经理、集集团总裁裁办主任任、人力力资源部部经理、审审计督察察部经理理、各子子公司总总经理执行委员：财务副副总裁 第七条 预预算委员员会的职职能：一、制定和和颁布有有关预算算制度的的各项政政策；二、研究决决定集团团各部门门、子公公司年度度工作目目标及计计划；三、审查和和协调各各部门、子子公司预预算申报报工作，并并讨论建建议修正正事项；四、解决有有关方面面在编制制预算时时可能发发生的矛矛盾和争争执；五、经营预预算的批批准与下下达；六、当集团团内外环环境变化化时，修修

4、订预算算及变更更各部门门、子公公司的经经营目标标和计划划，更好好地适用用市场需需要；七、经常检检查预算算的执行行情况，促促使各有有关方面面协调一一致地完完成预算算所规定定的目标标和任务务；八、接受并并讨论分分析年度度预算执执行报告告。第八条 预预算执行行委员的的职责：一、提供各各部门、子子公司编编制预算算所需的的表单及及进度表表等，培培训和指指导各部部门、子子公司编编制预算算；二、提供各各部门、子子公司所所需的成成本、费费用明细细内容等等资料供供编制预预算参考考；三、督促预预算编制制的进度度；四、汇总各各部门、子子公司的的初步预预算，提提出建议议事项和和初步预预算报表表，提交交预算委委员会讨讨

5、论；五、编报经经预算委委员会批批准后的的各类预预算报表表；六、比较与与分析实实际执行行结果与与预算的的差异情情况，督督导各部部门、子子公司切切实执行行预算；七、根据年年度预算算执行情情况，编编报预算算执行情情况及分分析建议议报告提提交预算算委员会会；八、办理其其他有关关预算推推行的策策划与联联络事项项。第三节 全面预预算的内内容与编编制办法法第九条 全全面预算算是由一一系列预预算按其其经济内内容及相相互关系系有序排排列组成成的有机机体，主主要包括括经营预预算、财财务预算算和资本本支出预预算三部部分。一、经营预预算经营预算是是指与日日常业务务直接相相关、具具有实质质性的基基本活动动的预算算，与损

6、损益表的的计算有有关。主主要包括括：销售售预算、采采购预算算、销售售成本预预算、期期末存货货预算、销销售及管管理费用用预算等等。这些些预算以以实物量量指标和和价值量量指标分分别反映映收入与与费用的的构成情情况。二、财务预预算财务预算是是指与现现金收支支、经营营成果和和财务状状况有关关的各项项预算，主主要包括括：现金金预算、预预计损益益表、预预计资产产负债表表、预计计现金流流量表。这这些预算算以价值值量指标标总括反反映经营营预算和和资本支支出预算算的结果果。三、资本支支出预算算资本支出预预算是指指不经常常发生的的一次性性业务的的预算，如如固定资资产的购购置、扩扩建、改改建、更更新等都都必须在在投

7、资项项目可行行性研究究的基础础上编制制预算，具具体反映映投资的的时间、规规模、收收益以及及资金的的筹措方方式等。第十条 年年度预算算计划编编制具体体内容及及方法说说明：一、销售预预算 销售预算算在销售售预测的的基础上上，根据据集团年年度目标标利润确确定的销销售量和和销售额额来编制制。销售售预算的的主要内内容是销销售量、单单价和销销售收入入。1销售预预算由集集团内部部各子公公司研究究编制，并并提供销销售计划划说明书书。2销售计计划说明明书内容容包括：市场的的展望、新新产品的的开发、老老产品的的淘汰、新新客户的的开发、老老客户的的淘汰、经经销商、业业务员及及顾客激激励办法法、广告告、促销销推广政政

8、策、售售价政策策、授信信及帐款款回收政政策、业业务人员员的增减减变动、销销售费用用的限制制、本年年度销售售方面所所可能遭遭遇的困困难及其其克服对对策、子子公司销销售计划划表、产产品别销销售计划划表等。二、采购预预算采购预算用用来确定定预算期期商品采采购数量量和采购购成本，它它是以销销售预算算为基础础编制的的，同时时考虑期期初商品品存货水水平。编编制采购购预算要要保证商商品的采采购量、销销售量、库库存量之之间保持持一定的的比例关关系，以以避免商商品的供供应不足足或超储储积压。采购预算由由子公司司编制。三、期末存存货预算算 期期末存货货预算反反映期末末商品存存货的预预计数，为为正确计计量预计计损益

9、表表中的销销售成本本、资产产负债表表中的期期末存货货提供依依据。期末存货预预算由各各子公司司编制。四、销售及及管理费费用预算算 销销售及管管理费用用预算是是指预算算期内销销售业务务和日常常管理活活动中所所发生的的各项费费用的预预算。销售及管理理费用要要按其习习性划分分为变动动性和固固定性销销售及管管理费用用。集团财务部部、各子子公司分分别编制制集团管管理费用用预算和和各子公公司销售售及管理理费用预预算。五、现金预预算现金预算是是用来反反映预算算期内由由于销售售、管理理和资本本支出引引起的一一切现金金收支及及其结果果的预算算。这里里的现金金指库存存现金和和银行存存款等货货币资金金。现金金预算由由

10、四部分分组成：1现金收收入：包包括期初初的现金金结存数数和预算算期内发发生的现现金收入入，如现现销收入入、收回回的应收收帐款、应应收票据据到期兑兑现和票票据贴现现收入等等。2现金支支出：指指预算期期内预计计发生的的现金支支出，如如采购商商品支付付货款、支支付工资资、支付付销售费费用、管管理费用用、财务务费用、偿偿还应付付款项、缴缴纳税金金、支付付红利以以及资本本性支出出的有关关费用。3现金收收支差额额：列示示现金收收入合计计与现金金支出合合计的差差额。差差额为正正，说明明收大于于支，现现金有多多余；现现金为负负，说明明支大于于出，现现金不足足。4资金的的筹集与与运用：根据预预算期现现金收支支的

11、差额额和集团团有关资资金管理理规定的的各项政政策，确确定筹集集或运用用现金的的数额。如如现金不不足可向向银行贷贷款或发发放短期期商业票票据等以以筹集资资金。如如现金多多余，可可用于偿偿还借款款或购买买用于短短期投资资的有价价证券等等。集团各部门门及集团团所属子子公司编编制本单单位现金金预算，由由集团财财务部编编制集团团现金预预算。六、预计损损益表、预预计资产产负债表表、预计计现金流流量表预计损益表表反映预预算期内内经营活活动成果果的利润润计划，它它是在上上述各项项经营预预算的基基础上根根据权责责发生制制编制而而成。预计资产负负债表是是反映预预算期末末财务状状况的总总括性预预算，表表中除上上年期

12、末末已知数数外，其其余项目目均应在在前述各各项预算算指标的的基础上上分析填填列。预计现金流流量表由由现金预预算汇总总而成。预计损益表表、预计计资产负负债表、预预计现金金流量表表由财务务部负责责编制。七、管理计计划说明明书由集团总裁裁办公室室负责拟拟订组织织机构编编制合理理化计划划、管理理规章制制度推行行计划及及集团财财产增减减变动计计划、办办公物资资费用计计划、福福利设施施建设计计划；人人力资源源部负责责拟订人人员增减减变动计计划、员员工薪资资调整与与激励计计划及人人力发展展培训计计划，以以供集团团领导进进行经营营管理决决策和财财务部编编制管理理费用的的参考。八、审计工工作计划划集团审计督督察

13、部根根据集团团总裁的的要求和和集团具具体情况况，确定定审计重重点，编编制年度度审计工工作计划划，年度度审计工工作计划划经集团团总裁批批准后实实施。第十一条 集团全全面预算算编制采采取自上上而下、自自下而上上的方法法，不断断反复和和修正，最最后由集集团董事事会批准准，由财财务部以以书面形形式向下下分解传传达。第十二条 年度预预算编审审程序：10月255日 集团预预算委员员会经理理委员（总总裁）召召开第一一次预算算委员会会会议，听听取集团团预算委委员会执执行委员员（财务务副总裁裁）关于于本年度度预算执执行情况况和分析析建议报报告，集集团总裁裁布置集集团各部部门、子子公司制制订下年年度工作作目标和和

14、计划。11月1日日 集集团预算算执行委委员会召召开第二二次预算算委员会会会议，听听取各部部门、子子公司汇汇报下年年度工作作目标和和计划，拟拟订集团团经营管管理总目目标、分分目标和和经营计计划。11月5 日 由集集团董事事长召开开集团董董事会会会议，听听取预算算委员会会执行委委员（财财务副总总裁）关关于本年年度预算算执行情情况及分分析建议议报告、总总裁关于于下年度度经营管管理目标标和经营营计划报报告；研研究确定定集团下下年度经经营目标标和投资资方案。11月155日 由董事事长召开开第二次次董事会会会议，讨讨论通过过集团下下年度财财务预算算方案。11月188日 由集团团总裁召召开第三三次预算算委员

15、会会会议，宣宣布董事事会确定定的集团团下年度度经营目目标、经经营计划划和财务务预算方方案；向向各部门门、子公公司布置置编制下下年度经经营预算算任务。11月200日 各部门门、子公公司召开开预算会会议，根根据集团团年度经经营目标标和财务务预算方方案，对对预算指指标进行行分解，拟拟订各项项初步预预算方案案，并设设定有关关费用的的预算标标准，子子公司预预算方案案需经子子公司董董事会批批准。11月288日 集团预预算委员员会执行行委员（财财务副总总裁）汇汇总各部部门、子子公司的的初步预预算方案案，做成成修正案案，提交交集团预预算委员员会讨论论。11月299日 由总裁裁召开第第四次集集团预算算委员会会会

16、议，讨讨论、修修订各系系统提交交的初步步预算方方案和有有关费用用预算标标准。11月300日 各部门门、子公公司根据据第四次次集团预预算委员员会会议议决议，根根据核定定的有关关费用标标准修订订预算方方案，编编制预算算计划草草案并报报送财务务部。财财务部编编制集团团年度全全面预算算报表，提提交预算算委员会会。12月100日 由总裁裁召开第第五次集集团预算算委员会会会议，讨讨论通过过年度经经营计划划及全面面预算草草案。12月122日 总裁上上报董事事会集团团年度经经营计划划及全面面预算草草案。由由集团董董事会批批准。12月155日 董事事长召开开董事会会会议，讨讨论通过过集团年年度经营营计划与与全面

17、预预算草案案。12月177日 总裁颁颁布年度度经营计计划及年年度全面面预算，由由财务部部书面下下达各系系统、部部门。12月188日 各部门门开始编编制下年年度一月月份预算算，于112月225日之之前分报报财务部部和办公公室。第十三条 每年110月220日前前，预算算执行委委员（财财务副总总裁）应应详尽作作出本年年度预算算执行情情况及分分析建议议报告提提交预算算委员会会各位委委员，同同时准备备预算编编制筹备备事项。第十四条年度预预算编制制前必须须制定集集团经营营计划等等准备工工作，具具体规定定见集团团经营管管理部相相关制度度规定。 第四节 预算算控制和和差异分分析第十五条、控控制方法法原则上上依

18、金额额进行管管理，同同时运用用项目管管理、数数量管理理等方法法。第十六条、在在管理过过程中，对对纳入预预算范围围的项目目由事业业部、部部门负责责人进行行控制，预预算中心心负责监监督，预预算外的的支出由由董事会会直接控控制。第十七条、事事业部、部部门包括括预算中中心都要要建立全全面预算算管理簿簿，按预预算的项项目详细细记录预预算额、实实际发生生额、差差异额、累累计预算算额、累累计差异异额。第十八条、全全面预算算管理过过程中，必必须本着着“先算后后花，先先算后干干”的原则则，以预预算为依依据计算算控制，一一般情况况下，没没有预算算的要坚坚决控制制其发生生，对各各事业部部，部门门的费用用预算实实行可

19、突突破法，节节约奖励励，超预预算坚决决不付，且且预算项项目之间间不得挪挪用。第十九条、费费用预算算如遇特特殊情况况确需突突破时，必必须提出出申请，说说明原因因，经总总裁批准准纳入预预算外支支出。如如支出金金额特别别大，必必须由公公司董事事会审核核批准。第二十条、预预算剩余余可以跨跨月转入入，但不不能跨年年度。第二十一条条、预算算执行过过程中由由于市场场变化或或其他特特殊原因因阻碍预预算执行行时，进进行预算算修正。第二十二条条、提出出预算修修正的前前提。当某一项或或几项因因素向着着劣势方方向变化化，影响响利润及及销售收收入的实实现时，应应首先挖挖掘与相相关的其其他因素素的潜力力，或采采用其他他措

20、施来来弥补，只只有在无无法弥补补的情况况下，才才能提出出预算修修正申请请。第二十三条条、预算算修正的的权限与与程序预算的修正正权属于于公司董董事会。当当遇到特特殊情况况需要修修正时，必必须由预预算执行行单位提提出预算算修正分分析报告告，详细细说明修修正原因因以及对对今后发发展趋势势的预测测，提交交公司董董事会批批准，然然后执行行。第十四条 每季度度末月222日集集团预算算委员会会召开季季度预算算调整会会议，根根据市场场变化情情况及集集团经营营情况对对年度预预算进行行调整。一、预算委委员会执执行委员员（财务务副总裁裁）就本本季度预预算执行行情况、预预算目标标完成情情况及分分析意见见作汇报报。二、

21、各部门门、子公公司就本本季度预预算执行行情况及及下季度度预算计计划方案案作报告告并提供供书面材材料。三、讨论通通过下季季度预算算调整草草案。四、预算委委员会执执行委员员（财务务副总裁裁）根据据季度调调整草案案作出正正式调整整方案，报报总裁核核准后下下达各系系统，总总裁上报报董事会会。第十五条 每月224日各各部门、子子公司向向总裁提提供下月月工作计计划，工工作计划划主要包包括：工工作目标标、主要要工作、时时间进度度表、完完成标准准；向财财务部报报送下月月度预算算。若实实际与预预算偏差差较大时时，企业业可以申申请追加加预算，必必须经按按原审批批程序批批准后方方可执行行。 财财务部汇汇总各部部门、

22、子子公司下下月度预预算，结结合季度度预算方方案和本本月预算算执行情情况，进进行分析析并加注注意见后后报财务务副总裁裁。第十六条 每月228日财财务副总总裁组织织召开月月度预算算分析与与平衡会会议。第二十四条条、预算算的差异异分析预算执行过过程中，预预算责任任单位要要及时检检查、追追踪预算算的执行行情况，形形成预算算差异分分析报告告，于每每月100日将上上月预算算预算差差异分析析报告交交上一级级管理部部门，最最后由预预算编制制中心形形成总预预算差异异分析报报告，交交董事会会。为董董事会对对整个预预算的执执行进行行动态控控制提供供资料依依据。第二十五条条、预算算差异分分析报告告应有以以下内容容：1、本期预预算额、本本期实际际发生额额、本期期差异额额、累计计预算额额、累计计实际发发生额、累累计差异异额；2、对差异异额进行行的分析析；第二十六条条、第二十七条条、新增增项目包包括新产产品开发发及固定定资产更更新改造造的预算算，可按按实际情情况追加加预算。第五节 附 则第十八条 本制度度由集团团财务部部制订并并负责解解释、检检查与考考核。第十九条 本制度度报董事事会批准准后施行行，修改改时亦同同。本制制度自颁颁布之日日起施行行。