6σ—企业管理的重要方法2345.docx

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1、6企业管理的重要方法 6与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。全面质量管理中所采用的过程改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少6所要求的来自高层管理者的承诺。另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进。但质量只是组织进行自我度量的一个参数。而6则是一种全面经营过程改进的方法。尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。当组织成功地实施了6，它们就将对管理人员的培训及评估方法与6过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。 6适合于任何类型、任何规模的组织。它

2、是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺。但是，6的运用必须结合本组织所提供产品或服务的特点。（西格玛）与与过程改进 如果一个3企企业组织其所所有资源改进进过程，大约约每年可以提提高一个水平可获得下述收益益： 利润率率增长20% 产出能能力提高122%18% 减少雇雇员12% 资本投投入减少100%30% 对国外成功经验验的统计显示示：如果企业业全力实施66革新，每年年可提高一个个水平，直到到达到4.77，无须大的的资本投入。这这期间，利润润率的提高十十分显著。 而当达到4.88时，再提高高水平需要对对过程重新设设计（6设计），资资本投入增加加，但此时产产品/服务的的

3、竞争力提高高，市场占有有率提高。6管理的实施施方法一般为七个步骤骤1、确定问题 把需要要改善的问题题找出来，当当目标确定之之后便召集相相关人员，成成为改善工作作的主力；并并选出改善责责任人，制定定工作时间表表进行跟踪。（特特别注意改善善责任人不能能由现任管理理人员担任）2、对现行的工工作方法进行行研究（包括括数据收集整整理） 度量现现有水平，建建立改进基线线。3、分析确定原原因 集合有有经验的员工工，分析现有有水平与目标标水平的差距距和问题的根根本原因；利利用头脑风暴暴法、控制图图、系统图或或因果图等，找找出每一个可可能产生问题题的原因。4、计划及制定定解决方法 再利用用有经验的员员工和技术人

4、人才，通过各各种检验和试试验方法，找找出各种解决决方法，当方方法策划完成成后，立即实实施。注意方方法的经济和和有效性以求求得突破和改改进，并将责责任落实到人人。5、检查效果 通过数数据收集、分分析、检查其其解决方法是是否有效和达达到的效果程程度。6、把有效的方方法制度化 当改进进方法被证明明有效后，建建立保持措施施，标准化，员工必须遵守。7、研讨成效并并发展新目标标 当以上上问题解决后后，总结其成成效，并将结结果用于其他他同样或类似似的场合；同同时制定解决决新问题的方方案。6管理对企业业文化的影响响 说起起企业文化来来，似乎让人人们感到很抽抽象。但是，仔仔细观察你周周围的人在处处理哪怕最简简单

5、细小的问问题上所共有有的观念、价价值取向和行行为准则，你你就不难感觉觉到它的存在在。简单地说说，企业文化化就是“我们这儿做做事的方式”。当你试图图去改进质量量，特别是通通过改进工作作过程（包括括加工、服务务、行政和管管理等）以获获取最佳产品品和服务质量量的时候，文文化便显示出出巨大的阻力力。 因此：（1）当战略与与文化发生冲冲突时，文化化恒胜；（2）当企业文文化与变革的的精神不相容容时，变革的的努力将遭到到失败。 分析析那些成功企企业的经验教教训，特别是是处于顶层位位置的企业文文化建设方面面的经验教训训，我们不难难发现，成功功的企业在实实施质量战略略时，比别的的企业多走了了一步。那就就是，他们

6、在在致力于产品品与服务质量量改进的同时时，肯花大力力气去改造他他们与6质量不相相适应的企业业文化，以使使全体员工的的信念、态度度、价值观和和期望与6质量保持同同步。从而创创造出良好的的企业质量文文化，保证了了6质量战略略的成功。质量管理水平的的四个等级及及其管理特征征与质量业绩绩一览表质量管理水平麦肯锡的调查结结果第一级 检验级 管理特征： 通过检验保证质质量； 缺乏质量意识和和专业知识； 对质量的要求仅仅限于废品率率和返工率； 高层管理层不参参与质量活动动，通常只介介入重要顾客客意见的处理理过程； 质量管理职能与与其他职能分分离，几乎由由质量保证部部独立负责产产品质量。质量与可靠性技技术的应

7、用： 主要应用检验技技术； 在生产过程中应应用了有限的的预防措施，只只占质量成本本的13%； 不了解使生产过过程稳定的措措施方法。质量业绩水平： 平均缺陷率： 4,8000 ppmm （即 00.48% 注：ppm百百万分之缺陷陷率） 废品率：5% 返工率：3% 过程能力指数 Cpk：没没有测定 第二级 质量保证级管理特征： 质量保证活动贯贯穿于企业的的整个生产过过程，注重生生产过程的稳稳定性，但在在产品开发和和设计方面较较弱； 质量保证职能主主要集中在与与生产活动有有关的方面，开开发部门很少少介入； 对采购、生产和和最终产品有有较明晰的质质量目标，但但通常设立的的质量目标要要求不高； 存在质

8、量改进活活动，如“质量小组”和“问题解决小小组”等用于解决决质量问题，但但并不是企业业文化的永久久组成部分，所所以就效果来来说，不像第第三、第四级级那样有效； 通常出了质量问问题才着手解解决，绝大部部分质量问题题由质量保证证方面的专业业人员来处理理。质量与可靠性技技术的应用： 使用了基于数据据的分析技术术，如：Paareto图图、因果图、SSPC、生产产过程的风险险分析等，但但仅一般性地地用于提高生生产过程的质质量； QFD、田口方方法、实验设设计等“质量量设计”的方方法，没有系系统地被采用用。质量业绩水平： 平均缺陷率： 900 ppm 废品率：3.1% 返工率：2.7% 过程能力指数 Cp

9、k：11.33第三级 预防级 管理特征： 管理层认识到“设计”对质量的影影响是至关重重要的，注重重开发阶段并并投入大量人人力物力提高高设计质量，采采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质质量问题在“源头”得到根本解解决； 不仅生产和采购购部门，而且且包括开发部部门都制定了了高标准的质质量目标； 将质量职责授权权到所有职能能领域，中央央质量保证部部门转化为质质量顾问的角角色； 引入“并行工程程”的“跨职能工作作组”方法，各个个职能部门参参与开发过程程，使质量问问题在源头得得以解决。质量与可靠性技技术的应用： 大量地应用了质质量设计的方方法，如：QQFD、田口口方法、质量量损失函数分分析、实验设

10、设计、DFMMEA、PFFMEA、FFTA、过程程能力分析等等； 大量应用了预防防性质量措施施，如防错措措施(Pokka-Yokke)等；质量业绩水平： 平均缺陷率：300 pppm 废品率：1.5% 返工率：1.7% 过程能力指数CCpk：11.67第四级 完美级 管理特征： 高层管理者设定定了及其严格格的质量目标标，如：“零缺陷”。质量问题题不可或缺地地被列入高层层管理者的议议事日程； 每一个职能部门门和层次都制制定了各自具具体的质量目目标，如果这这些目标实现现的话，产品品即可达到“零缺陷”质量； 70%80%的员工，包包括最高管理理者，参与“质质量改进”活活动。质量改改进活动成为为日常工作的的一个组成部部分。质量改改进不仅针对对设计、生产产等一线部门门，而且扩展展到所有部门门； 创造一种有助于于质量提高的的企业文化氛氛围，每一位位员工都意识识到“质量”对企业的重重要性，并为为之努力。这这种企业文化化氛围形成了了对每一位员员工的无形的的激励机制； 形成了跨职能的的团队协作，以以达到质量目目标； 形成核心流程：零缺陷生产产与质量设计计。质量与可靠性技技术的应用： 质量与可靠性工工程技术以及及实现高质量量的方法最大大程度地被应应用质量业绩水平： 平均缺陷率：100 pppm 废品率：0.8% 返工率：0.8% 过程能力指数：2.0