企业并购后的人力资源整合策略bdex.docx

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1、企业并购后的人力资源整合策略 潘峻一、企业并并购及管管理整合合企业并购是是企业发发展的战战略手段段之一，许许多成长长中的企企业特别别是民营营企业经经过一段段时间的的积累后后，企业业为了得得到快速速成长、实实现规模模效应、缩缩小和竞竞争对手手差距、扩扩大行业业影响力力、获取取核心研研发团队队等等，使使用并购购手段来来实现企企业的快快速扩张张愈来愈愈频繁。而而为了确确保一项项并购的的成功，兼兼并方派派出合适适工作团队队及利用用中立第第三方对对被兼并并企业作作尽职调查查，制定定合适的的并购方方略与并并购整合合策略具具有重要要意义。并购的管理整合是指企业在进行并购后，以战略规划为原则、以市场为导向、以

2、制度创新为基础、以技术创新为手段的企业商业模式、组织架构、技术研发、人力资源、企业文化、运营方式等系统性的整合过程。目前在企业并购的实操中，越来越多的企业认识到了并购后整合的重要性，特别是人力资源的整合策略对于实现并购战略的重要性，通过企业并购实现人力资本的增值，获取核心员工的支持，强调知识资源等软实力的整合力度已愈来愈成为并购的主要动机及价值导向，越来越多的并购企业开始重视人力资源整合，通过人力资源整合经验的分析总结找到有效的整合对策，在人力资源整合实操中不断引人人力资源管理新理念、新工具、新手法已成为人力资源主管的工作重点。人力资源整合工作的重点在于被并购企业人员的安置调整；劳动力队伍重建

3、、劳动合同协议及其管理，企业高层管理人员选聘和匹配；并购主体绩效管理体系的延伸；被并购企业建立新的薪酬激励机制；对企业制度体系进行梳理调整、补充、延伸；并购中辨别、保留、调整和管好核心员工；并购时空降高层团队的选聘；并购中的沟通平台建设及维护、并购整合的全过程员工良好沟通；新企业组织架构的调整和人员编制、制定过渡期的人员保留、离职计划及合同管理等。二、目前企企业并购购中人力力资源整整合存在在的主要要问题：在人力资源源整合实实操中的的存在的的典型问问题有：对企业业并购、资资产重组组后的人人力资源源缺乏系系统规划划，员工工看不清清职业前前景；没没有一个个统一的的考核体体系，缺缺乏切实实有效的的激励

4、基基础；没没有形成成有效的的激励机机制，员员工积极极性受挫挫，士气气下降；优秀人人才大量量流失，业业务发展展受阻；重组方方对被重重组对象象的优越越感，造造成后者者的不合合作态度度；重组组双方管管理层无无法迅速速形成相相互协作作的团队队，工作作上各自自为政，上上下级及及同级之之间缺乏乏必要沟沟通与协协作；人人力资源源的整合合没有帮帮助企业业在重组组以后吸吸引并留留住人才才，影响响了企业的的持续发发展。1、并购双双方没有有认识到到人力资资源整合合的重要要性在企业并购购及并购购整合实实操中，许许多企业业特别是是并购工工作团队队通常会会把并购购整合工工作的人人员、经经费、时时间等重重点资源源放在了了对

5、于企业业宏观环环境分析析、行业业分析、竞竞争对手手的出价价预测、收购方案以及价格的谈判策略上，而对并购整合的系统性工作关注过少，出现低成本收购、高成本运营的局面，甚至由于整合不力导致并购方母体经营陷入困境的局面。对人力资源整合的力度应当像重视战略整合和财务整合一样要化大力气，要像流程重组、文化融合一样统筹解决，对人力资源整合的意义要放在战略的高度来加以理解。现代企业竞竞争的实实质是人人才、人人才团队队及人力力资源管管理水平平的竞争争，人力力资本是是企业的的核心资源源，尤其其是企业业高层管管理团队队、骨干干市场营营销人员员、高级级技术研研发人员员、现场管管理人员员和熟练练技师队队伍是企企业核心心

6、竞争力力的体现现，企业业并购实实操中，如如何整合合并购双双方的人人力资源源是并购购企业所所要解决决的首选选课题，而而有效地地整合并并购双方方的人力力资源是是企业并并购是否否真正成成功的重要标准准之一。2、不重视视人力资资源的尽尽职调查查工作在并购实操操中，许许多并购购企业没没有充分分重视并并购中的的管理整整合总体体安排，更更缺少适适用的人人力资源源整合计计划，对对人力资资源的尽尽职调查查工作认认为可有有可无。往往往并购购协议签签订之后后，整合合计划才才开始筹筹划，人人力资源源主管参参与的时时间更晚晚，往往往人力资资源主管管对于并并购的总总体计划划安排、整整合策略略了解很很少，甚甚至还没没有并购

7、购目标方方了解的的信息多多，在并并购协议议达成之之后，才才象征性性开始对目目标企业业的调查查工作，也也没有请请权威性性第三方方对并购购目标的的人力资资源整体体情况作作尽职调调查，也也很少投投入资源源对目标标企业的的人员结结构及绩绩效薪酬酬体系进进行分析析，找到到两个企企业绩效效薪酬的的异同点点，也没没有对目目标企业业的招聘聘培训体体系进行行评估。由于事先缺乏周密的策划，使人力资源整合工作有很大的随意性和盲目性，结果是整合速率极慢，整合成本太高！3、并购整整合团队队中缺乏乏人力资资源经理理对人力力资源整整合全程程负责在一个规范范性的并购购人力资资源整合合实操过过程中，涉涉及到方方方面面面的人员员

8、：目标标企业的重新聘聘用的中中高层管理理团队、目目标企业业的基层管管理人员员及核心心员工；并购主体体母体企企业派出出的工作作团队，包包括目标标企业的的新任经经营管理理高层团团队、财财务总监监、整合合专职人人员；并并购整合合中的中中介机构构例如会会计事务务所、律律师事务务所、管管理咨询询公司顾顾问团队队等。而在整整个并购购整合中中往往缺乏乏人力资资源经理理全程参参与、对被并购购企业的的整合工工作中，双双方中高高层管理理团队往往往更关关注恢复复经营、启启动生产产、研究究市场、新新技术新新工艺的的引入、确确定投融融资策略略、制定定资金费费用的内内控措施施等等，与人力资源整合工作相比，管理团队更加关心

9、新企业的新项目筹备、新产品投放时机、产品利润率、市场占有率和顾客满意率等等。4、缺乏良良好的沟沟通平台台企业整整合过程程特别是是整合的的前三个个月内，并并购企业业的双方方管理团团队、特特别是被被并购企企业的各各层级员员工都迫切想想知道并并购整合合的最新新进展，想想知道新新公司未未来的发发展方向向和经营营目标，也也关心并并购主体体的整体体实力，关关心母体体企业的的资源投投入，员工想知知道各自自在新公公司中的的末来位置置，关心心自已和和并购主主体企业业的薪酬酬是否一一致，关关心自已已的工作作汇报关关系，当当初的团团队配合合是否发发生变化化等；在在整合实实操中，员员工往往往得不到到这方面面的真实实信

10、息，并并购双方没有有建立顺顺畅的正正式沟通通渠道，信信息的传传递和反反馈都会会出现很多多问题；对于文文化差异异大的企企业并购购整合中中，由于于企业高层层团队的的经营理理念、待待人处事事方法，习习惯风气气的差异异、由于于高层主管管调整、组组织结构构的变化化、制度度和流程程重新梳理理、员工绩绩效考核核的重新新设定、定定岗定编编及富余余人员的的安置等等都需要要方方面面面的深深度沟通通，不然会引引起企业业文化层层面的冲冲突，增增加了整整合困难难。三、要重视视企业并并购中的的人力资资源尽职职调查企业并购是是项复杂杂的系统统工程，而而并购的的成功与与否取决决于众多多因素。并并购方对对目标企企业了解解的深度

11、度和广度度是其中中重要的的因素之之一。并并购方对对目标企企业进行行必要的的调查，有有助于并并购方对对于目标标公司方方方面面面有一个个透彻的的了解。在在并购实实操中，一一些并购购方对目目标企业业的人力力资源尽尽职调查查重视不不够、调调查范围围不全面面、调查查项目有有缺失、调调研团队队信息整整合分析析能力不不足、尽尽职调查查报告分分析不透透彻、调调研团队队和管理理整合团团队配合合沟通不不够，并并购整合合核心人人员变动动等等都都可能给给并购的的成功操操作代来来不利影影响，而而有些并并购方盲盲目自信信，仅凭凭自己对对目标企企业的初初步了解解以及直直觉就作作出最终终的决定定，结果果陷入困困境。还还有一些

12、些目标企企业的管管理团队队不理解解尽职调调查对于于并购方方的重要要性，也也不理解解尽职调调查对于于促成并并购交易易的重要要性，采采取抵制制或者消消极的态态度，致致使并购购谈判及及交易失失败等。对目标企业的尽职调查内容主要包括企业的沿革与历史、企业所在的区域、企业所在产业，企业的主营产品、企业的营销方式、制造水平、财务现况与财务制度、研究与发展机构设置、技术力量等各种相关的问题。在并购之前，购买方就应该对目标公司的人力资源状况进行一个综合诊断，调查公司的组织结构图、人员配置、绩效薪酬福利制度，最关键的是对高层及核心员工有一个预测性分析，分析高层团队及关键员工的能力状况、现有薪酬水平及薪酬期望、薪

13、酬满意度、综合管理能力素质、行业经验及工作经历，为留住聘用高层团队人员打下基础。因为有效的成功地留住关键人员是并购企业后人力资源整合的的中心任务。人力资源尽尽职调查查的主要要目的：掌握目目标企业业组织架架构、人人员结构构和职责责分工、掌握目目标企业业高层管管理团队队的特长长、分工工、运作作机制、分析目目标企业业的人力力成本、诊断目目标企业业人力资资源体系系的主要要问题、掌握目目标企业业绩效薪薪酬管理理体系、掌握目目标企业业的培训训招聘工工作、了解目目标企业业管理团团队和员员工对并并购的态态度、汇编目目标企业业目前管管理制度度、初步规规划目标标企业高高层管理理团队的的聘用思思路及各各层级员员工使

14、用规划划。人力资资源尽职职调查内内容包含含行政、制制度、薪薪酬福利利、合同同、文宣宣资料、车车辆、住住房、政政策、会会议纪要要、年度度工作总总结、年年度工作作计划、部部厅局相相关政策策法规、企业文化、企业历史沿革、现有在岗职工和离退休职工人员名册、部门及科室设置、人员结构包括在册员工、在岗员工、技术人员、职称、骨干技术人员来源等；高层管理团队及分工；各职能部门主管以及职责；分支部门和办事处情况等；企业年员工工资总额、员工宿舍管理、相关劳动关系诉讼情况等。四、企业并并购后人人力资源源整合策策略1、选择合合适的人人力资源源整合人人员在人力力资源整整合的过过程中，选选派合适适的主管管人员是是并购成功

15、功的重要要环节，并购购企业要要对被并并购企业业人力资资源进行行高效率率整合的的有效办办法就是从并购购方选择既具有有人力资资源管理理能力又又理解最高高管理层层意图的的人力资资源专业业人员，而而且最好好是从并并购开始始谈判时时就开始始人力资资源整合合的策划划；对于于被选派派的人员员要具有较较高综合合素质，能能取得并并购双方方及相关关利益者者的信任任，要善善于和各各层级员员工特别别是被并并购企业业员工的的沟通。2、加强沟沟通在整个个人力资资源整合合的过程程中，沟沟通占据据着相当当重要的的位置，可可以说，并购整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通平台的缺乏和沟通不畅造成的。并购方应采取多种形式建立正

16、式沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，使被并购各层级员工都有合适的渠道表达自已对并购后工作安排意愿、薪酬是否满意、可获取并购方高层经理的电话号码、电子邮件地址等信息。3、并购企企业如何何留住核核心员工工在企业并购购中，高高层级员员工离职职主要有有以下原原因：权权力下降降、工作作不开心心、薪酬酬待遇没没落实、没没有发展展空间和和机会、工工作压力力太大、目目前安排排职位不不符合个个人长期期发展方方向、感感觉公司司氛围变变化太大大、寻求求自已更更大的发发展空间间等等。企业核心员工主要是指企业高层管理团队、骨干市场营销人员、高级技术研发人员、现场管理人员和熟练技师、特种技术工人等。核心员工作为企

17、业中最重要的员工群体，是最重要的企业资源，并购中人力资源整合阶段，应当采用措施，留住并管理好核心员工，降低被并购企业关键人员的流失率。现代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，特别是高级专业人才和人才团队之间的竞争，作为一个公司而言，高级技术、研发、品管、设计、经营、客户服务采购、财务、人力资源管理人员的缺乏越来越影响企业的发展，企业倾向于吸引和培养核心员工作为企业核心竞争力之一。在人力资源整合中，积极构建优秀员工事业发展的平台，让员工不断提高自身素质技能，在事业上获得新的突破，建立战略性的人力资源管理机制，从选人、用人、育人、留人等四个方面完善企业人力资源管理，建立好留人机制，真正做到待遇留人

18、，感情留心，事业留魂。 4、重新构构造人力资资源管理理体系随着并购双双方的融融合，被被并购企企业不可可能延用用原有的的人力资资源管理理体系，也也不能照照搬并购购主体母母体公司司的人力力资源管管理体系系，两者者都已经经不能适适应公司司发展的的要求，鉴鉴于此有有必要进进行人力力资源管管理体系系的重建建工作：包含进进行人力力资源管管理诊断断；组织织设计优优化、职职位体系系设计、部部门职能能、岗位位职责明明确；流流程梳理理优化；绩效管管理体系系设计；薪酬管管理体系系设计；招聘培培训管理理体系；员工职职业生涯涯规划；员工素素质提升升的系列列培训：包含理理念、技技能、素素质培训训，将员工工个人发发展同组组

19、织中其其他员工工发展、企企业发展展结合在在一起，有有利于被被并购企企业员工工重新建建立归属属感，提提高员工工对管理理团队以以及企业业规章制制度的满满意度，减减少核心心员工流失失。 人力资资源整合合的具体体措施包包括：加加强变革革意识、创新意识、市场意识、团队意识和忧患意识的培养；尽快对部门设置进行合理调整、明确部门职责、尽快定岗定编、编写新的职务说明书；加强文化建设，注意由于文化差异导致的人力资源管理方案政策制度的适用性；建立建全各项规章制度，梳理业务及管理流程，提高规范化管理水平；建设科学的绩效薪酬管理体系，实行科学的绩效考核，建立高效规范的工作流程等。潘峻先生硕士，资深深企业管管理顾问问，

20、高级级培训师师。曾任任职于国国家大型型设计院院、金美美和卧龙龙等集团团性民营营企业和和专业咨询询公司。历历任项目目经理、项项目总监监、副总总经理、总总经理，在在企业并并购管理理整合、企企业人力力资源管管理、企企业发展展战略、国国家政策策行业分分析、项项目管理理等方面面有较深深的理论论修养及及丰富的的运作经经验，曾曾为国内内多家知知名企业业提供过过并购整整合、人人力资源源、项目目投资和和战略管管理咨询询服务。潘先生曾应邀为青岛海尔、浙江志高机械、新疆广电、苏州迈科、上汽通用五菱、中铝国际、浙江卧龙集团、广西正菱集团、广西五菱集团等企业和机构做企业并购管理整合、企业发展战略与组织变革、集团化管理、项目管理等培训课程，是多家公司和机构特约顾问和培训师，有几十家公司内训的讲课经验、累计培训人数达上千人。9