企业流程重组之基本业务流程重组概述bfaa.docx

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1、企业流程重重组之基基本业务务流程重重组概述述 基本业业务流程程重组是是关于企企业流程程重组系系列文章章的第二二部分，企企业流程程重组的的第一部部分是基基本数据据分析。在在第一部部分，阐阐述了企企业常用用的一些些基本数数据分析析表以及及常用的的数据分分析方法法，同时时也谈了了些关于于数据使使用的理理念。然然而，企企业流程程重组的的内涵远远非如此此。因而而，在这这一部分分主要讨讨论，将将传统的的基本业业务流程程进行初初步的信信息化改改造的方方案。关关于企业业流程重重组更深深入的讨讨论，将将在系列列文章的的第三部部分现代代企业的的信息化化管理中中进行。如今，企业流程重组是企业谈论的一个焦点，这方面的

2、文章很多，关于企业流程重组的观点也很多。因而，写本文的原因之一，就是为了阐述一下关于这一部分的总的观念，使用各位能更好的理解基本业务流程重组的原则与意义。另外想说明一下，本部分的流程方案并不一定对每个企业都适用，如果企业想进行这方面的操作，请根据企业的情况进行调整。现在的很多企业，在实施企业流程重组方案的过程中都遇到了如下的困难：1 企业不能做出自己的整体重组方案。2 在重组方案实施过程中，深感人员缺乏。3 重组方案总是不尽如人意等等。实际上，如果企业将重组的观念进行转换，很多问题将会迎刃而解。下面就来看看有关企业重组的观念：1 企业现行的管理形式，就是一个很好的重组方案蓝本。实际对任何企业来

3、说，其现有的各种业务都是按照一定的规范与流程在运作的。可能有些人会说了，如果这样，还叫重组吗？实际企业的重组工作就应该从这里开始，请看下面的理由：a) 这是现在国内多数企业信息管理现状的要求。请企业的CIO注意这样一个现状：国内的多数企业是先有了企业现行管理，然后进行信息化的建设的。我们都知道企业的总体规划与管理设计者是企业的CEO，而不是企业的CIO。这也就决定了，如果企业要进行信息化建设，其手段与目标就应该是这样的：通过给企业CEO设计的管理方式提供好的信息服务，使CEO设计的管理形式能因信息的介入，而获得更好的效率，进而提高整个企业的效益，同时也实现了信息的价值。b) 看国外企业信息化建

4、设方案。对于国外企业他与国内的企业不同，他的整体的信息化方案，实际上也是与其企业总的CEO管理相一致的。只不过他们企业的信息化建设在国外经营时就已经变得比较成熟，这样他就能、也应该拿出整体的信息化方案。这时信息化工作就在完成他的一个新的职能，将企业优秀的管理形式复制出去。c) 再谈谈信息化是一把手工程。所有看过信息管理学的CIO都知道这个观点，关于这个观点的理解，他除了能使企业的信息建设，获得更好的支持、更大的执行力度外，还有一个很重要的原因，就是在第一点说到的，只有企业管理层的参入，信息化的服务才能有对象。不然，很可能会是这样的局面，信息化的规范强制要求管理层改变其经营管理方式，如果是这样的

5、情景，其结果不想而知了。2 企业的CIO是一个管理岗位，不是一个技术岗位。对于现在的很多企业来说，信息部更多的被定位在技术上。企业的核心管理层中没有其地位，或者其地位形同虚设。关于这种现状的形成其原因很多。不过CIO自身素质的提高也是其中的一个原因。现在CIO的主要职能被定位在企业整体信息平台的规划和建设上。而根据国内企业的现状，现在的CIO应定位于公司信息化管理的规划与建设上。3 企业流程重组要从管理形式的优化入手。很多企业在做流程重组工作时，都是从所谓的标准管理流程入手，这些流程有的是软件商提供的，有的是从书本上看到的，有的是某著名外企的等等。在这些流程的实施过程中，常常会有很多问题，最后

6、做不下去，这样企业得到的结果往往是：企业管理层不支持，企业的业务太乱，人员素质太低、企业还不能做流程重组，或是企业还不需要流程重组等等。事实上，并不是这样一回事，而是由于现在很多企业的流程重组工作，并不是注重于现有企业工作流程的优化，而更多的是建立全新的工作流程。优化企业的现有工作流程，更多需要企业的CIO们关注企业本身的工作规范，企业本身的人员情况等。而对于重建流程那就要我们多了解现代企业的管理发展情况了。4 在企业流程优化过程中，要注意对企业人员进行新知识技能的培训。在进行流程重组工作中，将可能会对企业员工有新工作技能的要求，这时适当的培训，会使流程重组工作的成功机会大大增加。5 在做流程

7、优化设计时，要敢于打破原来的一些组织结构与职能结构。如果仅仅在原来的结构中进行信息化应用，那将能获得的效果是有限的。在后面的基本流程方案中，可以明显的看到这些。从上面的讨论可以看出，流程重组是一个系统的工作，他的涉及面很宽，但也并不是不可分步进行的。就象上面所说的，流程重组是从现有流程的优化开始，关于优化的程度，企业可根据企业的具体情况进行调控把握。企业流程重重组之数数据分析析概述 对于于数据分分析,我我相信每每个使用用了信息息系统的的企业,都有自自己的理理解.他他们有些些来自书书本,有有些来自自于工作作经验,有些来来自于软软件供应应货.但但就我所所了解的的企业与与信息系系统,他他们对于于数据

8、报报表的定定义;对对数据分分析的一一些基本本的理解解不尽相相同.有有一部分分是真正正的理解解差异,可是有有部分是是由于各各自的名名词不同同而引起起的.另另外,我我认为数数据分析析的真正正理解,是企业业流程设设计的一一个很关关键环节节.因而而,我想想在此对对数据分分析进行行一个简简单的介介绍. 在在进行论论说之前前我想做做几点说说明. 11.在这这里,我我所说的的数据分分析不是是理论上上的数据据分析.主要是是关于数数据分析析应用方方面的问问题.因因而,对对于数据据分析的的数学方方法、数数学理论论,在此此我不会会做很专专业的论论说,对对数据分分析方法法有兴趣趣的人,可以去去找一些些相关的的专业书书

9、籍. 22.对于于不同企企业,数数据分析析在应用用上是不不同的,在此我我主要是是就连锁锁超市类类企业进进行数据据分析的的应用讲讲解.因因而,相相关的例例子在不不进行说说明的情情况下都都是与超超市相关关的.虽虽说如此此,有关关分析应应用的基基本理念念,对于于其它企企业也是是可以借借签的.数据分分析涵盖盖的范围围: 对于于数据分分析涵盖盖的范围围,正确确的理解解是,对对企业一一切可量量化数据据的分析析.在目目前对于于超市来来说,因因为其自自身的销销售形式式,首先先被量化化和管理理的是商商品进销销调存数数据.这这样就使使一些企企业,一一说到数数据分析析就是商商品进销销存数据据,在流流程设计计时,也也

10、是仅根根据商品品进销存存数据来来设计.这样其其信息化化管理效效果就大大打折扣扣. 在对对一些企企业的调调查中发发现,有有些超市市生意在在本地来来说还可可以,可可是被一一些小批批发店,夫妻店店打得喘喘不气来来.在问问他有关关超市的的人数时时,不仅仅经营者者说不清清楚,就就连专管管人事的的也是一一下子说说不上来来.象这这样的企企业就没没法谈人人效分析析与管理理了.这这种情况况在一些些中大型型超市企企业也是是常见的的. 深究究其原因因时发现现,这实实际上是是企业的的信息发发展不平平衡.对对于现代代的连锁锁企业,一方面面人员的的流动比比较频繁繁,另一一方面企企业的地地域比较较宽,这这样在瘦瘦门店强强总

11、部的的连锁企企业中,传统的的人事管管理手段段就不可可避免的的滞后了了.因而而,清楚楚认识企企业数据据分析的的范围是是很必要要的.对对于实现现企业全全面的信信息化管管理,重重组流程程,提高高核心竞竞争力来来说,这这是一个个很基础础的认识识. 前面面说到数数据分析析的涵盖盖的范围围是:对对于企业业一切可可量化数数据的分分析.在在这个理理解上我我们要注注意以下下几个方方面的内内容: 11.对量量化的过过程的正正确认识识. 对于于量化的的必要条条件是:操作相相对的标标准化.请注意意相对对,在在信息应应用中,常有这这样的说说法:企企业管理理乱七八八糟没法法进行信信息化管管理;或或说,要要做信息息化你们们

12、先做好好标准化化吧. 对对于以上上的两种种观点都都有些片片面.在在对一些些企业的的调查中中发现这这样一种种情况(相信有有很多人人有些同同样的感感觉).有些人人说:真真是看不不懂,很很多在管管理上合合符管理理原则,管理得得很好的的企业效效益不好好;有些些企业管管理乱七七八糟,可生意意好得不不得了.实际上上,这是是一个认认识上的的错误,对于标标准化,量化,信息化化管理来来说,他他们都是是一个渐渐进的过过程.他他们有一一个共同同的目标标:使企企业的效效益最大大化.因因而在调调查中,对于那那些所谓谓管理很很乱的企企业,实实际上它它在信息息化管理理的某些些方面是是做得很很好的.不要忘忘了,对对于超市市来

13、说最最先量化化的是商商品的进进销存数数据.对对于这些些企业来来说,他他们在利利用已量量化的数数据方面面做得很很好.虽虽说他们们在综合合量化分分析上还还有一定定的差距距,可是是效益却却得到了了提高.相反,对于那那些所谓谓管理很很好的企企业,虽虽说他的的量化数数据多,但对数数据的使使用上没没有很好好的利用用,因而而在效益益上就差差了很多多. 说句句通俗点点的话:有些企企业因不不知人数数而无法法做人效效管理,有些企企业虽知知道了人人数,可可没有做做人效管管理.相相比较,后者的的成本可可能还要要高些,可作用用一样. 因而,正确认认识量化化与信息息化管理理的关系系,信息息化管理理与企业业效益的的关系.是

14、企业业进行流流程重组组,实现现信息化化管理基基本. 22.分析析已量化化的数据据,根据据需要量量化数据据. 对于于分析已已量化数数据,它它的好处处在上面面我已经经说了.做好这这一点,对于企企业来说说是用最最小的成成本投入入,获得得最大最最快的效效益收入入. 根据据需要量量化数据据,是企企业在有有计划的的挖掘企企业最大大潜力.对于有有很企业业,流程程重组也也好,标标准化也也好,最最后做得得不理想想.其有有部分就就是因没没有把握握好这个个原则.就拿刚刚才说的的企业人人员管理理来说,人力资资源花了了成本与与精力,可是企企业没有有效益,当然,企业没没有效益益个人也也就没有有效益了了.这样样反而会会产生

15、一一些负面面的影响响.因而而根据需需要有计计划的推推进企业业信息化化管理,是企业业顺利进进行流程程重组,实现信信息化管管理的关关键.数数据分析析理解:在数据据分析应应用方面面,我们们应该把把握以下下几个方方面:11.多方方面的考考察数据据,切莫莫将数据据穿凿使使用.对对于一个个数据,它引起起的原因因是多方方面的.因而也也就注定定数据它它能反映映企业多多方面的的情况.正因如如此,我我们对数数据的使使用也应应该小心心,不要要急于下下结论,片面的的看数据据.例如如:对于于企业销销售占比比的分析析.在信信息化管管理咨询询中,有有这样的的一个企企业,他他将销售售占比做做为一个个考核指指标,对对门店人人员

16、进行行考核.开始,他这种种做法对对企业员员工积极极性有了了很大的的促进,对门店店的销售售也有一一定的改改观.可可是一段段时间后后效果还还是不明明显,销销售过了了一段时时间又回回到了原原来的水水平.当当他问我我这种现现象时,我看了了他的几几个门店店的数据据后,我我建议他他将销售售占比看看成是门门店经营营能力的的标尺,然后进进行人员员调配处处理,最最后辅助助人员考考核试试试.这个个企业就就将他销销售好,占比合合理门店店的部分分管理人人员进行行调配.不久,那个原原来占比比不好的的门店的的销售涨涨上来了了.这个个增长不不仅是占占比合理理了,对对于整个个门店各各区销售售都产生生很大的的增长.后来,在与这

17、这个经理理谈感想想时,他他无比深深切地说说,在这这个事情情中,他他有以下下几点深深切的感感受:11).想想不到销销售占比比还可以以这样用用.而且且效果还还这样的的明显.2).对于数数据分析析的威力力这次有有了很深深刻的认认识.33).这这次发现现了一个个人才,对于企企业人力力资源的的合理利利用,有有了一个个真切的的认识.不久以以后,这这个企业业又问了了我一个个问题,为什么么用以上上的方法法并不是是对每个个门店都都有用?这次我我给他做做了些解解释,对对于这种种情况,它产生生的原因因很多,对于外外部环境境相同的的门店,有可能能是因管管理者的的经营能能力的差差异产生生这种情情况,可可是对于于有些门门

18、店,可可能是因因其它因因素,因因而就效效果不明明显了.同时对对于经营营能力来来说,对对于不同同的经营营者也是是各有特特点的.有的在在商品结结构调整整上是强强项,有有的在市市场运作作上是强强项.因因而,产产生的效效果就不不同,对对于现代代的企业业,缺人人才是企企业是问问题.同同时要用用好现有有的人才才,也是是一个很很关键的的问题.这也是是为什么么现代企企业要实实行信息息化,加加强数据据分析,实行EERP计计划的原原因所在在.2.用系统统的方法法处理数数据,不不要孤立立的看数数据.对对于数据据分析结结果的处处理,要要系统处处理.上上次一个个超市经经营者对对我谈到到这样一一个问题题:在管管理中,明明

19、知知道问题题所在,而且也也解决了了很多次次,可是是问题总总是没法法解决,是什么么原因?有关这这一类的的问题,基本上上都是没没有系统统的处理理数据的的问题,也就是是没有重重建合适适的流程程.就用用刚才那那个企业业的物价价管理举举个例吧吧,我到到上面所所谈那个个企业,了解到到他们学学了有关关品类管管理的书书,他们们按品类类管理的的理念,进行了了低价形形象的试试验.他他们组织织了一些些人对数数据进行行了分析析,做了了些调价价.可是是几个月月过去了了,效果果好象不不理想.对于他他的这种种现象,实际有有这样几几个问题题:1).首先先是认识识问题,物价形形象的形形成是要要一段过过程的.这个过过程的时时间,

20、根根据企业业的操作作不同,环境不不同,长长短也不不同.22).对对于物价价形象的的维护必必须有一一个完整整的管理理,不是是不定期期临时组组织些人人分析分分析,调调调价就就能完成成的.这这个企业业将物价价管理简简单化了了.3).对于于建立低低价形象象,不能能孤立看看数据分分析,还还要根据据本地的的市场情情况做调调整,不不然就容容易陷入入单纯价价格竞争争的泥塘塘,这是是企业不不想看到到的.33.围绕绕管理主主题,立立体的进进行数据据研究.对于数数据分析析的研究究,要围围绕一定定的管理理主题.例如,如果企企业要加加强供应应商的管管理.那那么,他他可以对对供货商商在企业业的销售售情况进进行分析析,对其

21、其商品为为企业产产生的利利润进行行分析,对其进进价与同同类供货货商进行行比较,对其供供货能力力进行分分析,对对其服务务进行分分析.只只有这样样,我们们才能很很好的完完成一个个管理主主题.在在调查的的与进行行咨询的的企业中中,对于于大的企企业,有有些问题题还不是是很突出出,这是是店大欺欺客,可可是在一一些中型型的企业业中问题题就比较较突出.与供货货商的谈谈判越谈谈越难,在很多多时候是是硬谈.另外,供应货货销售虽虽大了,可支持持却越做做越小了了.当然然这些情情况的形形成原因因很多,但我认认为,其其中一个个根本的的原因是是:企业业没有效效的数据据,这样样对企业业内部与与供应商商的管理理失控了了.企业

22、流程重重组之常常用数据据分析报报表 周晶 在在我写的的企业业流程重重组之数数据分析析概论一一文中，曾曾说过关关于数据据应用的的一些观观点。在在这里我我想分几几部分来来介绍一一下常用用的数据据报表。对对于这些些报表在在一般的的ERPP系统中中都是有有的，但但其中的的叫法不不尽相同同。在报报表相关关的几篇篇文章中中，我将将尽力从从多个方方面介绍绍报表的的含义。同同时，希希望通过过一些分分析的例例子，使使大家对对报表的的简单应应用有一一个概念念，并能能简单的的使用数数据分析析报表来来处理企企业的一一些问题题。 另另外，在在报表介介绍之前前想说一一下。如如果在使使用报表表过程中中，发现现有问题题时，去

23、去看一下下鄙人前前不久写写的数数据分析析概论，也也许会对对你有所所帮助。当当然，如如果能先先看一下下数据据分析概概论那那就更好好了。 简简单应用用报表，是是会提高高企业效效益的。不不过，如如果想最最大化的的提高效效益，那那就要将将报表融融入到企企业管理理中，这这样就成成了一个个系统的的工程企业流流程重组组的一部部分。另另外，在在现实社社会中，有有很多的的私营企企业，它它们也确确实是以以简单报报表应用用为起点点，开始始现代信信息化管管理的征征途的。 下下面我们们开始来来看报表表：销售占比表表： 某某某销售售占比=某某销销售/总总销售 从从上面的的公式可可以看到到，销售售占比与与总销售售和某类类销

24、售有有关。大大家都知知道这样样的一个个事实:当我们们说某企企业经营营能力很很好时，常常会用这这样的一一个概念念，就是是说这个个企业的的市场占占有率是是多高。对对于整个个市场来来说，企企业的总总销售体体现了企企业的经经营能力力。那么么在企业业总销售售一定的的情况下下，企业业各柜组组的销售售占比，可可以看作作是各部部门经营营能力的的一个指指标。 在在使用销销售占比比分析问问题时，应应该注意意以下几几个方面面的问题题，不然然会产生生笑话的的。1. 要要注意总总销售额额的指标标。因为为总销售售额是一一个企业业，或连连锁企业业某门店店总的经经营能力力指标。下面我们看看个数据据表：（本本文的数数据都是是以

25、真实实数据进进行比例例处理得得来的。）某连锁超市各店日化销售占比表日期：XXXX年7月类别分店月销售额销售占比日化门店一800862.16 26.68%门店二528008.22 30.01%门店三293274.40 40.99%在上面的表表中，如如果只看看销售占占比项，可可能会得得出门店店三的日日化经营营能力最最强。这这样可大大错特错错了。实实际大家家一看都都明白，门门店一是是日化经经营能力力最强的的。在报报表的实实际使用用中，有有很多企企业没有有使用销销售占比比表，就就是因没没有很好好的注意意总销售售额的影影响。2. 关关于对销销售占比比的比值值的认识识。对于有没有有所谓的的标准占占比比例例

26、？我想想是没有有的。对对于一个个企业来来说，使使用数据据分析的的目的是是发挥企企业更大大的潜力力。从这这一点上上看，企企业可以以通过对对销售占占比的分分析，发发现自己己经营能能力最强强的组合合在哪里里。然后后，想办办法将其其复制到到整个企企业，这这样就成成功了。对对于连锁锁企业，这这种复制制所产生生的效益益是非常常巨大的的。那么对于一一个连锁锁企业怎怎样去找找到这样样的组合合，下面面举个例例子：某连锁企业占比分析表日期：XXXX年7月类别分店月销售成本销售占比日化门店一800862.16 26.68%门店二528008.22 30.01%门店三293274.40 40.99%针棉门店一1993

27、87.02 6.64%门店二112141.49 6.37%门店三109211.30 15.27%五金百货门店一320047.65 10.66%门店二236722.57 13.45%门店三135386.35 18.92%文化玩具门店一112542.75 3.75%门店二88106.65 5.01%门店三61908.58 8.65%服装门店一335029.52 11.16%门店二300169.22 17.06%门店三85279.26 11.92%鞋帽门店一329855.48 10.99%门店二114576.09 6.51%门店三 0.00%非食品合计门店一3001499.34 100.00%门店二

28、1759723.37 100.00%门店三715407.66 100.00%在上面的销销售占比比报表中中，可以以看出在在非食品品总的经经营能力力上，门门店一是是排在第第一的；同时，还还应该看看到，对对于门店店二的服服装，有有那大的的异常。这这样，对对于公司司的非食食品部门门的经营营，其最最佳组合合在门店店一；同同时，对对于门店店二的服服装，也也要进一一步分析析观察，这这里的组组合，经经营能力力比门店店一强。在上表中，还还可以看看到，在在针棉的的经营上上，门店店三的组组合比门门店二强强，这个个组合也也可以列列入公司司注意的的对象。（实实际的情情况与分分析的一一样。）找到了企业业自己经经营的标标尺

29、，然然后，总总结推广广就不多多说了。3对销售售占比差差异原因因要认真真分析。为什么认真真分析销销售占比比差异的的原因呢呢？因为销售占占比是经经营能力力的表现现。但对对于经营营能力来来说，它它的范围围很大，有有外部的的因素，有有内部的的因素,有人为为的,也也有市场场的。如：公司畅畅销商品品缺货严严重，这这有可能能是公司司的管理理不到位位，导致致员工补补货不及及时；也也有可能能是部分分供货商商供货能能力有问问题；还还有可能能是公司司的财务务结算出出了问题题，使用用企业与与供货商商的关系系有些紧紧张等等等。从经营战术术上讲，对对问题的的原因分分析只有有很具体体时，才才能真正正的转换换成经营营的行动动

30、。最后，想再再说一句句，对于于数据的的认识，我我们要立立体的看看。就象象销售占占比，虽虽说它反反应了企企业的经经营能力力，不过过它不是是经营能能力的唯唯一指标标，大家家都知道道，对于于企业来来说库存存与销售售是息息息相关的的，如果果库存不不合理，说说经营能能力强是是不合适适的。企业流程重重组之常常用数据据分析报报表(二二) 在开始始讲数据据分析报报表之前前，想再再次说一一下：市市场是复复杂多变变的，数数据报表表是对企企业经营营现状的的反应，但但其所反反应的还还是表象象，如果果要真正正使用好好数据分分析报表表，还要要对其产产生的原原因,进进行进一一步分析析。不要要简单的的穿凿、机机械的使使用报表

31、表。要对对数据分分析有信信心。在前前面的文文章中，讲讲了数据据分析的的销售售占比表表。下下面来说说一下毛毛利率、毛毛利分布布率与综综合毛利利率。1毛利率率对对于毛利利的计算算有两种种方式，它它们的计计算如下下：回减毛毛利率=销售毛毛利/销销售额 或顺加毛毛利率=销售毛毛利/销销售成本本对对于这两两种毛利利计算在在理论上上都是正正确的，对对于数据据分析来来说，一一般我们们都是用用的回减减减毛利利。要注注意的是是，现代代零售企企业有很很多都是是采用进进价批次次核算。因因而，常常有企业业在分析析时对销销售成本本与销售售额这两两个数据据用混，使使得公司司几个部部门的数数据不一一致。另另外在业业务员谈谈

32、判时，一一般供货货商说给给企业的的毛利率率是指的的顺加毛毛利率，顺顺加毛利利率比回回减毛利利率高。曾曾在做管管理咨询询时就发发生过这这样的情情况，业业务在谈谈判时得得到二十十几点的的毛利，可可是实际际企业计计算时只只有十几几点毛利利，而业业务不明明白其中中的原因因，一直直以为是是因商品品促销影影响了毛毛利率。对于顺加与回减毛利率之间的关系是这样的：1/回减毛利率=1/顺加毛利率+12部分毛利分布率:部分毛利分布率=总销售占比*部分毛利率=部分销售毛利/总销售其中，对于一个门店来说，总销售就是门店的总销售，部分就是商品的类别或者柜组。同样如果对于某个大类来说，总销售就是此大类的销售，部分就是此大

33、类所含的中类或小类。这个值体现了，相对总体销售，毛利在各部分的分布情况。特别注意，这个值与部分综合毛利率是不同的，对于部分综合毛利率，其计算如下：部分综合毛利率=部分毛利/部分销售额从这可看到，部分毛利分布率与部分综合毛利率比较，在数值上前者要小。另外，对于部分综合毛利率只与毛利产生的直接部分销售有关。而对于部分毛利分布率，其与总的销售额有关，这个值正好体现了实际经营过程中，企业业务的各部分相互影响的关系。它实际上可以看成是总的综合毛利的一个分解，关于这点将在下面进行论说。3综合毛利率:综合毛利率=总毛利/总销售我们知道，对于总毛利可以看成是各部分的毛利之和：因而，就会有这样的关系：综合毛利率

34、=各部分毛利分布率之和下面来看一下有关毛利分布率的一张报表: 看到以上的报表，对于那些老商业，一定会有很多的感触。在今后的信息化管理中，会在多方面对这张报表进行使用，那时还会对其进一步讲解。在这里，只做些简单的介绍。对于这个报表，在以下几个方面，我想经营者应该有个明确的认识：1 企业可以通过对经营结构的调整，来得到更好的利润收入。从上面的报表中，可以看到：对于这个企业的食品类，它在各个门店的利润都不高，但这个企业的综合业绩还是不错的。对于门店一，主要因为其非食品的市场占有强。而对于第二个门店，它的主要利润来源是生鲜。记得，保洁公司推行的品类管理中，有个商品陈列原则，认为销售好的品类商品应陈列得

35、宽点，位置要好点。从顾国建的超市管理中，可以知道，有这样的现象，对于商品，由于其陈列位置的不同，其销售会有很大的差别。那么要怎样看待这样的事呢？实际对于企业来说，利润是第一位的。因而，对于上面的情况，应该是这样来做，通过调整，改变销售占比，由此改变毛利分布，得到最大利润。当然，如果要做到这一步，必须按类别将毛利分布表做到单品。2 零售企业如何根据市场情况，进行差异化经营。在做调查与咨询中，有很多企业他们都知道在市场竞争中，要走差异化经营的道路，做强自己的特长项，可是在具体的经营与决策时，常不知道如何进行。在激烈的市场竞争中，常是赤膊上阵，打得头破血流。对于以上数据来源的企业，他的这两个门店是在

36、不同的城市，在门店二的城市中，其本地市场的服装与鞋类经营很强。这个企业在进入这个市场之初，在这两个方面进行了很大的努力，可是效果不好，甚至曾有要退出本地市场的可能。后来，调整了经营的思路。在本地市场弱的生鲜上入手，这样使这个企业在本地站稳了脚跟。然后他们再在其总体的发展方向-服装和鞋类上进行不断的加强。现在，他的服装方面在本地有了一定的改善。同时，由于这个市场上得到的经营经验，使他在其它门店的相关项目上获得了不错的效益。这也是一种成功。有关毛利分布的报表，还有很多种用法，如做为计划管理的一个指标，做为业绩考核的一个指标。 (周晶) 企业流程重重组之常常用数据据报表分分析(三三)在零售管理理中，

37、不不论是现现在，还还是以前前大家都都很关心心商品库库存管理理指标。本本文将介介绍一些些与商品品库存有有关的数数据分析析报表。1.商品周转率:商品周转率的计算，在以前，由于没有现在这样的信息技术手段，对于商品周转的计算是这样的：商品周转率=日平均销售额（按月统计）/（月期初库存+月期未库存）/2*100%以上方法计算简单，容易使用。在使用了信息技术之后，对商品周转率的计算就更精确了。其计算公式如下：商品周转率=日平均销售额（按月统计）/日平均库存（按月、按售价计算）*100%商品周转指标一直是反应企业经营管理能力的一个重要依据，它反应了企业一段时间内的库存商品结构情况。因而，这是一个用于经营决策

38、的指标。然而，在经营控制与调整中，实践证明：商品周转率指标有些不好用。如果要将这个指标直接用到控制与调整中，就要使用这样的数据-我们就称其为实时库存周转率吧，这个数据企业管理者很容易的操作。同时这个数据计算简单，既使现在软件系统还没有这样的报表，也不怕，用手工它也很容易制作。另外要说明一下，对于在后面例举的报表中，可能会把商品周转率与实时库存周转率混用，这样做的原因在于，实时周转与商品周转的关系就好象是平均价与单品价一样。当我们要看一段时间的综合指标时，就用商品周转率这样就得到相关的平均指标。当要做实时的操作时，用实时周转率替代商品周转率，这样就可得到相关的实时指标。下面是实时库存周转率的计算

39、方法：实时库存周转率=日平均销售（向前按四周统计）/当前库存售价额*100%2.商品周转天数：商品周转天数=1/商品周转率它反应了，企业的库存商品如果按目前的销售情况，要多长时间才能变现。这个指标是商品周转率的倒数。在后面的报表例子中，我们会看到，这个指标在使用中比周转率指标更让人易于理解。3.交叉率：（库存投资回报）交叉率=商品毛利率*商品周转率=日平均商品毛利额（按月计算）/当前库存售价额*100%对于交叉率的理解，要注意下面几点：1.对于交叉率来说，它一般针对单品。对于类别来说可以将商品毛利率，改为综合毛利率计算出交叉率。2.交叉率是表现库存资金结构是否合理的一个很重要指标。为什么这样说

40、呢？让我们来看一种商品，如果其它条件相同，其毛利率越高投资收益就越好，也就是越挣钱。同样，对于毛利一样的商品，那就看谁周转越快谁就越挣钱。因而，这个值它体现了一个库存商品的赢利能力。对于这一点，我们也可从第二个公式中看出来。分子是这个商品的每天平均赢利，分母是当前库存的售价金额。3.对于这个指标，用一个很通俗的话来说，它表现了企业库存资金，每天能为企业挣多少钱。以上所说的都是与企业库存管理相关的一些数据报表，一般它们会在同一张报表中出现。下面就以上所说内容看两张报表。这两张来自于一个企业的两个门店，由于考虑到数据报表的现实性，没有将数据进行处理，因而从报表上我们可以看到负库存，错库存等现象。今

41、后在企业使用这些报表时，也可能就是这样的情况。报表分析的是一个有关非食品中的小类。其销售统计时间段是四周（28天）。下面请看报表：如果了解了上面的数据分析指标，这样的报表一出来，相信所有的企业管理者都能看到其中的优劣来。同时会有很多的处理手段，在企业的管理中，管理者常常困惑的不是用什么手段来处理问题，而是不知企业的真实运行情况。对于这张报表不进行全面分析，因如果要全面分析，将要结合企业的一些实际情况。简单的看，可以看到以下的几点：1门店一的资金每天1元挣1分8，而门店二每天1元挣0.3分。因而门店每28天的获利为：门店一：1.840%*2071.3*28=1067 元门店二：0.371%*58

42、95.6*28=612.3 元2对于这两个门店的商品周转天数：门店一为15天，而门店二为75天。关于哪些商品要处理在报表上可以看得很明白。3请特别注意：对于以上报表反应的问题，仅仅简单做库存处理是不够的，还要仔细分析一下为什么门店二不好卖。处理库存是一个方面，而提高此小类的市场占有，是另一个很重要的内容。在以后的报表分析中，还会说到有关调整商品的结构，提高市场占有的问题。企业流程重重组之常常用数据据报表分分析(四四) 上篇讲讲解了与与库存有有关的几几张分析析表，在在这部分分将介绍绍几个与与商品调调整有关关的分析析表。对对于商品品结构调调整的管管理过程程，实际际是一种种经营策策略的实实现过程程。

43、因而而，仅仅仅用本文文中提到到的分析析表来完完成对商商品结构构的调整整管理是是远远不不够的。再再者，对对这些分分析表的的使用，也也会因企企业的情情况不同同而产生生不同的的运用。 11.商品品ABCC分析/销售排排行分析析:这二张张数据报报表，虽虽说叫法法不同，但但其反应应的内容容是大同同小异的的。关于于这二张张表，有有以下的的两方面面必须进进行说明明：一方面面是这个个报表的的理论根根据：在这这一点上上对于老老商业都都知道，在在商品销销售规律律中有一一个200/800原则。正正因有此此原则，企企业在经经营管理理中，对对不同的的商品要要施以不不同的管管理策略略。如:在补货货时对220商品品重点关关

44、注，在在陈列时时对200商品进进行适当当处理等等；同时时，不仅仅重点商商品对企企业影响响比较大大，那些些销售最最差的商商品，如如果不能能及时的的处理，也也会给企企业带来来很大的的损失。20商品有些书上又称其为重点商品。随企业管理的深入，企业对商品的销售分类，不能满足于20/80的分析，希望管得更细点，将商品分为重点、次重点、一般等。这样就有了商品的ABC分析。ABC分析可以根据事先设定好的百分比，对商品进行排行分类。从上面的说明可以看出，对于这二张分析表，实际分析的内容是一样的。后一张表进行了自动的销售分类，使用时要方便点。对于销售排行分析第二要说明的问题：是关于排行的标准问题。从前面的数据报

45、表分析中，可以知道，对于一个商品销售排行，至少有如下的标准：按销售额、按销售数量、按交叉率、按毛利额等。对于究竟按什么标准是合适的，现在有很多种观点。对于大多数信息系统一般都支持所有的排行标准，企业想怎样排就怎样排。但实际就企业的商品销售分析来说，一般还是按销售额排好些。其中有以下几个理由：(a)做商品排行分析时，是针对同一类商品进行的，对于同一类别的商品，其毛利与销售额在正常的情况下是基本一致。（对于部分形象商品，差别会大点。）(b)对商品管理，是由很多方面的组成，但各个方面应各司其职。如对于商品库存的管理，可以根据商品周转的表管理；对于商品资金占用情况，可以根据交叉率的表来管理；对于商品的

46、毛利额，可以利用毛利分布率表来管理；对于商品的定价，可以根据价格带分析表来管理等。而对于销售排行表，就希望根据销售情况分析，找到好的商品调整策略，使企业能得到更好的市场份额。(c)对于商品的分析管理，不可能用一、两张分析表来完成。要想做好这点，是需要综合的利用数据分析表，同时配以适当的管理体系。这在数据分析概述中有说明。(d)从多方面排行，是不是一种更好的方式，理论上说是更好的。但是实际管理中，这样做很可能会产生误导。坚持在不同目标的管理中，使用不同报表的原则，应是较好的选择。如：对交叉率排行表，可以在库存管理时，在交叉率表中实现它。这样企业会获得更为清晰的管理思路。基于以上的原因，这儿所说的商品销售排行，指的是以按销售额为标准的排行表。因这张数据报表很简单，就不列表举