ERP企业资源计划系统培训教材4375.docx

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1、Tonsoft / ERP企业资源计划系统培训教材（1） Page 105 of 105ERP企业资源计划培训教材引 言4一、什么是ERP？4二、ERP发展展的几个阶段段：4三、企业为什么么要用ERPP51.企业的外部部竞争环境:52.企业的内部部管理需要:6第一章 ERP基础础知识8一、与ERP有有关的主要管管理概念81.供需链：82.增值链：83.JIT（准准时生产制）：94.精益生产（LLean PProdcttion）：95.敏捷制造（AAgile Manuffacturring）：96.约束理论（TTheoryy of CConstrraintss）：107.BPR（企企业业务流程程

2、重组）：108.资源：110二、ERP的管管理思想101.供需链管理理与精益生产产：102.供需链管理理与敏捷制造造：113.供需链管理理和约束理论论（TOC）：114.供需链管理理与全面质量量管理（TQC）：115.供需链管理理与准时制生生产（JIT）：12三、ERP的基基本原理12第二章 EERP主要管管理内容概述述13一、计划与控制制管理：131.企业特征与与计划方法142.MRP系系统的时间概概念153.MRP的的计划层次174.经营规划185.销售与运作作规划206.主生产计划划207.物料需求计计划：248.生产作业控控制（prooductiion acctivitty connt

3、rol，简简称PAC）269.重复式生产产形式2610.分销资源源计划（diistribbutionn ressourcee plaanningg，简称DRPP）27二、市场信息与与产品开发管管理（PDMM）30三、物料管理311.库存管理322.采购管理37四、市场预测和和销售管理391.市场预测：392.时间序列分分析预测法：403.销售管理41五、质量管理421.质量目标管管理：432.供应商的质质量控制：433.客户需求方方的质量控制制：444.企业内部过过程的质量控控制：44六、成本管理441.财务会计与与成本会计：452.标准成本体体系：453.成本中心与与利润中心：454.成本构

4、成：465.产品成本计计算：466.成本类型：477.成本差异分分析：47七、人力资源管管理48第二章 ERP的主主要作用和运运用效果49一、ERP的主主要作用：491.决策管理方方面来讲：492.从采购管理理方面来讲：503.从库存管理理方面来看：514.从销售管理理方面来看：525.从生产管理理方面来看：536.从成本管理理方面来看：537.从设备管理理方面来看：548.从质量管理理方面来看：559.从电子商务务方面来看：5510.从人力资资源管理方面面来看：5611.从信息与与产品开发管管理方面来看看：5712.从财务管管理方面来看看：57二、ERP应用用效果及效益益：591.国外著名企

5、企业采用ERRP后的效益益592.国内企业采采用ERP的效益益:603.据统计资料料表明，实施施ERP系统后后的效益综合合起来有以下下几点:61第三章 ERP系系统的实施63一、ERP实施施的指导思想想：63二、ERP实施施的方法64三、ERP系统统的实施步骤骤：67四、ERP服务务内容：68五、企业实施EERP成功经经验和失败教教训：68引 言一、什么是ERRP？ERP（Entterpriise Reesourcce Plaanningg）是企业资资源计划的英英文缩写。它它将企业的整整体资源进行行科学的整合合与优化配置置，是当前最最先进的、也也是最为科学学的基于计算算机应用技术术的企业计划划

6、、控制、执执行管理系统统。它实现了企业内内部资源和企企业外部资源源的信息共享享，使企业的的更多资源（包包括人、才、物物、产、供、销销、时间、客客户及信息等等等资源）得得到了充分地地利用。它实现了信息技技术和管理技技术的协调统统一，使企业业的科学决策策性、计划准准确性和作业业有效性得到到有机统一。它实现了继承过过去和拓展未未来的管理平平台，使企业业的竞争能力力和综合实力力得到了全面面地增强。总而言之，ERRP为当今企企业的经济效效益获取、企企业的可持续续发展和企业业的成长壮大大提供了最好好和最有效的的管理手段。二、ERP发展展的几个阶段段：1.作为一种库库存定货计划划 MRP（MMateriia

7、l Reequireementss Plannning），即即物料需求计计划阶段；或或称基本MRRP阶段。2.作为一种生生产计划与控控制系统 闭环MRRP阶段（cclose loopp MRP）。3.作为一种制制造资源计划划系统 MRP阶段，它包包括了销售、制制造和财务三三大部分，物物流、资金流流、信息流集集成是MRP的主要思想想。4.作为企业制制造资源规划划 ERP是是以上几个阶阶段的一个质质变阶段，它它对传统的MMRP系统来讲是是一场革命。它它包括了企业业所有资源，是是企业在管理理上一个更全全面的深化和和变革。ERP着眼于供供需链，极大大地扩展了管管理信息集成成的范围。ERP运用了计计算机

8、技术和和网络技术的的最新成就，极极大地扩大了了管理功能。ERP融合了先先进管理技术术，极大地丰丰富了企业管管理内容和思思想。 三、企业为什么么要用ERPP从企业的外部竞竞争环境和内内部管理两个个方面来看，企企业要用ERRP来解决存存在的问题。1.企业的外部部竞争环境:21世纪是信息息的时代。在在这个时代里里，企业将面面临下列一些些环境竞争的的挑战：1）信息爆炸：信息爆炸概概念在20世世纪80年代代就常常见诸诸于国外报刊刊杂志。由于于当时互联网网技术的发展展和应用，对对社会和企业业的冲击不象象今天感觉这这样强烈。今今天互联网技技术的发展和和应用，信息息爆炸的冲击击已成为一个个事实，信息息及信息技

9、术术对未来社会会的影响、尤尤其对企业的的影响无论怎怎样估计都不不过分。2）竞争对手的的竞争实力进进一步增加：一方面原材材料价格变化化、产品需求求变化快、市市场难以预测测等不利因素素的影响，增增大了企业经经营的难度。另另一方面又要要求企业满足足客户对产品品的短交货期期，高质量，低低价格和完善善的售后服务务的需求。3）技术进步的的速度加快：新技术、新新产品的不断断涌现，一方方面使企业受受到空前未有有的压力，另另一方面也使使每个企业员员工受到巨大大的挑战，企企业员工必须须不断地学习习，否则他们们将面临由于于掌握的技能能过时而遭淘淘汰的压力。4）高新技术的的使用范围越越来越广：全全球高速信息息网使所有

10、的的信息都极易易获得，而更更敏捷的教育育体系将越来来越多的人能能在越来越少少的时间内掌掌握新技术。面面对一个机遇遇，可以参与与竞争的企业业越来越多，从从而大大加剧剧了国际竞争争的激烈性。5）全球化、WWTO：所谓谓全球化，可可用三句话来来概括，就是是全球贸易、全全球采购和全全球制造。WWTO的准入入，实际上为为我们创造了了非常好的生生存空间和发发展机会。6）产品的研发发难度越来越越大，费用越越来越高。7）可持续发展展的要求：环环境的破坏，资资源的浪费，已已为人类的生生存带来了极极大的挑战。企企业如何面对对制造资源的的日益短缺并并获取经济效效益，是企业业制定战略时时必须考虑的的问题。8）用户的要

11、求求越来越苛刻刻。客户的需需求越来越个个性化，小批批量、短交货货期、高质量量、低价格和和售后服务好好是大趋势。2.企业的内部部管理需要:在全球竞争激烈烈的大市场中中，企业要想想生存和发展展，首先必须须加强内部管管理。然而传传统的管理手手段和零散的的计算机管理理系统显然不不能满足这一一要求。企业业所面临的外外部环境和内内部环境发生生了很大变化化，而这些变变化没有先进进的管理手段段和工具，帮帮助企业改善善和提高管理理，则必然出出现下列一些些问题：1）企业领导由由于没有一个个能提供快速速、准确和全全面的信息来来源渠道和没没有一个能提提供预测、分分析和处理信信息的专家管管理系统，常常常导致在决决策过程

12、中的的犹豫不决、迟迟缓和失误，以以致于丧失了了许多宝贵的的机会。2）企业在生产产经营状态发发生了很大变变化，产品的的单一性向多多样性转化、小小规模向大规规模转化、很很多问题需要要及时处理的的时候，由于于各部门、各各环节没有一一个对信息全全面、快速的的传送和反馈馈的管理系统统，以致于问问题不能根本本解决、矛盾盾不能及时处处理、生产发发生混乱、客客户需求不能能满足等等。3）生产上所需需要的原材料料不能准时供供应或供应不不足。由于采采购、库存与与生产配合不不够密切，客客户需求的多多变，生产计计划不得不跟跟着变动，加加工时只能用用紧急订货来来应急，采购购人员压力较较大，原材料料供应不够及及时，导致生生

13、产线停工待待料等等。4）零部件生产产不配套、积积压严重。由由于生产计划划安排困难，生生产进度不均均衡，生产的的零部件不配配套，生产线线上用的已购购零部件可能能要转给其它它产品去使用用。这样，将将会使产品与与产品之间、产产品批号之间间产生错综复复杂的关系，甚甚至原来待用用的零部件都都会成为呆滞滞物料，产生生零部件的积积压。5）产品生产周周期过长，劳劳动生产率下下降。生产上上所需的零部部件的不配套套，将会引起起生产活动紊紊乱，生产周周期长。6）资金积压严严重，周转期期长。为了保保证生产的不不停产及应付付紧急订货，往往往会以加大大库存的方法法来应付，这这样的话，在在制品积压增增多，库存资资金占用严重

14、重，资金周转转天数增加。7）市场和客户户需求多变和和快速，使企企业的经营和和计划系统难难以适应。生生产与采购部部门希望有一一个长期稳定定的生产计划划，以确保长长期的人力和和物料供应，确确保物料供应应的优秀外协协厂家，以提提高生产效率率。然而，在在竞争市场中中，客户需求求多变是必然然的和正常的的，为了满足足客户多变的的需求，必然然会引起生产产计划的多变变、人力多变变、物料供应应多变、企业业的经营和计计划难以适应应。8）质量管理中中对待处理品品、代用品及及不合格品往往往涉及的部部门较多，因因此导致了审审批环节较多多，审批时间间过长，影响响了企业的正正常生产经营营活动。9）由于市场需需求多样化，导导

15、致企业的产产品种类繁多多，不通用的的零部件比比比皆是，给库库存管理、采采购管理、生生产管理、新新产品开发管管理带来了极极大的麻烦。10）由于不能能及时了解客客户的信用状状况，企业的的资金状况不不能有效规划划，及时地控控制超信用额额度发货，应应收款超时收收回。企业所面临的这这些需要解决决的棘手问题题，是普遍存存在的。企业业是一个有机机的整体，企企业中的各个个部门的工作作是彼此联系系、相互影响响的，都是不不可忽视的环环节。不论哪哪个环节失误误都会引起一一连串的麻烦烦和问题。如如果把企业这这些环环相扣扣，互有影响响的工作都按按照一定的规规律、方法和和手段管理好好，对企业所所有资源进行行科学的调配配和

16、计划，并并得到充分地地利用，以上上所出现的问问题就能够得得到有效的控控制和解决。从上述的分析来来看，一个最最突出的问题题是，在即将将进入WTOO的今天，企企业的生存和和发展面临着着空前的机遇遇和极大的挑挑战。要想获获得更大的生生存和发展空空间，企业就就必须用新的的思维、新的的观念、新的的方式来应对对外部竞争和和内部管理两两大挑战。特特别是要充分分的认识到：企业资源充充分地利用就就是为企业创创造最大的财财富。第一章 ERP基础础知识一、与ERP有有关的主要管管理概念1.供需链：供需链是围绕核核心企业，通通过对信息流流、物流、资资金流的控制制，从采购原原材料开始，制制成中间品以以及最终产品品，最后

17、由销销售网络把产产品送到消费费者手中的将将供应商、制制造工厂、分分销网络和最最终用户等连连成一个整体体的功能网络络链序列。不不同公司的供供需链可能因因其经营性质质而有所差异异，链中的企企业是相互依依赖又相互制制约的，链上上的任何一个个变动，都将将影响整个供供需关系。2.增值链：增值链是一种概概念模型，把把产品开发、供供应、生产、营营销、市场服服务支持等一一系列的环节节看成一个整整体，使企业业从系统的观观点出发，思思考产品的增增值过程。一一方面要根据据客户的需求求不断增加产产品的技术含含量和附加值值，另一方面面同时要不断断消除客户所所不愿意支付付的一切劳动动与浪费，使使投入市场的的产品，同竞竞争

18、对手相比比，能为客户户带来真正的的效益和满意意的价值，使使客户认可的的价值大大超超过总成本，为为企业带来应应有的利润。同同竞争对手相相比，为客户户带来更高的的价值，是企企业的重要经经营战略。这里强调的总成成本，是因为为增值作业和和无效作业经经常是有关联联的，而且往往往无效作业业超过了一个个允许的范围围。下游出现现无效作业，可可能要向上游游方向追溯才才能找出原因因。要从供需需链管理的理理念出发，分分析各个合作作伙伴的价值值链，进行优优化和协调，实实现合作与竞竞争。3.JIT（准准时生产制）：JIT是日本丰丰田汽车公司司发明的一种种生产方式。按按照这种生产产方式，生产产过程中的商商品运动时间间与供

19、应商的的交货时间经经过仔细安排排，在作业过过程中的每一一步，下一批批（通常批量量很小）都会会恰在前一批批刚结束时间间到达，因此此才称之为“准时”。这样就不不存在等候加加工的空闲，也也没有等待加加工的空闲人人员和设备。4.精益生产（LLean PProdcttion）：精益生产是JIIT的延续。这这一新的生产产方式强调的的是质量、柔柔性、缩短时时间和协同工工作。这一方方式导致了组组织结构的扁扁平状，管理理层次较少。精益生产可以使使用比大量生生产系统较少少的资源（较较少的作业空空间、库存和和人员，生产产出同样多的的产品），它它集中了大量量生产（高产产量、低成本本）和手工艺艺生产（品种种多和柔性）的

20、的优点。精益益生产的产品品质量要优于于大量生产的的产品。5.敏捷制造（AAgile Manuffacturring）：敏捷制造是一种种以速度和柔柔性为重点的的生产方式。企企业对需求量量、产品构成成和产品设计计变化的快速速适应能力已已成为主要的的竞争战略。它它的关键环节节是信息的快快速收集与及及时处理。所谓敏捷制造，美美国把它确定定为21世纪纪制造企业的的发展战略。敏敏捷制造的基基本思想是市市场发展变化化的速度太快快了，企业必必须提高敏捷捷性，否则在在21世纪就就难以生存。6.约束理论（TTheoryy of CConstrraintss）：TOC是在优化化技术OPTT的基础发展展起来的，它它是

21、一种能力力管理和现场场作业管理的的哲理，把重重点放在瓶颈颈工序上，保保证瓶颈工序序不发生停工工待料，提高高瓶颈工作中中心的利用率率，从而得到到最大的有效效产出。约束是多方面的的，有市场、物物料、能力、工工作流程、资资金、体制、员员工行为等。其其中，市场、物物料和能力是是主要约束。7.BPR（企企业业务流程程重组）：BPR就是“从从根本上的重重新考虑并重重新设计业务务流程，以实实现在关键的的业绩上，如如成本、质量量、服务和响响应速度，取取得突破性的的进展”。其目的是是简化流程，降降低无效劳动动，提高企业业应变能力。8.资源：资源就是涵盖了了所有与企业业供需链相关关的资金、物物质、技术、人人 力、

22、管理理、供货方、客客户等等的信信息数据。二、ERP的管管理思想要全面了解ERRP的管理思思想，首先从从供需链管理理与其它相关关管理思想的的关系入手，因因为供需链是是ERP的核核心思想。1.供需链管理理与精益生产产：为了保持和扩大大市场份额，企企业必须能够够直接同消费费者沟通信息息，掌握市场场和消费者的的动态，建立立稳定的销售售渠道和客户户关系，并以以此作为市场场开拓、产品品开发、品种种增加、和不不断改进的主主要依据。为为了保证产品品的质量和技技术含量，必必须有能提供供优质原材料料和高性能配配套件的供应应商。企业同同其销售代理理、客户和供供应商的关系系，已不再是是简单的业务务往来，而是是利益休戚

23、相相关的合作伙伙伴关系，这这是现代管理理观念的重大大转变。这种种伙伴关系组组成了一个企企业的供需链链，是“精益生产”的核心思想想。2.供需链管理理与敏捷制造造：当遇到有特定市市场和产品的的所谓“个性化需求求”时，企业自自身的资源不不能满足这类类新产品开发发的要求时，企企业会组织一一个由特定的的供应和销售售渠道组成的的短期或一次次性的供需链链，形成“动态联盟”（或称“虚拟工厂”），把供应应和协作单位位（包括产品品研究开发）看看成是虚拟企企业的组成部部分，运用“同步工程”，用最短的的时间将新产产品打入市场场。这是“敏捷制造”的核心思想想。3.供需链管理理和约束理论论（TOC）：在供需链上，必必然会

24、有一些些制约因素影影响各种信息息流的畅通，这这些制约因素素可以是物料料供应、各类类能力资源、市市场、运输、甚甚至是管理和和机制的制约约。为了达到到企业的整体体目标，必须须消除这些制制约因素的约约束，从而要要用到约束理理论（Theeory oof Connstraiin）。要看看到，供需链链的“强度”是由众多链链环中最薄弱弱的一环决定定的，找出薄薄弱环节并加加强之，就等等于加强了整整个供需链的的竞争力。它它的着眼点，不不仅仅是企业业内部，而是是面向供需链链寻求解决方方案。如此周周而复始，不不断进步。这这是约束理论论在供需链管管理中的应用用。4.供需链管理理与全面质量量管理（TQQC）：全面质量管

25、理是是面向客户的的质量管理，质质量不是一次次性的“验收”，而是持续续不断改进。今今天的质量验验收标准会随随着客户期望望值的提高而而过时。全面面质量管理的的观念是：下下道工序是上上道工序的客客户，“客户满意”是质量的标标准，质量是是生产出来的的，要在物流流过程中控制制质量，在供供需链的每一一个环节：从从产品开发、供供应、生产、销销售、运输到到售后服务全全面控制质量量，争取实现现最大的客户户满意度。5.供需链管理理与准时制生生产（JITT）：JIT的哲理是是任何企业都都必须遵守的的。供需链管管理同样要遵遵守准时制生生产的哲理，从从一个企业的的范围扩大到到整个供需链链上的各个环环节，都要杜杜绝一切无

26、效效作业与浪费费，控制库存存和成本，缩缩短生产周期期。JIT同同TQM是密密不可分的，不不实现TQMM就谈不到JJIT。对供供需链上各种种“流”的不断优化化，就是体现现JIT另一一个重要的哲哲理：“进取不懈”。市场竞争争是无止境的的，改革也没没有口号。综上所述，ERRP思想的核核心是供需链链管理，同时时，还要体现现精益生产、敏敏捷制造的精精神。而且，实实现ERP必必然要结合全全面质量管理理（TQM）以以保证质量和和客户满意度度；结合准时时制生产（JJIT）以消消除一切无效效劳动与浪费费，降低库存存和缩短交货货期；它还要要根据约束理理论（TOCC）的原理和和方法来定义义供需链上的的瓶颈环节，消消

27、除制约因素素来扩大企业业供需链的有有效产出。三、ERP的基基本原理ERP的基本原原理就是将企企业的业务流流程看作是一一个紧密连接接的供需链，其其中包括供应应商、制造工工厂，分销网网络和客户。并并以极力提高高客户满意度度为目标不断断进行优化“供需链管理理”，使企业整整体资源的利利用最大化，使使企业满足市市场需求最大大化，使企业业获取经济效效益最大化。供需链管理需要要将先进的管管理思想融合合进来，如第第一章第二节节ERP的管理理思想所介绍绍的那样，才才能使企业的的所有资源得得到科学计划划和配置。供需链管理需要要一系列支持持因素。诸如如知识、人才才、技术、产产品开发、工工艺、质量、资资本运作、服服务

28、、信息以以及各种资源源等等。这些些因素，归结结起来，就是是知识管理、人人力资源管理理、全面质量量管理、资本本运营管理和和电子商务等等等。这是EERP在MRP的基础上与与MRP不同的主要要方面。第二章 EERP主要管管理内容概述述一、计划与控制制管理：ERP的计划与与控制功能主主要是MRPP的延续。计划与控制是企企业的首要职职能，它统一一指导企业的的各项经营生生产活动。计划的实质是使使企业如何通通过制造和销销售产品获取取利润，它的的作用有三点点：第一点，使企业业的产出（包包括产品和服服务）满足市市场的需要；第二点，有效地地利用企业的的各种资源，生生产出合理组组成的产品；第三点，使投入入能以最经济

29、济的方式转化化为产出。控制的作用是：使计划执行行的结果不超超出允许的偏偏差。这个允允许偏差是指指在数量和时时间上，可以以让客户或市市场能够接受受的偏离。随着市场竞争加加剧和企业的的快速发展，传传统的计划管管理越来越不不适应这一需需要，企业的的计划往往得得不到有效控控制和执行。为为此引入MRRP系统，是解解决企业问题题，适应现代代发展需要的的一个重要手手段。下面对对MRP如何计划和和控制作一个个简单介绍：1.企业特征与与计划方法计划与控制方法法因企业的生生产类型和销销售环境而异异。企业的产品生产产类型：产品特点 生产类型 工艺特特点 计划划方法专项设计 单件 机机群式 网络计计划（关键路路线法）

30、+ MRP专项/标准设计计 多多品种 机群式 MMRP+GTT、MRP+JIT （可选） 小批量生产产 成组单单元、柔性制制造 标准设计(可选选) 大批量生产产 流水线 JIT+MMRP定型设计 流程 连续、合合成 流程+MRP企业的产品销售售环境： 销售环境 计计划依据 举举 例现货生产（MTTS） 主主要根据市场场预测安排生生产， 大批生产产的定型产品品然后进行产品促促销活动。 如日用消费费品。 定货生产（MTTO） 根据客户定定货合同组织织生产。 标准定型产产品。定货组装（ATTO） 产品品成系列，有有各种变型 标准系列列产品，有可可选项。 根据合合同选择装配配。 专项生产（ETTO）

31、根据客客户要求专门门设计 单件或小批批生产销售环境受两种种周期制约。一一种是从同客客户签订销售售合同开始，到到客户收到订订货的产品或或货物为止的的时期，称之之为需求周期期（demaand cyycle，用用D表示）；也称客户交交货提前期。另另一种是从设设计、生产准准备开始到客客户收到货物物为止的时期期，称为生产产周期（prroducttion ccycle，用用P表示）。两两种周期之比比称为P/DD比。现货生产的需求求周期最短，需需求量主要根根据预测，生生产性质多为为大批量生产产。其次是定定货组装，需需求周期只要要考虑最后总总装的周期；生产性质多多为系列产品品。定货生产产的P/D最最大，要根据

32、据客户要求专专门设计，属属单件小批生生产。生产类型和销售售环境除影响响计划方法外外，也影响安安全库存和批批量规则的设设定，在一个个企业中多种种模式可能同同时并存。企业竞争力的一一个重要标志志就是：在同同样销售环境境下，比竞争争对手有较小小的P/D比比。企业采用用并行工程的的目的，就是是使几项作业业依次重叠，缩缩短生产周期期以满足需求求周期。2.MRP系系统的时间概概念MRP系统同同现行计划管管理在时间的的概念和处理理方法上是有有区别的；这这种区别是由由于手工管理理难以处理庞庞大的数据量量造成的，这这也是用手工工管理往往出出现生产不均均衡、交货不不按时、库存存居高不下的的原因之一。在说明MRP的

33、计划和控控制之前，必必须先明了MMRP系统在计划划管理中用到到的3项时间间要素。1）计划期（pplanniing hoorizonn）在MRP系统统中，产品需需求计划是按按一个产品分分别单独显示示的，计划期期是产品各自自的物料主文文件中定义的的，不是一个个统一的数值值。按不同产产品分别设置置不同的计划划期，是MRRP计划同传统统管理的一个个主要区别。2）时段（tiime buucket，ttime pperiodd）MRP系统认认为企业只有有一个计划。在在计划报表中中出现的年计计划、季计划划、月计划等等等，只是为为了统计、结结算和报告的的需要。MRRP系统把年、季季、月、旬、周周、日等时间间跨

34、度统称为为时间段，简简称时段。划划分时段的目目的是为了规规定计划报表表显示需求量量和需求时间间的详细程度度，从而区别别物料需求的的优先级。MRP计划的的主要特点就就是说明了物物料需求的优优先级，是一一种分时段计计划。在MRRP标准系统中中把以“日”为最小时段段的时段，设设置成为无时时段系统（bbuckettless），只只有以最小时时段才能编制制重复式生产产计划。3）时区（tiime zoone）与时时界（timme fennce）控制计划变动是是保证计划可可执行程度的的重要内容。当当需要变动时时，要分析变变动计划的限限制条件、难难易程度、需需要付出的代代价并确定审审批权限，从从而谋求一个个比

35、较稳定的的主生产计划划。MRP系统提出了了时区与时界界的概念，向向主生产计划划员提供一个个控制计划手手段。 起点点 需求求时界 计划时界 计划期时区 1 223时段 1 2 3 4 5 66 7 89 10 11 112 .跨度总装提前期累计提前期（加加工采购）累计提前期以外外需求依据 合同合同与预测取舍舍. 二者之大值值 . 仅合同同. 二者之和 . 仅预测 预测订单状况下达下达及确认计划计划变动 难易难，代价极大。系统不能自动更更改、人工干干预，改动代代价大。系统自动更改计划变动 审批权 厂长主生产计划员计划员临时需求临时需求小于可可供销售量临时需求小于可可供销售量通通过主生产计计划 无限

36、制在表中，以当前前日 期为起起点，以产品品的总装配提提前期为时间间跨度的这段段时期，称为为第1时区。仍仍以当前为起起点，以产品品的累计提前前期为时间跨跨度的这段时时期，在超出出第1时区以以外的部分称称为第2时区区。第2时区区以后的时期期称为第3时时区。1、2时区的分分界线称为需需求时界（ddemandd timee fencce，简称DDTF）；它它提醒计划人人员，早于这这个时界的订订单已经在进进行最后的总总装，除非有有极其特殊的的紧急情况，绝绝对不要轻易易变动，需要要保持稳定。22、3时区的的分界线称为为计划时界（pplanniing tiime feence，简简称PTF）或或称确认计划划

37、时界；它提提醒计划人员员，在这个时时界和需求时时界之间的计计划已经确认认，一些采购购或生产周期期较长的物料料的订单已经经下达，资金金已经投入，材材料和能力资资源已开始消消耗。在这个时区里，如如果要修订计计划，只能由由主生产计划划员来控制，判判断有无修改改的必要以及及如何修改；系统只能在在屏幕上显示示提示信息，不不能再自动改改动。在计划划时界以外的的时期，也就就是第3时区区，所有的订订单只是系统统生成的建议议性计划订单单，因此在情情况出现变动动时，允许系系统自动修改改。两种时界界本来是客观观存在的，MMRP只是加以揭揭示，进一步步解释了滚动动计划，赋以以科学的定义义和定量，并并使之成为一一种控制

38、计划划手段。3.MRP的的计划层次MRP有五个个计划层次，即即：经营规划划、销售与运运作规划（生生产规划）、主主生产计划、物物料需求计划划、车间作业业控制（或生生产作业控制制）。见下图图：在五个层次中，经经营规划和销销售与运作规规划带有宏观观规划的性质质。主生产计计划是宏观向向微观计划的的开始，是具具体的详细计计划；而车间间作业控制或或生产作业控控制是进入执执行或控制计计划的阶段。每每一个计划层层次主要回答答3个问题：1）生产什么？生产多少？何时需要？ 2）需要多少能能力资源？3）有无矛盾？如何协调？4.经营规划经营规划要确定定企业的经营营目标策略，为为企业长远发发展作出规划划，主要是：1）产

39、品开发方方向及市场定定位，预期的的市场占有率率；2）营业额、销销售收入与利利润、资金周周转次数和资资金利润率；3）长远能力规规划、技术改改造、企业扩扩建或基本建建设；4）员工培训及及职工队伍建建设。 5.销售与运作作规划1）作用与意义义：销售与运运作规划是为为了体现企业业经营规划而而制定的产品品系列生产大大纲，它的作作用是：把经营规划中中用货币表达达的目标转换换为用产品系系列的产量来来表达；制订一个均衡衡的月产率，以以便均衡地利利用资源，保保持稳定生产产；控制拖欠量（对对MTO）或或库存量（对对MTS）；作为编制主生生产计划（MMPS）的依依据。销售计划不一定定和生产规划划完全一致。2）资源需

40、求计计划同销售与运作规规划相伴运行行的能力计划划是资源需求求计划（reesourccereqquiremments plannning），资资源需求计划划所指的资源源是关键资源源，可以是关关键工作中心心的工时、关关键原材料、资资金等。计算算资源需求量量必须同生产产规划采用的的时间段一致致（如月份），不不能按全年笼笼统计算。只只有经过按时时段平衡了供供应与需求后后的生产规划划，才能作为为下一个计划划层次主生产计划划的输入信息息。6.主生产计划划主生产计划(MMPS)是生生产管理的入入口点。它主主要说明企业业计划生产什什么，什么时时候生产，生生产多少。它它是工业企业业计划体系的的重要组成部部分，由

41、它来来驱动物料需需求计划，平平衡能力需求求计划。1）作用与意义义：主生产计划（MMPS）在MMRP系统中是一一个重要的计计划层次，是是传统手工管管理没有的概概念。它根据据客户合同和和预测，把销销售与运作规规划中的产品品系列具体化化，确定出厂厂产品，使之之成为展开MMRP与CRRP运算的主主要依据，起起了从宏观计计划向微观计计划过渡的承承上启下作用用。主生产计划是是联系市场、主主机厂或配套套厂及销售网网点（面向企企业外部）同同生产制造（面面向企业内部部）的桥梁，使使生产计划和和能力计划符符合销售计划划要求的优先先顺序，并能能适应不断变变化的市场需需求；同时，主主生产计划又又能向销售部部门提供生产

42、产和库存信息息，提供可供供销售量的信信息，作为同同客户洽商的的依据，起了了沟通内外的的作用。总之，主生产计计划在ERPP系统中的位位置是一个上上下内外交叉叉的枢纽，地地位十分重要要。在运行主主生产计划时时要相伴运行行粗能力计划划，只有经过过按时段平衡衡了供应与需需求后的主生生产计划，才才能作为下一一个计划层次次物料需需求计划的输输入信息。主主生产计划必必须是现实可可行的，需求求量和需求时时间都是符合合实际的，没没有夸大或缩缩小。它必须须是一种可以以执行的目标标。只有可执执行的才是可可信的，才能能使企业全体体员工认真负负责地去完成成计划。因此此，主生产计计划编制和控控制是否得当当，在相当大大的程

43、度上关关系到ERPP系统的成败败。它之所以以称这主生产计划，就就是因为它在在ERP系统统中起着主控、主导导的作用。我们强调主生产产计划的重要要意义是指普普遍的情况，特特别是多品种种小批量和有有多种变型的的系列产品的的情况。如果果企业产品的的生产周期特特别长，比如如说在9或110个月以上上，同时每年年生产的数量量又只有少数数几台，那么么主生产计划划的重要性可可能就不十分分明显。德国国的重型设备备制造业习惯惯用的一种粗粗计划/细计计划的计划系系统，主生产产计划相当于于这种系统中中的矩阵粗计计划，也就是是负荷/能力力矩阵。2）计划对象与与方法：主生生产计划的计计划对象是把把生产规划中中的产品系列列具体化以后后的出厂产品品，通称最终终成品（ennd iteem）。最终终成品通常是是独立需求件件，但是由于于销售环境不不同，作为计计划对象的最最终成品其含含义也不相同同。见下表：MPS计划对象象与计划方法法销售环境MPS计划对象象计划方法MTS 独立需求类型物物料 单层MPS、制制造BOM、计计划BOM MTO、ETOO 独立需求类型物物料 单层MPSS、制造BOOM