经济师工商管理第一章yjy.docx

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1、第一章企业战战略与经营决决策第一节企企业战略环境境分析一、企业战战略管理概述述(一)企业业战略的内涵涵战略的定义义：企业战略略是企业做出出的长远性、全全局性的谋划划或方案。（1）长期性着眼点是企业的的未来（2）全局性全局性是企业战战略最根本的的特征（3）灵活性能随即应变指导导企业总体行行为（4）风险性不确定因素较多多1.企业战战略的特征(掌握)2.企业战战略的层次(掌握)企业战略一一般可以划分分为三个层次次：企业总体体战略、企业业业务战略、企企业职能战略略。企业总体战略企业总体战略是是企业总体的的、最高层次次的战略，是是整个企业发发展的总纲企业总体战略决决定和揭示企企业的目的和和目标企业业务战

2、略竞争战略略或事业部战战略企业业务战略是是企业内部各各部门和所属属单位在企业业总体战略指指导下，经营营管理某一个个特定的经营营单位的战略略计划企业业务战略的的重点是改进进一个业务单单位在它所从从事的行业中中，或某一特特定的细分市市场中所提供供的产品和服服务的竞争地地位企业职能战略具体实施施战略职能战略是企业业总体战略和和企业业务战战略的具体实实施战略企业职能战略主主要解决资源源利用效率问问题，使企业业资源利用效效率最大化(二)企业业战略管理的的内涵企业战略管管理的定义：企业战略管管理是指管理理者制定企业业战略和实施施企业战略的的动态管理过过程。1.战略管管理的任务(掌握)战略管理的的基本任务是

3、是实现特定阶阶段的战略目目标，战略管管理的最高任任务是实现企企业的使命。2.战略管管理的对象(熟悉)战略管理的的对象主要包包括战略要素素、战略管理理模式和管理理过程中的各各环节等内容容。（1）战略要素素从关键战略要素素出发，战略略管理的对象象包括业务组组合、资源配配置、竞争优优势和协同优优势，以及四四类关键战略略要素之间的的关系及变化化（2）战略管理理模式影响企业战略制制定和实施的的各因素及其其相互关系，涉涉及外部环境境、内部各战战略层次和各各业务部门（3）战略管理理过程从战略管理过程程出发，战略略管理对象包包括环境分析析、战略制定定、战略实施施、战略评价价和战略控制制（4）战略问题题涉及的范

4、围围内部与外部二、宏观环境分分析战略环境分分析主要包括括宏观环境分分析、行业环环境分析和企企业内部环境境分析。其中宏观环环境分析、行行业环境分析析属于外部环环境分析。宏观环境分分析的主要要要素：政治环环境、法律环环境、经济环环境、社会文文化环境和科科学技术环境境。（一）政治环境境分析政治环境分析主主要分析国内内的政治环境境和国际的政政治环境1.企业所在地地区和国家的的政局稳定状状况2.政策策的连续性和和稳定性3.政府对企业业行为的影响响：政府可扮扮演供应者（提提供资源：土土地、自然资资源等）和购购买者（政府府采购）4.国际政治形形势及其变化化（二）法律环境境分析1.法律规范，特特别是和企业业经

5、营密切相相关的经济法法律法规2.国家司法执执法机关3.企业法律意意识4.国际际法所规定的的国际法律环环境和目标国国的国内法律律环境（三）社会文化化环境分析主要包括两大类类，即人口统统计因素和文文化方面的因因素1.人口口环境:人口口数量：影响响劳动力供应应和市场规模模人口的地域域结构：影响响产业结构人人口质量：身身体素质、思思想道德素质质和文化科学学技能素质22.文化因素素:包括文化化传统（哲学学、宗教、文文学艺术等）、价价值观和社会会发展趋向（四）经济环境境分析社会经济结构构：是指国民民经济中不同同的经济成分分、不同的产产业部门及社社会再生产各各方面在组成成国民经济整整体时相互的的适应性、量量

6、的比例及排排列关联的状状况经济发发展水平：是是指一个国家家经济发展的的规模、速度度和所达到的的水平。主要要指标：国内内生产总值、国国民收入、人人均国民收入入和经济增长长速度经济济体制：国家家经济组织的的形式。规定定了国家与企企业、企业与与企业、企业业与各经济部部门之间的关关系经济政政策：是指国国家、政党制制定的一定时时期国家经济济发展目标实实现的战略与与策略，包括括综合性的全全国发展战略略和产业政策策、价格政策策、金融货币币政策、劳动动工资政策等等社会购买买力：一定时时期内社会各各方面用于购购买产品的货货币支付能力力消费者收收入水平和支支出模式：支支出模式取决决于收入水平平（五）科学技术术环境

7、分析包括社会科技水水平（是构成成科技环境的的首要因素）、社社会科技力量量、科技体制制、国家的科科技政策与科科技立法。三、行业环环境分析行业环境分析主主要包括行业业生命周期、行行业竞争结构构和行业内战战略群体三部部分内容。(一)行业业生命周期分分析(掌握)行业生命周周期是行业演演进的动态过过程。行业生生命周期分成成四个阶段：形成期、成成长期、成熟熟期和衰退期期。阶段特征对策形成期形成期是指指某一行业刚刚出现的阶段段，企业规模模小，产品和和技术不成熟熟，此时竞争争压力小研究开发产产品和技术是是这个阶段的的重要职能，在在营销上则着着重广告宣传传成长期进入成长期期，产品逐渐渐完善，市场场迅速扩大，企企

8、业的销售额额和利润迅速速增长，竞争争对手数量增增多，竞争日日趋激烈，不不成功的企业业已经开始退退出市场营销和和生产管理成成为关键性职职能成熟期一方面行业业的市场已趋趋于饱和；另另一方面行业业内部竞争异异常激烈，行行业集中度增增加产品成本和和市场营销有有效性成为企企业成败的关关键因素衰退期市场萎缩，行行业规模缩小小，竞争对手手数量减少。这这一阶段的行行业就是所谓谓的“夕阳行行业”(二)行业业竞争结构分分析五种竞争力力量(掌握)：新进入者者的威胁、行行业中现有企企业间的竞争争、替代品或或服务的威胁胁、购买者的的谈判能力和和供应者的谈谈判能力。1.新进入者的的威胁。威胁：分割割市场和资源源威胁的大小

9、小：进入市场场的障碍、市市场潜力以及及现有企业的的反应程度。2.行业中中现有企业间间的竞争。3.替代品品或服务的威威胁。主要表表现为替代品品对企业产品品价格的限制制。4.购买者者的谈判能力力。影响：压价价、要求提供供更好的质量量和服务当一个买主主或一批买主主具有以下特特征时，具有有较强的谈判判能力：购买买卖方的大部部分产品或服服务;具有自自己生产该产产品的潜力;有许多可供供替代的卖主主;转向其他他卖主的费用用极低。5.供应者者的谈判能力力。影响：提价价、降低产品品以及服务的的质量当供应者具具有以下特征征时，将处于于有利地位：供应者所属属的行业由少少数企业控制制，而买主却却很多;没有有替代品;供

10、供应者能够进进行深加工而而与买方竞争争;买方只购购买供应者产产品的一小部部分。(三)行业业内战略群体体分析战略群体是是指一个产业业内执行同样样或相似战略略并具有类似似战略特征或或地位的一组组企业。1.战略群群体内的竞争争。2.战略群群体间的竞争争。各群体经经济效益的差差别，实际上上就是各战略略群体竞争的的结果。四、企业内部环环境分析(一)企业业内部环境分分析的内容企业内部环环境是企业制制定战略的出出发点、依据据和条件，是是竞争取胜的的根本。企业内部环环境包括的内内容：企业结结构、企业文文化、企业资资源等。企业结构即企业的组织结结构。企业结结构应与企业业战略相适应应企业文化企业文化对企业业经理层

11、的行行为有重要影影响，从而制制约着企业的的战略方向企业资源企业资源是企业业战略要素的的总和，是企企业战略实力力的综合体现现。在很大的的程度上，企企业的战略是是由企业的战战略实力所决决定的(二)企业业内部环境分分析的方法企业内部环环境分析的方方法主要有：企业核心竞竞争力分析法法、企业价值值链分析法、SSWOT分析析法、内部要要素评价(IIFE)矩阵阵和组织温度度调查法。1.企业核核心竞争力分分析法核心竞争力力是企业内部部一系列互补补的知识、技技能、资产和和运行机制的的组合，可以以使企业的业业务具有独特特的竞争优势势核心竞争力力是一种组合合，它既包括括科学技术，又又包括管理、组组织和营销方方面的技

12、能。企业核心能能力组成要素素包括五个方方面(掌握)：全体员工工的知识和技技能水平;企业技术术体系;企业的管管理体系;企业文化化;整合集成成。整合集成成将组织内部部各要素有效效集合，能提提升核心能力力的整体效果果。2.价值链链分析法(1)价值值链。波特教教授认为价值值链是创造价价值的一个动动态过程。企企业是通过比比竞争对手更更廉价或更出出色地开展价价值创造活动动来获得竞争争优势。(2)价值链要要素(掌握)。企业价值值链由主体活活动和辅助活活动构成。主体活动分分为原料供应应、生产加工工、成品储运运、市场营销销和售后服务务五种活动。主主体活动是企企业基本的价价值增值活动动，又称基本本活动。辅助活动包

13、包括企业的采采购、技术开开发、人力资资源管理和企企业基础管理理。(3)价值值链分析。运运用价值链分分析方法对企企业内部能力力进行分析，一一般包括两个个方面：一是是单项能力分分析;二是综综合能力分析析。3.SWOOT分析法SWOT分分析法是评估估企业的优势势(Streength)和劣势(WWeakneess)及外外部环境的机机会(Oppportunnity)和和威胁(Thhreat)的分析方法法。(1)分析析环境因素包括外部环环境因素和内内部环境因素素。外部环境境因素包括机机会和威胁，属属于客观因素素;内部环境境因素包括优优势和劣势，属属主动因素。(2)构造造SWOT矩矩阵将调查得出出的各种因素

14、素根据轻重缓缓急或影响程程度等排序，构构造SWOTT矩阵。(3)战略略选择(重点点)优势-机会（SSO）战略SO组合是企业业机会和优势势最理想的结结合。此时企企业可以采取取增长型战略略劣势-机会（WWO）战略可以采取扭转型型战略，改变变不利条件，有有效利用外部部市场机会劣势-威胁（WWT）战略WT组合是最不不理想的内外外部因素的结结合状况。企企业可以采取取减少产品或或市场的紧缩缩型或防御型型战略，或是是改变产品或或市场的放弃弃战略优势-威胁（SST）战略企业可以考虑采采取多元化经经营战略；在在企业实力非非常强大、优优势十分明显显的情况下，也也可以采用一一体化战略第一章 企业战战略与经营决决策第

15、一节 企企业战略环境境分析1、企业战战略的定义、特特征、层次定义：指企企业在市场竞竞争激烈的环环境中，在总总结历史经验验、调查现状状、预测未来来的基础上，为为谋求生存和和发展而做出出的长远性、全全局性的谋划划或方案。特征：长期期性、全局性性(最根本)、灵活性、风风险性层次：企业业总体战略、企企业业务战略略、企业职能能战略2、企业战战略管理的定定义和任务定义：指管管理者指定企企业战略和实实施企业战略略的动态管理理过程。从智智能化管理走走向战略性管管理是现代企企业管理的一一次飞跃。任务：基本本任务：实现现特定阶段的的战略目标最高任务：实现企业使使命3、宏观环环境的主要要要素：政治环境：政局稳定状状

16、况政策的连续续性和稳定性性政府对企业业的影响法律环境：法律规范国家司法执执法机关企业法律意意识国际法律环环境和目标国国内法律环境境技术环境：社会科技水水平社会科技力力量科技体制科技政策和和科技立法经济环境：社会经济结结构经济发展水水平经济体制经济政策社会购买力力消费者的收收入水平和支支出模式社会文化环环境; 人口环境(数量、地域域结构、质量量)文化因素(文化传统、价价值观、社会会发展趋势)4、行业经经济特征，即即行业发展周周期(形成期期、成长期、成成熟期、衰退退期)、行业业竞争结构(新的竞争对对手进入市场场、市场现有有企业间的竞竞争、替代性性产品或服务务的威胁、购购买者的谈判判能力、供应应真的

17、谈判能能力)和行业业内战略群体体。5、企业内内部环境条件件企业结构构：直线型、职职能型、直线线职能型、矩矩阵型。企业文化化;企业资源6、内部条条件分析方法法：核心竞争争力分析法：全体员工的的知识和技能能;企业技术术体系;企业业管理;企业业文化;整合合集成价值连分分析法价值链分为为主体活动和和辅助活动主体活动：原料供应、生生产加工、成成品储运、市市场营销、售售后服务辅助活动：企业基础管管理、人力资资源管理、技技术开发、采采购SWOTT分析法的运运用。评估优势(Strenngths)、劣势(wweakneess)、机机会(oppportunnitiess)、威胁(threaats)内部要素素评价法

18、矩阵阵和组织温温度调查法第二节企业战战略选择企业总体战略企业总体战略发展战略：一体体化、多元化化稳定战略：无变变化、维持利利润、暂停、谨谨慎实施紧缩战略：转向向、放弃、清清算业务战略（竞争争战略、事业业部战略）基本竞争战略成本领先战略差异化战略集中战略一、基本竞竞争战略基本竞争战战略的构成美国战略略学家迈克尔尔波特提出出企业一般竞竞争战略有三三种，即成本本领先战略、产产品差异化战战略及集中战战略。(一)成本本领先战略低成本战战略实施成本领领先战略的核核心是加强内内部成本控制制，获得竞争争优势。1.成本领领先战略的适适用范围(掌掌握)(1)该战战略适用于大大批量生产的的企业，产量量要达到经济济规

19、模。(2)有较较高的市场占占有率，严格格控制产品定定价和初始亏亏损。(3)有能能力使用先进进的生产设备备。(4)能够够严格控制一一切费用开支支，全力以赴赴地降低成本本。2.实施成成本领先战略略的途径(熟熟悉)(1)规模模效应;(2)技术术优势;(3)企业业资源整合;(4)经营营地点选择优优势：靠近市市场或原材料料产地(5)与价价值链的联系系;(6)跨业业务相互关系系。(二)差异异化战略差异化战略略的核心是取取得某种对顾顾客有价值的的独特性。1.产品差差异化战略的的适用范围(掌握)(1)企业业要有很强的的研究开发能能力。例如AAPPLE(2)企业业在产品或服服务上要具有有领先的声望望，具有一定定

20、的知名度和和美誉度。例例如INTEEL，VOLLVO(3)企业业要有很强的的市场营销能能力。企业内内部的研究开开发、生产制制造、市场营营销等职能部部门之间具有有很好的协调调性。例如家家电企业、汽汽车企业2.实施差差异化战略的的方法(熟悉悉)(1)产品品质量的不同同。(2)提高高产品的可靠靠性。(3)产品品创新。(4)产品品特性差别。(5)产品品名称或品牌牌的不同。(6)提供供不同的服务务。(三)集中中战略集中战略又又称专一化战战略，是指企企业把其经营营活动集中于于某一特定的的购买者群、产产品线的某一一部分或某一一地区市场上上的战略。1.集中战战略的适用范范围(掌握)(1)在行行业中有特殊殊需求

21、的顾客客存在，或在在某一地区有有特殊需求的的顾客存在。(2)没有有其他竞争对对手试图在上上述目标细分分市场中采取取集中战略。(3)企业业经营实力较较弱，不足以以追求广泛的的市场目标。2.实施集集中战略的方方法(熟悉)选择产品品系列。通过细分分市场选择重重点客户。通过市场场细分选择重重点地区。发挥优势势集中经营。二、企业总体战战略企业总体战战略的构成：发展战略、稳稳定战略和紧紧缩战略。(一)发展展战略扩扩张战略发展战略的的含义和构成成：发展战略略是在现有战战略基础上，向向更高目标发发展的总体战战略，主要包包括一体化战战略和多元化化战略两种。1.一体化化战略纵向一体化战略略是集中经营单一一业务战略

22、的的派生战略。这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。后向一体化战略略将企业生产所需需的原材料和和零部件等，由由外部供应改改为自己生产产前向一体化战略略企业对自己所生生产的产品作作进一步深加加工，或建立立自己的销售售组织来销售售本企业的产产品或服务的的战略横向一体化战略略横向一体化战略略是指企业与与相同行业、生生产同类产品品或工艺相近近的企业进行行联合一体化战略略又称企业整整合战略，是是企业充分利利用已 有的的产品、技术术、市场的优优势，扩大经经营的深度和和广度的一种种战略。具体体包括纵向一一体化和横向向一体化。2.多元化化发展战略多元化发展展战略又称多多样化战略、多多角化战略、多多种经营战

23、略略，是指一个个企业同时在在两个或两个个以上行业中中进行经营。多多元化发展战战略包括相关关多元化和不不相关多元化化的两种基本本方式。(1)相关关多元化战略略又称为关联联多元化战略略，是指企业业进入与现有有产品或服务务有一定关联联的经营领域域，进而实现现企业规模扩扩张的战略。企业实施相相关多元化战战略的条件：企业可以以将技术、生生产能力从一一种业务转向向另一种业务务;企业可以将将不同业务的的相关活动合合并在一起;企业在新的的业务领域中中可以借用企企业品牌的信信誉;企业能够创创建有竞争能能力的协作方方式实施相关关的价值链活活动。了解实现相相关多样化经经营的方法：产品、技术术、生产条件件、原材料、品

24、品牌等(出题题点)(2)不相相关多元化战战略又称无关联联多元化战略略，是指企业业进入与现有有产品或服务务在技术、市市场等方面没没有任何关联联的新行业或或新领域的战战略。企业实施不不相关多元化化战略的条件件：当企业所在在行业逐渐失失去吸引力，企企业销售额和和利润下降，企业没有能力进入相邻产业;企业具有进入新产业所需的资金和人才;企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现不相关关多样化经营营的方法(出出题点)。现现金充裕发展展机会小的企企业收购机会会多但缺乏资资金的企业;季节性企业业投向非季节节性的领域;债务重的企企业寻求债务务轻的企业;购买任意行行业的任意企企业，要求达达到期望值。(二)稳定定

25、战略稳定战略的的含义和构成成：稳定战略略是指受经营营环境和内部部资源条件的的限制，企业业在战略期所所期望达到的的经营状态基基本保持在战战略起点水平平上的战略。具体包括无无变化战略、维维持利润战略略、暂停战略略和谨慎实施施战略。战略名称战略描述适用条件无变化战略企业的战略目标标、战略方向向、战略规划划等基本保持持不变采用此战略的企企业一般具有有两个条件：一是企业过过去的经营相相当成功，并并且企业内外外环境没有重重大变化；二二是企业并不不存在重大经经营问题或隐隐患维持利润战略这种战略注重短短期效果而忽忽略长期利益益，根本意图图是渡过暂时时性的难关一般在经济形势势不景气时采采用暂停战略在一段时期内降

26、降低企业发展展速度，重新新调整企业内内部各要素，实实现资源的优优化配置，实实施管理整合合，为今后更更快发展打下下基础当企业在一段较较长时间的快快速发展后，有有可能会遇到到一些问题使使得效率下降降，此时可采采用暂停战略略谨慎实施战略降低相应战略方方案的实施进进度，根据情情况的变化实实施或调整战战略规划和步步骤企业外部环境中中的某一重要要因素变化趋趋势不明显，又又难以预测(三)紧缩缩战略紧缩战略的的含义和构成成：紧缩战略略是企业从目目前的经营战战略领域和基基础水平收缩缩和撤退，且且偏离起点较较大的一种战战略。紧缩战战略主要包括括：转向战略略、放弃战略略和清算战略略。1.转向战战略是企业在现现有经营

27、领域域不能完成原原有产销规模模和市场规模模，不得不将将其缩小。或或者企业有了了新的发展机机会，压缩原原有领域的投投资，控制成成本支出以改改善现金流为为其他业务领领域提供资金金的战略方案案。2.放弃战战略在转向战略略无效时，可可采取放弃战战略。放弃战战略的目的是是要找到肯出出高于企业固固定资产时价价的买主。3.清算战战略清算是指卖卖掉其资产或或停止整个企企业的运行而而终止一个企企业的存在。三、战略选择(一)战略略选择标准(熟悉)战略选择标标准包括适用用性、可行性性和可接受性性。适用性：能能否解决企业业问题?可行性：企企业资源能否否实施该战略略?可接受性：各利益相关关者能否接受受该战略?(二)战略

28、略选择方法战略选择方方法主要包括括战略逻辑理理性评估、财财务指标分析析和风险分析析法三大类方方法。1.战略逻逻辑理性评估估具体包括组组合分析法、生生命周期分析析法和价值系系统分析法三三种方法。(1)组合合分析法(重重点)波士顿公司司的市场份额额市场增长长率矩阵是最最重要的组合合分析方法，即即BCG矩阵阵法。横轴代表市市场占有率，纵纵轴代表所在在行业的业务务增长率，根根据BCG矩矩阵可以将企企业的各种业业务分为四种种：“明星”、“金金牛”、“瘦瘦狗”和“幼幼童”四大类类。金牛区。金金牛区位于直直角坐标轴的的右下角，业业务增长率较较低，市场占占有率较高。宜宜采用稳定型型发展战略。瘦狗区。瘦瘦狗区位

29、于直直角坐标轴的的左下角。即即市场占有率率和业务增长长率都相对较较低的业务。瘦瘦狗区是资金金的陷阱。一一般来说，最最理智的战略略是清算战略略，如果有可可能，亦可采采取转向或放放弃战略。幼童区。幼幼童区位于直直角坐标轴的的左上角。即即业务增长率率高，但市场场占有率低的的业务。或者者采用扩张战战略，使其成成长为明星;或者采用放放弃战略。明星区。明明星区位于直直角坐标轴的的右上角。产产品有较高的的业务增长率率和市场占有有率。它既产产生也需要较较大的现金余余额。它代表表着最优的利利润增长率和和最佳的投资资机会。其最最佳战略是对对明星进行必必要的投资(宜采用扩张张战略)。(2)生命命周期分析法法(了解)

30、生命周期分分析法主要评评价战略是否否适应产品或或行业生命周周期的特定阶阶段和企业在在市场中的相相对竞争地位位。生命周期期组合矩阵(阿瑟利特特尔)含有两两个维度：行行业的生命周周期阶段(形形成期、成长长期、成熟期期、衰退期)和企业的竞竞争地位(统统治地位、强强大地位、受受欢迎地位、可可维持地位、弱弱地位)。(3)价值值系统分析法法(了解)主要是分析析战略如何改改善整个价值值系统的状况况。协同作用用分析是价值值系统分析法法的主要工具具。2.财务指指标分析(了了解)定量分析企企业战略的可可行性和适宜宜性。具体包包括：投资收收益分析法和和资金流分析析(资金需求求与来源)。3.风险分分析法(了解解)风险

31、分析的的具体方法主主要有：敏感感性分析和决决策矩阵。第二节 企业战战略选择1、基本竞竞争战略的构构成：成本领领先战略、产产品差异化战战略及集中战战略成本领先先战略适用范围：大批量生产产;较高的市市场占有率;有能力使用用先进的设备备;能严格控控制一切费用用开支途径：规模模效应、技术术优势、企业业资源整合、经经营地点选择择优势、与价价值链的联系系、跨业务相相互关系差异化战战略就是通过提提供与众不同同的产品或服服务，满足顾顾客的特殊需需要。其核心心是取得某中中对顾客有价价值的特殊性性。适用范围：有很强的研研发能力、有有强烈的传信信意识和创新新眼光;在产产品或服务上上具有领先的的声望，有很很高的知名度

32、度和美誉度;有很强的市市场营销能力力。途径：产品品质量;提高高产品的可靠靠性;产品创创新;产品特特性差别;产产品名称的不不同;提供不不同的服务。集中战略略：指企业把把经营活动集集中于某一特特定的购买群群体、产品线线的某一部分分或某一地区区市场上的战战略。适用范围：在行业中或或某一地区有有特殊需求的的顾客存在;没有其他竞竞争对手试图图在上述目标标市场采取集集中战略;经经营实力较弱弱。途径：选择择产品系列;通过细分市市场选择重点点客户、重点点地区;发挥挥优势集中经经营。2、企业总总体战略的构构成：发展、稳稳定、收缩。3、发展型型战略的含义义和构成一体化战战略a、纵向一一体化：向后后一体化、向向前一

33、体化b、横向一一体化c、混合一一体化多元化战战略：相关多多元化、非相相关多元化4、稳定性性战略的含义义和构成：无变化战略略、维持利润战战略、暂停战略、谨慎实施战战略5、收缩型型战略的含义义和构成：转向战略放弃战略清算战略6、战略选选择的主要方方法的构成和和含义一、战略逻逻辑性评估组合分析析法：波士顿顿矩阵金牛区：产产生较大现金金余额 瘦狗狗区：资金紧紧缺，应转向向或放弃幼童区：继继续投资或者者放弃 明星星区：即产生生也需要大量量现金生命周期期分析法：生生命周期组合合矩阵分为行行业的生命周周期阶段和企企业的竞争地地位(统治地地位、强大地地位、受欢迎迎地位、可维维持地位、弱弱地位)价值系统统分析法

34、：协协同分析是其其主要工具。二、财务指指标分析投资收益益分析法 资金流分析析法三、风险分分析法敏感性分分析 决策矩阵第三节企业战战略的制定、实实施和控制一、企业战战略的制定企业战略制制定是战略管管理过程中的的核心部分，战战略的制定过过程实际上就就是战略的决决策过程。企业战略制制定的流程：(一)识别别和鉴定现行行的战略(二)分析析外部环境，评评估自身的能能力：利用SSWOT分析析法来分析外外部环境，评评估自身的能能力。(三)确定定企业使命与与目标企业的战略略目标因企业业的类型和使使命不同而各各不相同。一一般可分为盈盈利、服务、员员工和社会责责任四个方面面。(四)准备备战略方案(五)评价价和确定战

35、略略方案企业战略方方案评价的目目的是确定各各个战略方案案的有效性。遵遵循的基本原原则有：择优优原则、民主主协调原则和和综合平衡原原则等。二、企业战战略的实施企业战略实实施是企业战战略管理的关关键环节。(一)企业业战略实施的的基本原则(掌握)1.合理性性原则：基本本实现预定目目标即可2.统一指指挥原则：战战略的实施应应当在企业高高层领导人员员统一领导、统统一指挥下来来进行。3.权变原原则：权变的的观念应当贯贯穿于战略管管理的全过程程。(二)企业业战略实施的的模式在企业战略略实践中，战战略实施有五五种不同的模模式。1.指挥型企业高层领导研研究确定战略略，向企业管管理人员宣布布企业战略，然然后强制下

36、层层管理人员执执行2.转化型转化型模式是从从指挥型转变变来的。该模模式十分重视视运用组织结结构、激励手手段和控制系系统来促进战战略实施。增增加了三种组组织行为科学学的方法：ll 利用组织织机构和参谋谋人员明确传传递企业优先先考虑的事务务和信息，把把注意力集中中在所需要的的领域；l 实施规划系系统、效益评评价以及激励励补偿等手段段，以便支持持实施战略的的行政管理系系统；l 运运用文化调节节的方法促进进整个系统发发生变化；缺缺点：过分强强调组织体系系和结构，有有可能失去战战略的灵活性性该模式较适适合于环境确确定性较大的的企业3.合作型该模式把战略决决策范围扩大大到企业高层层管理集体之之中，调动了了

37、高层管理人人员的积极性性和创造性。缺点：战略是各方协商的结果，可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业4.文化型该模式是把合作作型的参与成成分扩大到了了企业的较低低层次，力图图使整个企业业人员都支持持企业的目标标和战略5.增长型企业的战略是从从基层单位自自下而上地产产生对管理者者的要求较高高，需要正确确评判下层的的各种建议，淘淘汰不适当的的方案(三)战略略实施流程(掌握)1.战略变变化分析企业在实施施战略时，首首先要清楚地地认识到自己己要发生怎样样的变化才能能成功地实施施战略。2.战略方方案分解与实实施为了执行方方便，需要将将战略方案从从时间和空间间两个方面进

38、进行分解。3.战略实实施的考核与与激励企业战略实实施的考核通通常利用关键键绩效指标法法(KPI)和平衡记分分卡等方法实实施。三、企业战略的的控制战略控制，是是指企业战略略管理者及参参与战略的实实施者根据战战略目标和行行动方案，对对战略的实施施状况进行全全面的评审，及及时发现偏差差并纠正偏差差的活动。(一)战略略控制分类(熟悉)有效的战略略控制可以解解决和防止控控制过程中出出现的问题。按照战略控制权权的归属集中控制集中控制是指战战略控制权由由企业最高管管理层掌握，对对企业进行总总体考虑，关关注长期绩效效和基本的战战略方向分散控制分散控制是把局局部战略控制制权分散到各各个战略经营营单位或事业业部按

39、控制的阶段性性反馈控制反馈控制又称事事后控制实时控制实时控制又称事事中控制或称称现场控制前馈控制前馈控制也称事事先控制按控制方式即达达到控制目的的的工作方式式回避控制回避控制就是管管理人员采用用适当的手段段和技术，使使有碍于战略略目标实现的的行为不能发发生或避免发发生，从而达达到回避控制制的目的直接控制直接控制就是管管理人员直接接参与战略控控制过程的行行为(二)战略略控制流程战略控制的的目标就是使使企业战略的的实际实施效效果尽量符合合战略的预期期目标。战略略控制过程可可以分为四个个步骤(掌握握)，即制订订绩效标准、衡衡量实际绩效效、审查结果果以及采取纠纠正措施。是是一个不断地地肯定与否定定的循

40、环过程程。1.制订绩效标标准：严格地地说，战略控控制过程应该该从战略计划划及对备选战战略方案评价价开始。控制制标准或测评评标准是在战战略计划指导导下建立的。2.衡量实实际绩效：将将企业的实际际绩效与控制制标准进行比比较。3.审查结结果：找出实实际活动成效效与评价标准准的差距及其其产生的原因因。4.采取纠纠正措施：采采取纠偏措施施最终是控制制过程的重点点。(三)战略略控制方法战略控制方方法构成主要要有：预算控控制、审计控控制、财务控控制和统计分分析控制等。1.预算控控制预算作为一一种控制方法法，通常具有有前馈控制和和反馈控制的的双重功能。前馈控制制的具体方法法有弹性预算算、零基预算算、标准成本本

41、以及责任中中心等。预算对成成果产出反馈馈控制的具体体工具是各部部门的绩效报报告和企业绩绩效总报告。2.审计控控制审计按其内内容和目的可可分为财务审审计和经济效效益审计。3.财务控控制：美国杜邦分分析法(该财财务控制系统统特别适用于于产品多样化化的大型企业业)杜邦分析法法中的几种主主要的财务指指标关系为：净资产收益益率= 净收收益/总权益益公式1公式1分子子分母同时乘乘以总资产得得到：净资产收益益率 = (净收益/总总权益)(总资产/总总资产)= (净收收益/总资产产)(总资资产/总权益益)公式22= 资产净净利率权益益乘数公式2分子子分母同时乘乘以销售收入入得到：净资产收益益率= (净净收益/

42、销售售收入)(销售收入/总资产)(总资产/总权益)=销售净利利率资产周周转率权益益乘数=(销售净净利率资产产周转率)1(11-资产负债债率)4.统计分分析控制是对企业战战略活动的各各个主要方面面进行统计分分析，并提供供准确有效的的统计数据资资料，包括历历史的和预测测的数据资料料。第三节 企业战战略的制定、实实施与控制1、企业战战略制定的含含义和流程识别和鉴鉴定现行的战战略分析外部环环境、评估自自身的能力却敌企业使使命和目标准备战略方方案评价和确定定战略方案(择优原则、民民主协调原则则、综合平衡衡原则)2、企业战战略实施的涵涵义、基本原原则和流程原则：合理理性原则、统统一指挥原则则、权变原则则流

43、程：战略略变化分析、战战略方案分解解和实施、组组织结构调整整、考核与激激励。3、企业战战略实施的模模式构成指挥型：(强制命令令)转化型：缺点是：过过分强调组织织体系和结构构，有可能失失去战略的灵灵活性，适合合环境确定的的较大型企业业。合作型：把战略决策策扩发到企业业高层管理集集体中。协调调高层管理人人员成为管理理者的重点。适适合于复杂而而又缺少稳定定环境的企业业。文化性：参与成分扩扩大到企业的的较低层次，力力图使整个企企业人员支持持企业的目标标和战略，管管理这起到指指导作用。局局限性：要求求企业员工的的素质较高。增长型：战略从基层层单位自下而而上的产生。关关键是激励管管理人员的创创造性和制定定

44、与实施完善善的战略。4、企业战战略控制的含含义和流程含义：指企企业战略管理理者及参与战战略实施者根根据战略目标标和行动方案案，对战略的的实施状况进进行全面的评评审，及时发发现偏差并纠纠正偏差的活活动。流程：制定定绩效标准、衡衡量实际绩效效、审查结果果、采取纠正正措施。5、战略控控制的方法构构成预算控制制(弹性预算算、零基预算算、标准成本本、责任中心心)审计监控控(财务审计计、经济效益益审计)财务控制制：杜邦分析析：投资周转转率乘以销售售利润率等与与投资回报率率。统计分析析控制第四节企业经经营决策过程程一、企业经经营决策概述述企业经营决决策包含以下下内容：决策要有明明确的目标;决策要有多多个可行方案案供选择;决策是建立立在调查研究究、综合分析析