全面预算管理办法(doc 28)bgyk.docx

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1、全面预算管理办法北大纵横管管理咨询询公司二零零XXX年XXXX月目 录第一章 总 则1第二章 组织机机构3第三章 预算管管理体制制和预算算体系4第四章 预算编编制5第五章 预算的的执行、控控制与差差异分析析11第六章 预算的的考核与与激励13第七章 附则14第一章 总 则则第一条 全面预预算的概概念：全面预算是是关于企企业在一一定的时时期内（一一般为一一年或一一个既定定期间内内）各项项业务活活动、财财务表现现等方面面的总体体预测。它它包括经经营预算算（如开开发预算算、销售售预算、销销售费用用预算、管管理费用用预算等等）和财财务预算算（如投投资预算算、资金金预算、预预计利润润表、预预计资产产负债

2、表表等）。全面预算是是一种管管理工具具，也是是一套系系统的管管理方法法。全面面预算通通过合理理分配企企业人、财财、物等等战略资资源协助助企业实实现既定定的战略略目标，并并与相应应的绩效效管理配配合以监监控战略略目标的的实施进进度，控控制费用用支出，并并预测资资金需求求、利润润和期末末财务状状况等。全面预算的的编制、执执行与调调整涉及及公司的的所有部部门及主主要人员员，包括括总公司司所有的的业务部部门与职职能部门门，以及及所有子子公司的的各项业业务活动动。第二条 全面预预算的目目的及作作用全面预算是是对企业业战略规规划的一一种正式式、量化化的表述述形式。在在遵循企企业战略略目标的的前提下下概括了

3、了企业的的战略目目标及达达成战略略目标的的可行步步骤。企企业实施施全面预预算管理理的目的的及作用用主要有有以下几几个方面面：1、预算与与战略管管理：全面预算能能够细化化公司战战略规划划和年度度经营计计划，它它是对公公司整体体经营活活动一系系列量化化的计划划安排，有有利于战战略规划划与年度度经营计计划的监监控执行行。通过全面预预算的编编制，将将有助于于公司上上下级之之间，部部门与部部门之间间的相互互交流与与沟通，增增进相互互之间的的了解，加加深部门门及员工工对公司司战略的的理解。全面预算也也为公司司的全体体员工设设立了一一定的行行为标准准，明确确了工作作努力的的方向，促促使其行行为符合合公司战战

4、略目标标及预算算的要求求。通过编制公公司全面面预算，使使公司管管理层必必须认真真考虑完完成经营营目标所所需的方方法与途途径，并并对市场场可能出出现的变变化做好好准备。2、预算与与绩效考考核：全面预算是是公司实实施绩效效管理的的基础，是是进行员员工绩效效考核的的主要依依据，通通过预算算与绩效效管理相相结合，使使公司对对其部门门和员工工的考核核真正做做到“有章可可循，有有法可依依”。3、预算与与资源分分配：全面预算体体系中有有一部分分数据可可以直接接衡量下下一年度度企业财财务、实实物与人人力资源源的规模模，可以以用来作作为调度度与分配配资源的的重要依依据之一一。全面预算可可以促进进公司各各类资源源

5、的有效效配置，提提高资源源利用效效率。4、预算与与风险控控制：全面预算是是公司管管理层进进行事前前、事中中、事后后监控的的有效工工具，通通过寻找找经营活活动实际际结果与与预算的的差距，可可以迅速速地发现现问题并并及时采采取相应应的解决决措施。通通过强化化内部控控制，降降低了公公司日常常的经营营风险。全面预算体体系中可可以初步步揭示企企业下一一年度的的预计经经营情况况，根据据所反映映出的预预算结果果，预测测其中的的风险点点所在，并并预先采采取某些些风险控控制的防防范措施施，从而而达到规规避与化化解风险险的目的的。5、预算与与收入提提升及成成本节约约：通过全面预预算可以以加强对对费用支支出的控控制

6、，有有效降低低公司的的营运成成本。全面预算体体系中包包括有关关企业收收入、成成本、费费用的部部分，通通过对于于这些因因素的预预测，并并配合以以管理报报告与绩绩效奖惩惩措施，可可以对下下一年度度的实际际经营水水平进行行日常监监控与决决策。当当公司的的收入、成成本费用用水平偏偏离预算算时，企企业决策策者就可可以根据据管理报报告中所所反映的的问题采采取必要要的管理理措施，加加以改进进。而且且考虑到到收入与与成本费费用间的的配比关关系，全全面预算算体系可可以为收收入水平平增长情情况下的的成本节节约提供供较为精精确的估估计。第三条 预算编编制的依依据1、国家的的有关方方针、政政策，国国内外经经济环境境及

7、消费费市场发发展趋势势；2、董事会会确定的的经营发发展规划划，阶段段性经营营目标及及经营策策略；3、过去年年度的实实际经营营情况及及本年度度预计的的内外部部变化因因素。第四条 预算编编制的范范围：公公司实行行全面预预算管理理，所有有的收支支必须纳纳入预算算编制。第五条 预算编编制应遵遵循的原原则：遵遵循合法法性、可可行性、客客观性、科科学性和和经济性性原则。第六条 本办法法的主要要内容包包括：预预算组织织机构、预预算管理理体制和和预算体体系、预预算编制制、预算算的执行行、控制制与差异异分析、预预算的考考核与激激励。第七条 全面预预算管理理的预算算期主要要分为短短期和长长期，由由此编制制的预算算

8、分为短短期预算算和长期期预算短期预预算是指指预算期期为每个个会计年年度月月日至至月月日日的预算算，也称称年度预预算年年度预算算经过层层层分解解，分为为季度预预算和月月度预算算长期期预算是是指集团团公司（母母公司和和子公司司）未来来年的发发展规划划性预算算，长期期预算是是制订短短期预算算的重要要依据第八条 本办法适用用于北京京AXXXXX有有限公司司（以下下称母公公司）各各部门及及下属子子公司（指指AXXXXX拥拥有实际际控制权权的子公公司）。第二章 组织机机构 第九条 全面预预算管理理的组织织机构包包括预算算委员会会（中、远远期规划划）、计计划财务务部及预预算责任任网络。第十条 预算管管理委员

9、员会是实实施全面面预算管管理的最最高管理理机构，以以预算会会议的形形式审议议各项预预算事项项。委员员会主任任由北京京AXXXXX有有限公司司总经理理兼任，常常务委员员由主管管财务的的副总经经理兼任任，其他他委员由由母公司司其他各各副总经经理、部部门经理理、各子子公司总总经理、财财务总监监兼任。如果公司章章程规定定经预算算委员会会审定的的预算最最后应呈呈请董事事会批准准，则按按公司章章程的规规定办理理。第十一条 预算算委员会会的职责责为：1、审定集集团公司司预算、决决算管理理办法，编编制方法法及程序序；2、审议、确确定预算算目标；3、负责审审核公司司年度财财务预、决决算报告告及中长长期财务务规划

10、与与预算；4、审定下下达正式式预算5、研究制制定实现现预算管管理目标标的重要要措施，并并安排落落实；6、在预算算编制和和执行过过程中，对对部门之之间、子子公司之之间可能能发生或或已经发发生的重重大分歧歧进行必必要的协协调；7、定期检检查和分分析预算算执行情情况，听听取财务务部及其其他部门门的汇报报，提出出改进意意见，督督促预算算管理目目标的实实现；8、根据预预算执行行中遇到到的问题题，及时组织织对预算算进行调调整；9、审定决决算报告告，提出出奖罚意意见 。第十二条 近期期（13年内内），母母公司总总经理拥拥有制定定、修订订预算的的最终审审批权。 公司章章程另有有规定的的从其规规定。第十三条 计

11、划划财务部部预算职职责为：1、制订预预算管理理办法和和政策，报报主管财财务的副副总经理理和总经经理审批批；2、传达预预算的编编制方针针、程序序，具体体指导各各部门、各各子公司司预算的的编制；3、分解下下达各项项预算指指标；4、根据预预算编制制方针，对对母公司司各部门门、各子子公司编编制的预预算草案案进行初初步审查查、协调调和平衡衡，汇总总后编制制集团公公司的预预算草案案，一并并报预算算委员会会（近期期是主管管财务的的副总经经理和总总经理）审审查；5、参加预预算会议议，介绍绍预算的的编制情情况，对对有关问问题提出出质询，接接受其他他单位（母母公司各各部门和和子公司司）质询询，明确确预算修修改方向

12、向。跟踪踪预算的的修改，重重新汇总总；6、在预算算执行过过程中，监监督、控控制各部部门、子子公司的的预算执执行情况况；7、每期预预算执行行完毕，及及时形成成预算执执行报告告和预算算差异分分析报告告，交预预算委员员会（近近期是主主管财务务的副总总经理和和总经理理）审议议；8、遇有特特殊情况况时，向向预算委委员会（近近期是主主管财务务的副总总经理和和总经理理）提出出预算修修正建议议。9、协助预预算委员员会（近近期是主主管财务务的副总总经理和和总经理理）协调调、处理理预算执执行过程程中出现现的一些些问题。第十四条 预算算责任网网络是以以企业的的组织机机构为基基础，根根据所承承担的责责任预算算划分的的

13、，一般般分为投投资中心心、利润润中心以以及成本本、费用用中心，母母公司为为投资中中心，各各子公司司为利润润中心，各各业务部部门为成成本、费费用中心心，各职职能部门门为费用用中心。第十五条 预算算管理涉涉及面广广、业务务交叉点点多，各各有关部部门必须须做到分分工协作作、职责责明确、充充分沟通通、密切切配合。各各级预算算单位通通过逐级级授权，分分解、下下达预算算指标，明明确各级级预算编编制和管管理责任任人，形形成各级级预算编编制和管管理的组组织体系系。第三章 预算管管理体制制和预算算体系 第十六条 预算算管理的的全过程程包括预预算的编编制、审审核、上上报、审审批、分分解下达达、执行行、控制制、分析

14、析、评价价和考核核。公司司对预算算实行统统一计划划、分级级管理的的预算管管理体制制。第十七条 统一一计划是是指公司司的年度度预算目目标实行行集中统统一的管管理原则则。分级级管理是是指各项项预算指指标由公公司统一一向各部部门和下下属子公公司分解解、下达达，已经经下达的的预算指指标由各各部门和和下属子子公司负负责落实实。第十八条 公司司各部门门、下属属子公司司要将预预算作为为控制日日常经营营活动和和进行财财务管理理的依据据，切实实保证各各项预算算指标的的完成。公公司通过过季度/年终业业绩考核核会，检检查预算算指标的的完成情情况。完完成或超超额完成成年度预预算指标标的部门门、下属属子公司司，由公公司

15、根据据有关规规定对其其负责人人给予表表彰和奖奖励；对对完不成成年度预预算指标标的部门门、下属属子公司司，根据据不同情情节，对对该业务务单元及及其主要要负责人人给予相相应的处处罚，追追究其经经济或行行政责任任。第十九条 本公公司以目目标利润润为编制制预算的的出发点点，为实实现目标标利润而而编制的的各项预预算构成成了全面面预算管管理的预预算体系系。主要要包括：母公司司预算和和各子公公司预算算。母公司预算算主要包包括：集集团公司司目标利利润、其其他业务务利润预预算（包包括收入入和支出出）、各各部门管管理费用用预算、投投资预算算（包括括短期投投资预算算、长期期股权投投资、长长期债权权投资、其其他长期期

16、投资、固固定资产产投资等等）、资资金预算算（其中中包括了了财务费费用预算算）、预预计利润润表、预预计资产产负债表表等。项目子公司司预算主主要包括括：分解解到项目目公司的的目标利利润、项项目销售售预算（由由东湾公公司提供供）、项项目销售售费用预预算（由由东湾顾顾问公司司提供）、开开发成本本预算、存存货预算算、管理理费用预预算、固固定资产产投资预预算、资资金预算算（其中中包括了了财务费费用预算算）、预预计利润润表、预预计资产产负债表表等。东湾顾问公公司预算算主要包包括：为为项目公公司编制制销售预预算及销销售费用用预算、东东湾公司司营业收收入预算算、营业业成本预预算等。第四章 预算编编制 第二十条

17、预算算编制是是实施全全面预算算管理的的关键环环节，编编制质量量的高低低直接影影响预算算执行结结果。预预算编制制要在预预算委员员会制定定的方针针指引下下进行。第二十一条条 预预算编制制方针应应包括但但不限于于：1）企业利利润规划划2）开发经经营方针针3）部门费费用预算算编制方方针4）投资与与开发方方针5）资本运运营方针针6）其他基基准（集集团公司司费用分分摊基准准、业绩绩评价基基准等）第二十二条条 预预算编制制日程年度预算应应在预算算上一年年度的111月开开始着手手编制，12月25日全部编制完成。季度预算应在季度开始前日编制完成月度预算应在月度开始前日编制完成第二十三条条 预预算编制制流程见见附

18、图。第二十四条条 预预算编制制职责（一）母公公司各部部门预算算编制职职责如下下表：部门主要预算工工作总经理办公公室行政管理部部信息资源部部人力资源部部计划财务部部预算合同部部开发部工程管理部部材料设备部部资金管理中中心项目子公司司非人员成本本管理费费用预算算人员工资预预算人员培训费费预算人员招聘费费用预算算租赁收入预预算租赁成本费费用预算算劳务费收入入预算资金使用费费收入预预算短期投资预预算长期股权投投资预算算子公司资金金需求计计划长期债权投投资预算算固定资产投投资预算算固定资产折折旧及维维护保管管费预算算现金预算（包包括财务务费用预预算）长期资金预预算（包包括财务务费用预预算）预计利润表表预

19、计资产负负债表：表示辅辅助编制制单位：表示主主要编制制单位说明：1、所所有人员员成本由由人力资资源部根根据各部部门上报报的用人人计划编编制2、租赁收收入、租租赁成本本费用预预算中：A广场场的出租租收入和和成本费费用预算算由计划划财务部部根据公公司利润润目标、历历史数据据及银达达物业公公司提供供的市场场情况预预测和租租物使用用状况等等资料编编制。公司自用楼楼宇部分分出租业业务的收收入、成成本费用用预算由由行政管管理部编编制。3、长期债债权投资资预算由由资金管管理中心心根据各各子公司司及其他他关联企企业资金金需求计计划和母母公司的的融资能能力编制制。资金使用费费收入由由资金管管理中心心根据长长期债

20、权权投资预预算和资资金使用用费率编编制。4、短期投投资预算算由财务务部根据据现金预预算中资资金短期期溢余编编制。5、长期股股权投资资预算由由总经办办辅助财财务部共共同编制制。包括括投资成成本、投投资收益益等内容容。6、固定资资产投资资预算由由行政管管理部根根据各部部门上报报的固定定资产购购置计划划汇总编编制，并并分部门门填列固定资产折折旧费用用预算由由行政管管理部根根据固定定资产原原值和折折旧率编编制，分分部门填填列包包括现有有固定资资产和预预计将购购置的固固定资产产的折旧旧费。固定资产维维修、保保管费预预算由行行政管理理部根据据历史数数据、各各固定资资产使用用、保管管部门的的维修计计划、市市

21、场价格格等资料料分析编编制，并并分部门门填列。金预算、长长期资金金预算由由财务部部根据各各种经营营预算、投投资预算算编制。8、现金预预算特指指一个预预算年度度内资金金的收入入、支出出、多余余或不足足、资金金的筹集集和运用用及筹资资费用长期资金预预算指一一年以上上的资金金的收入入、支出出、多余余或不足足、资金金的筹集集和运用用及筹资资费用预预算9、预计利利润表、预预计资产产负债表表由财务务部根据据各种经经营预算算、投资资预算和和现金预预算综合合编制。10、各部部门编制制的除人人员成本本以外的的管理费费用预算算分费用用项目详详细填列列。其中中不包括括固定资资产折旧旧费、固固定资产产维修费费、保养养

22、费及固固定资产产购置费费，这三三项费用用的预算算由行政政管理部部汇总编编制。（二）项目目子公司司各部门门预算编编制职责责如下表表：部门主要预算工工作总经理办公公室行政管理部部信息资源部部人力资源部部计划财务部部预算合同部部开发部工程管理部部材料设备部部东湾顾问公公司非人员成本本管理费费用预算算人员工资预预算人员培训费费预算人员招聘费费用预算算销售收入预预算销售费用预预算开发成本费费用预算算开发项目税税费预算算存货预算固定资产投投资预算算固定资产折折旧及维维护保管管费预算算资金需求计计划现金预算（包包括财务务费用预预算）长期资金预预算（包包括财务务费用预预算）预计利润表表预计资产负负债表：表示辅

23、辅助编制制单位：表示主主要编制制单位说明：1、所有人人员成本本由人力力资源部部根据各各部门上上报的用用人计划划编制2、销售收收入、销销售费用用预算由由东湾顾顾问公司司编制。3、开发成成本费用用预算由由预算合合同部为为主要编编制单位位，开发发部、工工程管理理部、材材料采购购部及东东湾顾问问公司等等单位配配合其工工作。预预算合同同部负责责根据工工程进度度将开发发成本费费用分解解到预算算期，交交财务部部编制其其他预算算。4、开发项项目税费费预算由由财务部部根据销销售预算算、开发发进度计计划、开开发成本本费用预预算等编编制。5、项目竣竣工前存存货预算算由预算算合同部部编制。竣竣工后未未销售产产成品（尾

24、尾房、出出租开发发产品及及不可销销售之配配套建筑筑、配套套设施等等）预算算根据东东湾顾问问公司销销售预测测及工程程项目造造价预算算分析编编制。6、资金需需求计划划由预算算合同部部及财务务部门共共同编制制。预算算合同部部根据项项目预算算制定项项目资金金总需求求计划，并并按照工工程进度度分解到到各预算算期，报报财务部部，财务务部据此此及其他他资金需需求编制制总资金金需求计计划。7、固定资资产投资资预算由由行政管管理部根根据各部部门上报报的固定定资产购购置计划划汇总编编制，并并分部门门填列。固定资产折折旧费用用预算由由行政管管理部根根据固定定资产原原值和折折旧率编编制，分分部门填填列包包括现有有固定

25、资资产和预预计将购购置的固固定资产产的折旧旧费。固定资产维维修、保保管费预预算由行行政管理理部根据据历史数数据、各各固定资资产使用用、保管管部门的的维修计计划、市市场价格格等资料料分析编编制，并并分部门门填列。8、现金预预算、长长期资金金预算由由财务部部根据各各种经营营预算、固固定资产产投资预预算及资资金需求求计划编编制。其其中集团团公司内内部借款款要根据据通过母母公司计计划资金金部确认认的数额额编制，根根据公司司内部资资金使用用费率和和公司内内部借款款金额计计算内部部资金使使用费。9、现金预预算特指指一个预预算年度度内资金金的收入入、支出出、多余余或不足足、资金金的筹集集和运用用及筹资资费用

26、长期资金预预算指一一年以上上的资金金的收入入、支出出、多余余或不足足、资金金的筹集集和运用用及筹资资费用预预算10、预计计利润表表、预计计资产负负债表由由财务部部根据各各种经营营预算、固固定资产产投资预预算和现现金预算算综合编编制。11、各部部门编制制的除人人员成本本以外的的管理费费用预算算分费用用项目详详细填列列。其中中不包括括固定资资产折旧旧费、固固定资产产维修费费、保养养费及固固定资产产购置费费，这三三项费用用的预算算由行政政管理部部汇总编编制。（三）东湾湾公司应应该编制制本公司司的营业业收入、营营业成本本及其他他预算。第二十五条条 预预算编制制时，公公司设立立一定比比例的预预备费作作为

27、预算算外支出出。第二十六条条 公公司采取取自上而下、上下下结合的的财务预预算编制制程序。第二十七条条 在在编制每每年的预预算之前前，总部部计财部部与各部部门、下下属子公公司在十十月底要要做好各各项准备备工作，包包括组织织调查研研究，检检查总结结当期内内预算的的执行情情况，测测算有关关指标数数据，研研究预算算期发展展的趋势势等。第二十八条条 十十一月初初总经理理根据公公司发展展战略,确定下下个预算算年度的的各项主主要经营营指标（销销售面积积、销售售收入、成成本费用用、利润润/利润润率等），将将主要预预算指标标下达到到各部门门及下属属子公司司。第二十九条条 十十一月初初公司计计财部制制定详细细的预

28、算算指导文文件，在在预算制制定程序序启动时时下发到到各部门门及下属属子公司司。第三十条 各部部门和下下属子公公司在全全面分析析以前年年度各项项财务收收支情况况的基础础上，以以主要预预算指标标为指导导，结合合预算年年度经营营环境的的变化和和提高内内部经营营管理水水平的要要求，按按照务实实的原则则，合理理测算预预算年度度各项财财务收支支，编制制预算年年度各项项预算。每每年122月之前前，各部部门和下下属子公公司将编编制好的的经营预预算 (包括括编制说说明)上报公公司计财财部。第三十一条条 计计财部负负责审核核各部门门和下属属子公司司的预算算并汇总总平衡，对对预算目目标的制制定进行行沟通后后，在十十

29、二月中中旬编制制出公司司的年度度财务预预算，包包括预计计利润表表、预计计资产负负债表及及其他有有关资料料。第三十二条条 十十二月中中旬总经经理组织织预算质质询会议议审核各各部门和和下属公公司的财财务预算算。经批批准的财财务预算算，于每每年的11月份正正式下达达到公司司职能部部门和下下属公司司。各责责任单位位对下达达的财务务预算，要要认真组组织落实实。第三十三条条 预预算质询询会议细细则：会前准备：计财部部提前44-5周周下达公公司总体体财务目目标期望望值；计计财部提提前3周周下达会会议议程程以及规规则和材材料要求求；各单单位提前前1周准准备好经经营预算算计划。参加人员：总经理理、副总总经理、各

30、各部门经经理和下下属子公公司总经经理、子子公司财财务总监监。召开时间：上财年年年底,即122月中旬旬；一到到两天主要议程：总经理理介绍公公司的总总体目标标期望；主管财财务副总总经理介介绍总体体财务目目标并向向各单位位初步分分解；各各单位汇汇报各自自计划，接接受与会会人员质质询，明明确修改改方向；主管财财务副总总经理总总结发言言，明确确各单位位计划修修改完成成时间；最后总总经理宣宣布闭会会。会议规则：各单位位的呈报报图表采采用标准准格式；质询以以及对质质询的回回答应以以事实和和数据为为基础；质询对对事，不不针对人人；与会会人员对对各单位位计划有有质询权权，总经经理对修修正要求求有最终终决定权权。

31、会后事项：计财部部分发预预算质询询会议对对于各单单位的预预算修改改的要求求和时间间表，计计财部跟跟踪预算算的修改改，重新新汇总，直直至与公公司的要要求达成成一致。报报总经理理预算算委员会会批准第五章 预算的的执行、控控制与差差异分析析第三十四条条 预预算控制制方法原原则上依依金额进进行管理理，同时时运用项项目管理理、数量量管理的的方法。1、金额管管理：从从预算的的金额方方面进行行管理。2、项目管管理：以以预算的的项目进进行管理理。3、数量管管理：对对一些预预算项目目除进行行金额管管理外，从从预算的的数量方方面进行行管理。第三十五条条 在在预算管管理过程程中，对对预算内内的项目目由部门门经理、子

32、子公司总总经理进进行控制制，预算算合同部部、计划划财务部部进行监监督、预预算外支支出由主主管财务务的副总总经理和和总经理理直接控控制。第三十六条条 各各部门（包包括计划划财务部部、预算算合同部部）、各各子公司司都要建建立全面面预算管管理簿（也也可根据据公司的的信息化化水平和和软、硬硬件条件件进行计计算机管管理），按按预算项项目详细细记录预预算额、实实际发生生额、差差异额、累累计预算算额、累累计实际际发生额额、累计计差异额额。第三十七条条 下下达的预预算目标标是与业业绩考核核挂钩的的硬性指指标，一一般情况况不得突突破。根根据预算算执行的的情况对对责任人人进行奖奖惩。第三十八条条 费费用预算算如遇

33、特特殊情况况确需突突破时，必必须提出出申请，说说明原因因，经主主管财务务的副总总经理审审批纳入入预算外外支出。如如支出金金额超过过预备费费，必须须由预算算委员会会（近期期是总经经理）审审核批准准。第三十九条条 预预算剩余余可以跨跨月转入入使用，但但不能跨跨年度。第四十条 预算算执行中中由于市市场变化化或其他他特殊原原因（如如已制定定的预算算缺乏科科学性或或欠准确确、国家家政策变变化、全全国或世世界经济济形式恶恶化等）阻阻碍预算算发挥作作用时，进进行预算算修正。第四十一条条 当当一项或或几项因因素向着着劣势方方向变化化，影响响目标利利润的实实现时，应应首先挖挖掘与目目标利润润相关的的其他因因素的

34、潜潜力，或或采取其其他措施施来弥补补，只有有在无法法弥补的的情况下下，才能能提出预预算修正正申请。第四十二条条 预预算修正正的权限限与程序序预算的修正正权属于于预算委委员会（近近期是总总经理）和和公司董董事会。当当遇到特特殊情况况需要修修正预算算时，必必须由预预算执行行单位提提出预算算修正分分析报告告，详细细说明修修正原因因以及今今后发展展趋势的的预测，提提交预算算委员会会（近期期是总经经理）审审核并报报董事会会批准，然然后执行行。如果公司章章程中没没有要求求修正预预算必须须经过董董事会批批准，则则预算委委员会（近近期是总总经理）有有修正预预算的最最终裁决决权。第四十三条条 预预算的差差异分析

35、析在预算执行行过程中中，财务务部主要要是从预预算金额额、预算算项目方方面进行行控制、记记录和监监督。预算执行过过程中，预预算责任任单位要要及时检检查、追追踪预算算的执行行情况，形形成预算算差异分分析报告告，于每每月日日将上月月预算差差异分析析报告交交财务部部。财务部根据据自己的的记录与与各部门门的预算算差异报报告进行行核对，改改正错记记、漏记记，确定定差异产产生的原原因，最最后由计计划财务务部形成成总预算算差异分分析报告告，交预预算委员员会（近近期是总总经理），为为预算委委员会（近近期是总总经理）对对整个预预算的执执行进行行动态控控制提供供资料依依据第四十四条条 预预算差异异分析报报告应有有以

36、下内内容：1、预算额额、本期期实际发发生额、本本期差异异额、累累计预算算额、累累计实际际发生额额、累计计差异额额；2、对差异异额进行行的分析析；3、产生不不利差异异的原因因、责任任归属、改改进措施施以及形形成有利利差异的的原因和和今后进进行巩固固、推广广的建议议。第六章 预算的的考核与与激励第四十五条条 预预算的考考核具有有两层含含义：一一是对全全面预算算管理系系统进行行考核评评价，即即对企业业经营业业绩进行行评价；二是对对预算执执行者的的考核评评价。预预算考核核是发挥挥预算约约束与激激励作用用的必要要措施，通通过预算算目标的的细化分分解与激激励措施施的付诸诸实施，达达到引导导公司每每一位员员

37、工向公公司战略略目标方方向努力力的效果果。第四十六条条 预预算考核核是对预预算执行行效果的的一个认认可过程程。考核核应遵循循以下原原则：目标原则：以预算算目标为为基准，按按预算完完成情况况评价预预算执行行者的业业绩；激励原则：预算目目标是对对预算执执行者业业绩评价价的主要要依据，考考核必须须与激励励制度相相配合；时效原则：预算考考核是动动态考核核，每期期预算执执行完毕毕应立即即进行；例外原则：对一些些阻碍预预算执行行的重大大因素，如如产业环环境的变变化、市市场的变变化、重重大意外外灾害等等，考核核时应作作为特殊殊情况处处理。分级考核原原则：预预算考核核要根据据组织结结构层次次或预算算目标的的分

38、解层层次进行行。第四十七条条 公公司通过过季度/年度业业绩考核核会保证证预算的的实施。第四十八条条 季季度/年年度业绩绩考核会会的目的的是对前前一季度度各单位位的预算算目标完完成情况况进行考考核，及及时发现现和解决决经营中中的潜在在问题，确确保预算算的完成成，或者者必要时时修正预预算，以以适应外外部环境境的变化化。第四十九条条 季季度/年年度业绩绩考核会会细则： 1、会议准准备：计计财部在在每月初初完成月月度/季季度预算算完成情情况表，在在会前一一周对本本季度预预算完成成情况做做差异分分析并找找出主要要疑点；各单位位提前33天做出出对自己己的预算算完成情情况的差差异分析析和解决决问题的的拟用措

39、措施。参会人员：总经理理、副总总经理、各各部门经经理、下下属子公公司经理理、子公公司财务务总监。召开时间：季度考考核的时时间在四四月、七七月、十十月下旬旬，时间间一天；年度考考核会议议时间在在一月下下旬，时时间一天天到两天天。会议规则：考核的的目的不不仅是为为了揭示示和解释释问题，主主要的目目的是共共同解决决问题；要求各各单位对对预算完完成差异异的认识识充分，解解决方法法准备充充分，并并且准备备相关的的图表和和数据。会议议程：公司计财部部经理介介绍上个个季度公公司总体体目标完完成情况况，主要要差异及及其来源源；逐一对各单单位上季季度预算算完成情情况进行行考核，揭揭示存在在的问题题，责成成解决；

40、主管财务的的副总经经理总结结会议达达成的需需要解决决的问题题，明确确改进目目标；总经理总结结，宣布布闭会会后事项：主管财务的的副总经经理总结结、下达达会议结结果、会会议责成成解决事事项和负负责人；财务部跟踪踪以上事事项的完完成情况况，及时时与有关关单位沟沟通并向向领导汇汇报；3、人力资资源部统统计、记记录考核核结果。第五十条 责任任单位对对发生的的不可控控部分费费用应及及时向母母公司计计财部反反映，并并将不可可控费用用的发生生情况报报季度/年度业业绩考核核会讨论论，否则则考核时时不扣除除其影响响数。第七章 附则第五十一条条 本本办法由由北京AAXXXXX有限限公司计计划财务务部拟定定，经预预算委员员会（近近期是总总经理）批批准后实实施第五十二条条 本本办法的的修订权权、解释释权在母母公司计计划财务务部附图AAXXXXX总公公司预算算编造流流程图附图AAXXXXX子公公司预算算编造流流程图附图AAXXXXX预算算修正流流程图