利润管理bacj.docx

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1、 利润中心入门指指引1利润中心的实施施背景2利润中心的运作作机制3综合性公司的利利润中心制度度4对企业中利润中中心地位的一一点思考6什么类型的公司司适合利润中中心制度8信息中心变成“利润中心”9利润中心的实施施类型12利润中心与功能能性组织优缺缺点之比较13案例:惠普公司司的利润中心心组织16管理部门变利润润中心19利润中心如何分分摊费用20门市销售的利润润中心制度21利润中心书籍推推荐23利润中心入门指指引概念 指既对成本本承担责任，又又对收入和利利润承担责任任的企业所属属单位。由于于利润等于收收入减成本和和费用，所以以利润中心实实际上是对利利润负责的责责任中心。这这类责任中心心往往处于企企

2、业中较高的的层次，一般般指有产品或或劳务生产经经营决策权的的部门，能通通过生产经营营决策，对本本单位的盈利利施加影响，为为企业增加经经济效益，如如分厂、分公公司益既有独独立经营权的的各部门等。利利润中心的权权利和责任都都大于成本中中心。 责任任对象 利润中中心的利润是是按照利润中中心所能影响响和控制的可可控收入和成成本来计算决决定的，那些些在其经营活活动范围内发发生或取得但但不直接有关关或不可控的的收入和成本本，则排除于于利润中心的的利润计算之之外。 类型型 利润中心可可以是自然的的，也可以是是人为的。 自自然的利润中中心是指在外外界市场上销销售产品或提提供劳务取得得实际收入、给给企业带来利利

3、润的利润中中心。这类利利润中心一般般是企业内部部独立单位，具具有材料采购购权、生产决决策权、价格格制定权、产产品销售权，有有很大的独立立性，如分公公司、分厂等等。它可以直直接与外部市市场发生业务务上的联系，销销售其最终产产品和半成品品或提供劳务务，既有收入入，又有成本本，可以计算算利润，将其其完成的利润润和责任预算算中的预计利利润对比，评评价和考核其其工作业绩。 人人为的利润中中心指在企业业内部按照内内部结算价格格将产品或劳劳务提供给本本企业其他责责任中心取得得收入，实现现内部利润的的责任中心。这这类利润中心心的产品主要要在本企业内内转移，一般般不与外部市市场发生业务务上联系，它它们只有少量量

4、对外销售，或或者全部对外外销售均由企企业专设的销销售机构完成成，如各生产产车间、运输输队等。由于于人为的利润润中心能够为为成本中心相相互提供产品品或劳务规定定一个适当的的内部转移价价格，使得这这些成本中心心可以“取得得”收入进而而评价其收益益，因此，大大多数成本中中心总能转化化为人为的利利润中心。 人人为的利润中中心本来应是是成本中心，为为了发挥利润润中心的激励励机制，人为为地按规定的的内部结算价价格，与发生生业务关系的的内部单位进进行半成品和和劳务的结算算，并以结算算收入减去成成本算得利润润，与责任预预算中确定的的预计利润进进行对比，进进而对差异形形成的原因和和责任进行剖剖析，据以对对其工作

5、业绩绩进行考核和和评价。对人人为利润中心心，内部结算算价格制订得得是否合理，是是能否正确考考核和评价其其工作业绩的的关键。 条条件 要使利润中中心发挥应有有的作用，利利润中心一般般应具有如下下三个条件： (1)利润润中心主管人人员的决策，能能够影响该中中心的利润； (2)利润润中心的生产产经营活动有有相对的独立立性； (3)利润中心利利润的增加，能能提高企业的的经济效益。利润中心的实施施背景利润中心的涵义义 利润中心（PProfittCentter）也称称为事业部（BBusineessDiivisioon），或策策略性事业单单位，通常是是指一企业内内部存在两个个以上可以独独立计算盈亏亏的单位或

6、事事业部门。事事业部的负责责人掌管这个个“自给自足足的公司”，包包括产品开发发、制造、销销售及财务、人人事等各项活活动。换言之之，事业部形形同“大公司司”里的“小小公司”，负负责人必须对对营运的结果果盈或亏亏，其经营者者尚必须对盈盈亏负责。所所以，利润中中心亦可称为为“责任中心心”。因此，利利润中心具备备了两项基本本特性： 1、独独立性利利润中心对外外虽无法人资资格，但对内内却是独立的的经营个体，在在产品售价、采采购来源、人人员管理及设设备投资等，均均享有高度的的自主性。 22、获利性每一个利利润中心都会会有一张独立立的损益表，并并以其盈亏金金额来评估其其经营绩效。所所以每一个利利润中心有一一

7、定收入与支支出。非属对对外的营业部部门，就需要要设定内部交交易和服务的的收入，以便便计算其利润润。 实施利润润中心的背景景 近年来，企企业实施利润润中心的情形形愈见普遍，推推究其原因如如下： 1、产产品多样化：基于企业的的永续经营，许许多劳力密集集的传统工业业，譬如纺织织业、制鞋业业及硬件业，转转向非相关性性产品发展。例例如，纺织公公司将部分厂厂地改建房屋屋出售，制鞋鞋工厂则增加加电子产品的的生产线，建建筑公司则投投资金融业，造造成公司内部部有两个性质质完全不同的的产品部门。因因此，有分别别计算其经营营绩效的必要要。 2、企业业国际化：由由于经济条件件的恶化基层劳力不不足、地价高高涨、治安恶恶

8、化、政治动动荡等因素，会会造成产业外外移。但是除除总公司依然然存在，还在在世界各地设设立分支机构构。为了了解解各分支机构构的经营成果果以便劣态存存优，就必须须个别核算以以利判别。 33、市场区隔隔化：有些企企业为了提高高市场占有率率，或加强对对各阶层消费费者的服务，开开发许多相关关性产品，譬譬如成衣公司司可扩大产品品线，包括男男装、女装、童童装等，电脑脑公司除了制制造硬件外，也也贩售软件，并并提供维修服服务。所谓“亲亲兄弟明算帐帐”，必须分分别计算这些些性质相近的的产品或服务务的盈亏，以以决定扩充、紧紧缩或删减产产品线或项目目。 4、销售售连锁化：现现在商品的贩贩售采取连锁锁店的经营方方式，已

9、蔚然然成风，举凡凡便利品（譬譬如7111、全家、万万客隆、家乐乐福等），药药品、钟表、电电脑。每每一家分店必必须分别结算算其营业结果果，作为决定定存废更张的的依据。 5、权权责明确化：在还没有实实施利润中心心之前，全公公司只有一张张损益表，只只有总经理为为此结果负责责，员工普遍遍存在“吃大大锅饭”的心心态，权责不不清，遇事推推托。实施利利润中心后，为为了个别计算算盈亏，此中中心拥有一定定的权利或责责任，譬如每每一个警察局局或派出所有有一定的辖区区，任何发生生在辖区的事事件必须负责责处理或侦破破，避免发生生避重就轻的的情况。 6、奖奖惩合理化：许多企业为为了奖赏员工工，经常采取取“人工平等等，通

10、通有奖奖”的方式，以以致丧失激励励的作用。根根据利润中心心的盈余多寡寡，可作为发发放“绩效奖奖金”的来源源及提拔比率率，即所谓“论论功行赏”，能能够合理地奖奖励员工。利润中心的运作作机制企业为追求未来来的发展与营营运绩效，现现行的功能性性组织已无法法适应。利润润中心制度之之推行，在于于变革组织结结构以达成公公司的策略规规划。 利润中中心与目标管管理 企业采用用利润中心，事事实上就是实实施分权的制制度。但为求求适当的控制制，总公司的的最高主管仍仍需对各利润润中心承担应应负的责任：即由双方经经过咨商订立立各中心的目目标，同时负负于执行的权权利，并对最最后的成果负负责。在目标标执行过程中中，设置一套

11、套完整的、客客观的报告制制度，定期提提出绩效报告告，从中显示示出的目标达达成的差异，不不但可以促进进各中心采取取改善的措施施，还可作为为总公司考核核及奖惩的依依据。 因此，利利润中心的推推行，必须结结合目标管理理制度，才不不致空有组织织构架，缺乏乏达成公司目目标及评估各各利润中心绩绩效的管理方方式。 利润中心与与预算制度 为为使总公司的的目标能够分分化为各利润润中心的目标标，并且能够够公正正确的的评估各利润润中心的绩效效，目标的设设定必须量化化。此等数量量化的绩效目目标，大致上上可分为财务务性及非财务务性。凡属财财务性指标，如如营业收入、资资产报酬率、人人均获利能力力等，均能由由预算制度所所产

12、生的资料料与数字作为为目标设定的的参考与依据据。换言之，利利润中心的推推行有赖预算算制度提供财财务及会计的的资讯。 实际际上，预算只只是绩效标准准而非目标。若若能根据预算算建立目标，通通过预算的控控制协助目标标达成，将使使预算制度不不只是“资料料库”，而是是财务性目标标设定的“下下限值”。如如此，利润中中心的绩效指指标将更具有有挑战性。 利利润中心与人人事考核 在利利润中心制度度建立后，各各中心的主管管必定急于得得知各月份的的经营成果，以以了解差异原原因，提供次次月执行上的的参酌或改进进。但是执行行每月的绩效效评估，投入入的人力物力力必然不少，还还可能造成利利润中心“急急功近利”的的做法，妨碍

13、碍企业长期目目标的达成。 因因此，比较理理想的利润中中心绩效考评评方式，应该该是每个月追追踪，即由利利润中心按月月填写实绩并并与目标值比比较，然后说说明差异原因因，必要时采采取改善措施施；推行利润润中心的督导导单位，每季季度将各利润润中心的绩效效做综合分析析和检讨，提提供管理当局局参酌；上半半年结束后进进行试评，并并酌发奖金，必必要时得申请请修改目标；年度结束后后，依据累计计十二个月的的实际值，计计算应得奖金金，扣除上半半年预发金额额后补发差额额。 利润中中心的绩效考考评是以目标标的达成状况况为评估对象象，也就是“考考事”；这与与传统上以员员工的工作态态度、能力与与知识作为考考核内容，也也就是

14、“考人人”的方法有有很大的不同同。综合性公司的利利润中心制度度总则 第一一条本办法法制定利润中中心有关的基基本精神、组组织原则、管管理方式、次次产划分及酬酬金分配等基基本事项。 第第二条本公公司推行利润润中心制度，旨旨在激励员工工发挥自动自自发精神，工工作更加勤奋奋，俾使全体体股东获得更更多的投资报报酬，出力员员工获得合理理的酬金，借借以提高敬业业的精神，从从而加速公司司的成长与发发展。 第三条条利润中心心制度的推行行，各部(中中心)均须制制定必须达成成的年度盈利利目标，施以以分层负责，从从而最大限度度地发挥各级级人员个人的的潜力，以收收个别经营之之效，更须注注重整体管理理，这样就能能发挥以公

15、司司为主体的团团队精神。 第第四条凡本本公司所属单单位人员，均均依本准则制制定的各项业业务执行标准准。 组织织原则 第五条条本公司所所属单位依营营业(或产品品)类别分成成若干部，以以部为单独盈盈利的利润中中心，依据董董事会的决策策，总经理的的指示及董事事会分配的盈盈利目标，经经营该中心所所属资材，执执行营利活动动。 第六条各部设经理理负责该部投投资的经营及及业务的经营营。 第七条部以下视业业务需要设科科，各设科长长，承经理之之命，执行各各项业务活动动。 第八条总公司设秘秘书室、稽核核室、人事室室、电脑室、总总务部、会计计部、财务部部、支援各利利润中心的经经营。 (一)秘书室统筹筹管理全公司司文

16、书收发及及资料管理。 (二)稽核室室专司分析各各部的经营管管理状况，研研究更新的经经营管理方式式，协助各部部提高其生产产力，并协助助推行年度经经营计划，公公司章则制度度，各部室办办事细则，及及新产品开发发投资计划的的审核。 (三三)人事室统统一掌管全公公司有关人事事资料、考勤勤、招聘并支支援协助各部部的人力。 (四)电脑室室掌理统计分分析各部有关关的经营统计计资料。 (五五)总务部统统筹管理与规规划全公司共共通性的庶务务工作。 (六六)会计部除除统筹掌管与与记载全公司司的各类帐务务外，并按月月分别提供各各中心的资产产负债及盈余余损益等经营营分析所必需需的各项资料料。 (七)财财务部除掌管管公司

17、金钱、证证券等统收统统支外，并协协助各部的财财务调度。 第第九条本公公司设下列各各利润中心： (一)超级级市场部利润润中心：负责责各连销超级级市场及连销销商店货品的的批发业务。 (二)服饰沙沙龙利润中心心：负责国际际服饰沙龙国国内外各式男男女服饰销售售管理业务 (三)西点面面包利润中心心：负责各式式西点、中点点面包的加工工及销售业务务。 (四)贸贸易利润中心心：负责本公公司或代理他他公司进出口口业务。 (五五)业务利润润中心：负责责本公司各种种加工制品的的销售，促销销及机动贩卖卖。 (六)奶奶品利润中心心：负责奶品品类食品的生生产。 (七)调味食品利利润中心：负负责加工调制制各类肉类加加工品速

18、冻食食品生产。 (八)罐头食食品利润中心心：负责各类类食品罐头生生产。 管管理方式 第十十条总经理理秉承董事长长之命，执行行董事会决议议的公司年度度投资报酬率率目标。 第十十一条各部部(中心)经经理秉承总经经理之命，指指挥各该利润润中心，负责责执行各该部部的年度盈利利目标，并负负责该部财务务的经营。如如不能达到所所订盈利目标标，应自请让让贤或另调他他职。 第十二二条以部(中心)为盈盈利单位，以以其资产负债债计算其损益益。 第十三条条利润中心心相互间物质质的收交、人人力的支援，均均视为内部交交易，以内部部往来凭证行行之。甲中心心的索价高于于外购价格时时，乙中心得得请求甲中心心以外购价格格让渡或外

19、购购之。 第十四四条各部(中心)为经经营所需资金金，可经总经经理的批准后后向财务部贷贷款。对企业中利润中中心地位的一一点思考一、目前企业中中利润中心的的地位及形成成原因 现代市市场经济下,许多企业业为了加强管管理,提高高效益,都采采取了分权管管理的方式,其中重要要举措就是实实行责任会计计,在企业业内部建立责责任中心,赋予责任中中心应有的经经济责任,并对其业绩绩进行记录、考考核和评价。责责任中心一般般可分为成本本中心、利润润中心和投资资中心。成本本中心只对成成负责,利润润中心既对成成本负责,又对收入、利利润负责,投资中心则则对成本、利利润和投资都都负责。 目前前,业中成成本中心较为为普及,推推广

20、范围较广广,投资中心心近来也颇受受青睐,而而利润中心却却远远没有被被重视,其积积极作用被忽忽视,许多多企业没有利利润中心,即使有也相相当薄弱。究究其原因,笔者认为有有以下几点: 1.成本本中心能得到到推广和普及及,一方面面在于成本中中心易于划分分,成本考考核指标易于于得到,也也易于用来进进行考核评价价,而且有有标准成本制制度那样成熟熟的规范加以以指导。另一一方面由于历历史的原因,长期以来来,在计划划经济体制下下企业只注重重成本计算,不重视收收益计量。因因此在企业内内也只重视划划分成本中心心,不重视视划分利润中中心。同时,在长期的的实践过程中中,也确实实形成了一些些较科学、较较成熟的成本本中心划

21、分办办法。 2.投资中心之之所以受到青青睐,一定定程度上是受受到西方国家家跨国公司有有成本的投资资中心的影响响。加之国内内集团化呼声声高涨,在在企业集团中中投资中心往往往被看作为为一个小企业业,一个子子公司,在在市场经济中中有“船小好好调头”的优优势。同时,成功的投投资中心有利利于企业扩大大生产规模,发展规模模经济。 3.利润中心心又缘何被冷冷落呢?首首先,由于于利润中心划划分上有一定定的模糊性,有自然的的利润中心,也有人为为的利润中心心,它们具具体应包含哪哪些环节,哪些部门,确定起来来绝非易事,尤其是人人为的利润中中心更不易界界定。其次,利润中心心之间的关系系处理起来较较为困难,主要表现在在

22、内部转移价价格的确定上上,不象成成本中心之间间那样,用用标准成本结结转便很好。目目前,在利利润中心之间间内部转移价价格的选用上上有多种方案案,谁优谁谁劣,众说说不一。再有有,对利润润中心的考核核评价也缺乏乏具体而有效效的标准和措措施,制约约着利润中心心的形成和发发展。最后,企业的产产权关系还不不够明晰,其微观主体体地位还不够够明确,收收益计量在企企业中还未得得到足够重视视,对利润润的考核评价价被忽视。 二二、树立利润润中心的核心心、主体地位位的客观必然然性 在竞争激激烈的市场经经济条件下,利润中心心得不到重视视的情况应得得到解决了。笔笔者认为,企业在划分分责任中心时时,应当以以利润中心为为核心

23、,以以主体为重点点,围绕利利润中心,再划分一定定的成本中心心和投资中心心。这样做的的原因是: 第第一,以利利润中心为主主体,有利利于企业既重重视成本的控控制,又重重视产品的销销售。以收益益计量获取利利润为核心,这是与企企业作为一个个自主经营,自负盈亏亏,自我约束束,自我发发展的市场经经济实体相适适应的,有有利于促进企企业实现经济济增长方式的的转变。以利利润中心为主主体,企业业随同其内部部各个责任中中心会共同重重视价值指标标,共同实实现利润最大大化,共同同承担市场风风险,这样样有利于企业业整体目标的的实现和风险险的分解。 第第二,对原原有的成本中中心,有的的可以保留,更多的可可以划分为人人为的利

24、润中中心。进行这这种划分以后后,由于利润润中心包含着着更明确的利利益关系,利润中心业业绩通过与利利润中心工作作人员的经济济利益直接相相关的利润指指标来考核评评价,更有有利于明确责责任和加强管管理。以利润润中心为主体体,并不能能忽视成本控控制,不能能排除成本中中心。在一定定条件下,单个的成本本中心仍存在在,而且几几个成本中心心可以合并为为一个利润中中心。在利润润中心内部,它们仍保保持原有的特特征,同时时受到利润中中心的调控,成本控制制会由过去的的“被动”型型,转变为“主主动”型。对对于投资中心心,目前我我国暂不宜扩扩大规模。这这是因为国内内大多数企业业还没有足够够的实力来建建立众多的投投资中心,

25、也没有足够够的资金供投投资中心灵活活投资。加之之,市场体体制不完善,市场机制制不健全,投资风险大大,投资中中心往往不能能独自承担这这些风险。因因此,在目目前情况下,利润中心心应加大份额额,树立主主体地位。 第第三,以利利润中心为主主体,更利利于企业内部部实行分级管管理,更利利于企业获得得各方面市场场信息并及时时作出反映。以以利润中心为为主体,适适当地划分成成本中心和投投资中心,有利于内部部竞争机制的的形成。对于于成绩卓著的的利润中心可可将其升级为为投资中心,对于成绩绩不佳的利润润中心可令其其降级为成本本中心,这这样可充分调调动职工与管管理者的积极极性。 三、树树立利润中心心主体地位应应注意的问

26、题题 1.利润中中心的划分问问题。 划分时时,对有紧紧密相连的产产、供、销环环节的责任单单位可将其划划分为利润中中心,对一一些不相互提提供产品的成成本中心可合合并为一个利利润中心,对一些规模模较大、在企企业中地位较较重的成本中中心,可单单独将其划为为利润中心。划划分时,要要注意划清责责任区域,使经济责任任落实。利润润中心一旦划划分,就应应赋予它们与与其经济责任任相当的管理理决策权,以以提高企业的的市场应变能能力和盈利能能力。对于利利润中心中包包含的成本中中心,应保保持其特征并并赋予其应有有的经济责任任与权力,这当然应在在利润中心的的调控之下。同同样,对于于投资中心中中包含的利润润中心也应发发挥

27、其应有的的作用。 总之,笔者认为划划分利润中心心的一个基本本原则是:纵向划分,横向合并并,责大权权大。划分之之后形成的格格局是:以以成本中心为为基础,以以利润中心为为主体,以以投资中心为为笼头。 2.业绩考核评评价问题。 利利润中心的业业绩考核评价价是否合理,对于提高高各利润中心心的积极性,提高管理理者和职工的的工作效率都都有重要意义义。这要求进进行业绩考核核评价时应当当有公正的标标准和有效的的措施。 首先先,对利润润中心进行考考核评价的依依据是利润表表上的利润指指标。但为了了避免各利润润中心盲目追追求利润指标标,通过高高估资产虚增增利润来显示示业绩,最最终导致企业业蒙受损失,应将责任任会计与

28、财务务会计联系起起来,实行“单单轨制”,将各利润中中心看成是“相相对独立的经经济实体”,要求其自自负盈亏。在在财务会计上上以资本保全全为基础,收益计量为为核心,遵遵循谨慎性原原则;在责责任会计上,对利润中中心进行考核核评价时选择择:可控边边际贡献=收入-变变动成本-可控固定成成本,以此此作为衡量指指标。具体执执行时,企企业首先根据据各利润中心心的不同情况况下达可控边边际贡献的目目标任务指标标(这个指标标应随不同利利润中心的边边际贡献的增增长而有所增增长),各利润中心心在完成这个个指标后,以各利润中中心的可控边边际贡献的增增长率作为考考评标准。这这样,一方方面可以保证证各利润中心心做到资本保保全

29、,不至至于虚增利润润,另一方方面也可从各各利润中心长长远的整体实实力的发展上上对其功绩进进行考评。 其其次,要采采取适当的激激励、约束措措施。一是让让各个利润中中心在企业的的“宏观调控控”下发展,企业给各各利润中心下下达一些任务务指标,从从全局整体去去规划各个利利润中心。二二是实行利润润中心的升降降级制度。在在保持利润中中心主体地位位的前提下,经营差的的利润中心应应降级为成本本中心,好好的利润中心心应升级为投投资中心。开开展企业内部部的“兼并组组合”,将将竞争机制引引到企业内部部。三是人事事上的升降级级制度。在利利润中心升降降级时其人事事要随之调整整,即使利利润中心没有有发生等级的的调整,人人

30、事上的调整整尤其是管理理者的升降级级也不可少。这这样做,可可锻炼一大批批有专长的年年轻骨干,使之有用武武之地,同同时也可为企企业的高级管管理层提供后后备力量,这对管理者者积极性、主主动性、创造造性的发挥有有极大的激励励作用。 3.内部转移价价格问题。 在在划分利润中中心之后,一个较为棘棘手的问题便便是内部转移移价格的制定定问题。如果果内部转移价价格制定不好好,不仅不不利于内部竞竞争机制的形形成,不利利于提高效率率,而且会会损害整个企企业的利益。为为了加强竞争争,提高积积极性,制制定内部转移移价格时应以以市场为导向向。但这并不不意味着我们们在任何时候候都要以市场场价格作为内内部转移价格格,必要时

31、时也可以协商商价格作为内内部转移价格格。 在采用协协商价格时,应同时规规定交易量以以买方的标准准用量为限,另有买卖卖要求的,再用市场价价格在企业内内(此时扣除除销售费用)或企业外外解决。这样样做不会抑制制内部交易各各方的积极性性,认为市市场价格对自自己有利的一一方仍可扩大大生产,利利用市场价格格进行交易来来获利。对于于协商价与市市场价的差别别给一方带来来损失的,可依据谨慎慎性原则将损损失计入当期期损益。那么么,何时采采用市场价格格何时采用协协商价格呢?一般地,在市场价价格介于买方方最高买价与与卖方最低卖卖价之间时,可用市场场价格作为内内部转移价格格,否则用用协商价格。什么类型的公司司适合利润中

32、中心制度近年来，许多企企业甚至政府府机构，为了了提升经营成成果或改善管管理绩效，多多尝试实施利利润中心制度度。不过，一一个企业是否否适合实施利利润中心，应应由下来条件件来检视： 一一、多个事业业部 一般而言言，利润中心心是指一个公公司依据其产产品、顾客、地地区或销售渠渠道来建立至至少两个以上上的事业部。换换言之，一个个企业若只有有一项产品、一一个销售区域域、一类顾客客、一种通路路，那么就不不可能建立产产品别、地区区别、顾客别别或通路别的的利润中心。 多多产品、多区区域、多顾客客、多通路是是建立利润中中心的先决条条件，但是并并非这样的企企业就必须设设置多个事业业部。以多产产品而言，如如果产品之间

33、间的制造技术术、服务的对对象、通路和和市场的差异异性很小，一一个部门即可可提供产销活活动的多种需需求，并做好好管理工作，就就无建立多事事业部的必要要。例如纺织织公司由各种种不同的布（棉棉纱、CVCC纱、TC纱纱、TR纱等等），但由于于制造技术及及销售对象并并未因产品而而有显著的差差异，即无分分设事业布的的必要。若是是勉强分别设设立为利润中中心，不但造造成资源的分分散与浪费，还还会增加人员员、技术交流流的困难。 二二、人力资源源与高层支持持 在利润中心心里，经理必必须纵览产品品开发、生产产、行销、财财务、人事等等决策。但是是大多数人基基于教育背景景及工作经历历，多扮演“专专才”的角色色。一旦在一

34、一纸人事命令令下，冒然上上任利润中心心的主管，通通常会力不从从心、仓皇失失措。导致许许多重大决策策仍需向最高高主管请示，造造成利润中心心徒有虚名。 因此，在利利润中心实施施之前，必须须有员工的论论调计划配合合，以培养能能独当一面的的管理人才。否否则，在转任任事业部经理理前加以数月月的职前训练练就最起码的的要求了。 另另一方面，利利润中心的实实施必须获得得最高主管的的支持，并乐乐于授权，使使事业部经理理权责一致，对对事业布的经经营成果负责责。最高主管管自己要破除除不愿授权的的障碍，避免免事必躬亲和和过高的权利利欲望，给予予新上任的经经理信任。 三三、独立计算算盈亏 利润中中心以盈亏作作为衡量绩效

35、效的指标，因因此事业部是是否能正确地地计算其收支支与损益，也也实施使得必必要条件。而而公司必须按按期评核各利利润中心实施施经营的绩效效，作为奖惩惩依据的参考考。故必须能能以权责划分分原则，设计计一套能独立立衡量各利润润中心盈亏的的会计处理方方法，方可实实施。换言之之，会计人力力的量与质也也是实施利润润中心非常重重要的条件。 此此一衡量利润润中心绩效的的方法，必须须具备符合下下列条件： 11、必须促使使利润中心所所追求的绩效效标准与公司司的长期利益益一致； 2、必必须能够激励励利润中心的的经理采取对对公司有利的的行动； 3、必必须使利润中中心的经理觉觉得衡量的方方法是公平的的。 如果一个个企业尚

36、不满满足以上的条条件，有很想想了解各部门门的绩效。不不妨暂且实施施目标管理或或责任中心，即即视业务部为为收入中心，生生产部门为成成本中心，其其他部门为费费用中心，并并为这些部门门或中心设定定绩效指标。最最后以全公司司损益计算后后的盈亏，依依照各部门或或中心的绩效效评分发放奖奖金，亦可达达到论功行赏赏的激励效果果。特别是中中小企业会计计热你不足的的情形，此等等做法以可避避免转拨价格格的设定、共共同费用的分分摊及事业部部损益的计算算等造成的障障碍和困扰。信息中心变成“利利润中心”A集团对下属公公司的经营层层，实行了关关键绩效指标标（KPI）与与中期述职制制度相结合的的考核模式。考考核内容主要要有四

37、个财务务指标：销售售额、利润、应应收账款周转转天数和净资资产收益率，并并且与下属公公司经理层的的薪酬和奖金金挂钩。 信息中中心在A集团团内部被看做做是“成本中中心”而非“利利润中心”，所所以信息中心心路主任“肩肩”上倒是没没有这些“硬硬指标”，但但却有一些“软软”指标，比比如：网络设设备完好率、信信息系统故障障率等。不过过，今年试运运行了半年的的集团公司呼呼叫中心（CCTI），让让路主任下决决心向董事会会提出“信息息中心也是利利润中心”的的设想和具体体的方案。 对利润中心心的误解 “别误会会我的意思”，路路主任一开始始就赶忙声明明，“我并不不是说信息中中心要赚钱去去”。因为过过去一提起“利利润

38、中心”，大大家的感觉就就是信息中心心想办“电脑脑公司”。路路主任为此没没有少费口舌舌。 在大家认为为信息中心是是“成本中心心”的时候，无无非是说信息息中心就是“花花钱的部门”。每每年上报计算算机设备采购购、更新计划划，或者应用用系统开发计计划的时候，就就是一大笔投投入，很多人人对此有看法法。这些看法法归结起来就就是，搞信息息化“是开销销大，见效少少”的事情。 自从从年初公司开开通CTI之之后，短短33个月的时间间，从集团公公司董事会到到下属公司经经理层，对信信息系统的价价值有了直观观的感受：客客户服务的响响应时间，从从过去的12天缩短为为4个小时，而而且基本达到到无地域限制制、无时间限限制的水

39、平；权威机构监监测的客户服服务满意度足足足提高了115个百分点点！ 在大家对呼呼叫中心的赫赫赫战果刮目目相看的时候候，路主任提提出“信息中中心是利润中中心”的说法法，就有了前前面说的一些些误解，以为为信息中心想想“创收”了了。 拿什么么考核信息中中心？ 呼叫中心的的员工都有成成就感，因为为公司的客户户服务品质通通过呼叫中心心的工作得到到了极大的改改善。但不管管呼叫中心取取得多大成绩绩，似乎与信信息中心的运运营维护只存存在间接关系系。信息中心心做好数据库库维护、路由由器维护和服服务器维护的的工作，对呼呼叫中心而言言只是“本职职工作”。 “这这么说并不错错，但如何准准确衡量信息息中心对利润润的贡献

40、？这这并不是无所所谓的问题”，路路主任不怕别别人说他在“争争功请赏”，他他认为这是正正确估价信息息中心对公司司利润贡献的的必要前提。 路主主任的看法是是，“如果仅仅仅作为肯定定工作成绩，对对信息中心员员工付出的努努力给予表扬扬，容易掩盖盖信息中心作作为公司资资产使用部部门的属性”。 信息息中心维护着着集团上下数数千台（套）计计算机设备、几几十个规模不不同的网络系系统、十多套套应用系统，总总价值在数千千万元。 “这还还不算每年投投入的设备更更新、系统升升级、员工培培训和系统开开发费用”，路路主任这样解解释自己的观观点，“如此此大量的资产产投入到信息息系统上来，实实际上占用了了公司宝贵的的资本资源

41、。” 这些些资本占用是是否发挥了足足够的效力？是否为公司司创造了可观观仅是从工作作量、工作效效率和质量上上考核。 衡衡量资产使用用率 衡衡量信息系统统的资产使用用率，是路主主任认为体现现“信息中心心也是利润中中心”的初步步想法。“利利润中心的叫叫法可能不是是很恰当”，路路主任也这么么觉得，“但但是这其实是是换个角度看看信息化的价价值的大问题题。” “信息中中心的工作为为相关部门带带来了多少价价值，应该是是可以衡量的的”，路主任任是想法是，“把把衡量绩效的的指标，定在在服务质量、安安全水平、系系统利用率和和内部客户满满意度上，可可以有效地评评价信息中心心创造的价值值，这其实就就是信息中心心对公司

42、利润润的贡献。” 随着着公司信息化化程度的不断断提高，信息息系统已经与与业务系统密密不可分，如如此现状对信信息中心的职职能提出了新新的挑战：衡衡量信息中心心的绩效，实实际上就是衡衡量企业业务务的绩效，就就是衡量企业业在信息化领领域的投资回回报，最终是是衡量信息化化的投资价值值。 “这种想法法的目的，还还不简单是为为了衡量信息息中心的价值值贡献，而是是为了更好地地评价信息系系统的投资方方向”，在这这个问题上，路路主任很有自自己的一番见见解，“扭转转公司股东和和董事会对IIT投资在看看法上的某些些偏见，最好好的办法莫过过于用量化的的方法，计算算出信息系统统对资本的有有效利用及其其价值。” EVA：

43、评评价资产利用用效果的新观观点 利利润和成本是是传统企业经经理关注的两两个核心指标标，用最低的的成本获得最最大的利润，是是传统公司经经理实现股东东价值的正确确选择。 如果有有一天，有人人告诉经理们们这样思考“成成本”和“利利润”的关系系并不完整时时，可能有人人会感到诧异异。这正是EEVA（EcconomiicVallue-Addded，经经济增加值）试试图探讨的现现代公司管理理新理念。 EVVA，比较简简单的定义是是指在扣除产产生利润而投投资的资本成成本之后所剩剩下的利润。也也就是被经济济学家长期称称之为“剩余余收入”或者者“经济利润润”的一种概概念，其理论论渊源出自于于诺贝尔经济济学奖获得者

44、者，美国经济济学家默顿米勒和弗兰兰科莫迪利利亚尼在19958年至11961年关关于公司价值值的经济模型型的一系列论论文。 与传统计计算公司利润润的财务方法法不同的是，EEVA方法考考虑的是“全全部资本的成成本”不不仅仅是可见见的直接成本本与间接成本本。欧洲工商商管理学院研研究生院教授授SDavvidYooung和美美国股东价值值顾问公司总总裁StepphenFFOBByrne，在在2001年年出版的著作作EVA与与价值管理：实用指南（EEVAanndVallue-BaasedMManageement：APraacticaalGuiideTooImpllementtationn）指出，“公公司经

45、理们必必须牢记的主主要教训是：资本具有高高度的流动性性”，由于于资本的这种种流动性，作作为权益资本本的使用成本本，必须作为为衡量股东价价值回报的重重要因素。 这样样考虑问题有有三个方面的的好处：其一一是，EVAA是股东衡量量利润的正确确方法。任何何投资包包括信息化投投资都要要使用资本；在公司使用用资本的时候候，如果不计计较资本的成成本，将使公公司经营者认认为资本是“免免费”使用的的；这样一来来，直接的后后果就是在投投资行为上，不不能正确估价价投资的有效效性。 其二，EEVA使经理理层的决策与与股东财富相相一致。EVVA的可持续续性增长将会会带来公司市市场价值的增增值。EVAA的当前的绝绝对水平并不不真起决定性性作用，重要要的是