中小企业管理信息化管理56243.docx

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1、第一章：中小企业管理信息化谈管理的“信息化”，首先要认清信息技术(IT：Information Technology)作为管理的“工具”，可能产生的影响与作用。1-1 科技对管理引发发的影响工具是别人“工工作经验与智智慧的结晶”，它会改变变我们原有工工作的“方法”，而这正是是我们要用新新工具的原因因。例如：洗衣机是是一个新工具具，我们用它它来协助我们们更轻松地把把衣服洗干净净，使用的方方法当然与原原先用手来洗洗是大不相同同的。电脑是一个新的的管理工具，当当然它就会改改变我们原先先手工管理下下的想法与做做法。如果坚坚持原有做法法而不愿改变变，就像买了了洗衣机，却却仍然坚持要要把原来的洗洗衣板放在

2、洗洗衣机里用手手来洗一样，是是没有意义的的想法与做法法。因此，就原有手手工管理的经经验来看待信信息化的需求求与做法，绝绝对是错误的的。手工作业下许多多管理的思想想与方法，都都因信息化而而起了本质上上的变化，需需要做彻底的的更新。本章章内容即在解解说中小企业业管理信息化化过程中应有有的正确观念念，并探讨可可能的信息化化新战略。1-2 管理信息化一个企业的“管管理”是泛指其内内部各项职能能的规划、执执行、控制等等工作。因此此，一个企业业的“管理信息化化”，是指将内内部的“管理”工作加以“信息化”，即利用信信息技术来协协助企业进行行各项管理工工作。电脑可以协助我我们快速地处处理大量的信信息，使人员员

3、可以更顺利利地工作与做做决策，就像像开车可以协协助我们快速速地移动，大大量节省交通通所需要的时时间一样。当然，要“开车车”就必须要有有“车”，而且必须须学会“开”车。同理，企企业的“信息化”也包含了两两个内容，即即“信息”和“化”二者。前者者是指企业组组建了一套用用电脑与网络络来处理信息息的系统(其最基础的的部分即是EERP)，而而所谓“化”则是指企业业能够顺利地地运用这套信信息系统来进进行管理工作作。换言之，信息化化不仅在建立立一套信息系系统，更强调调了该系统在在管理上的应应用。这就像像“开车”不只是看车车本身的好坏坏，更要重视视驾驶者的技技术与修养，二二者的道理是是一样的。本书重点即在针针

4、对中小企业业说明“信息化”的内容，其其中“信息”部分主要谈谈的是ERPP，而“化”的部分则是是ERP的实施施。1-3 管理信息化的目目的：管理革革新开车可以让我们们跑的很快，但但跑的快只是是手段，其目目的在节省时时间。信息化可以让我我们处理大量量的数据，但但这也是手段段，其目的是是为了企业的的管理革新(Managgementt Upgrradingg)，或称为为管理的优化化(Manaagemennt Opttimizaation)。这个道理理和开车是一一样的。革新就是改革、改改善，或称为为变革，也就就是俗称“优化”的意思，其其目的在获得得“进步”。例如，我我们将库存管管理信息化后后，可以随时时

5、且迅速地了了解库存作业业所产生的信信息，把进销销存等各项交交易状况掌握握的十分清楚楚，但真正的的目的是在保保障供应销售售所需前提下下，把库存水水平尽量地降降低，因而节节省了大量的的营运成本与与经营上的风风险。因此，我我们强调了企企业“管理”的信息化，而而非仅是“信息”的电脑化而而已。管理革新的本质质则是“改变”：改变原有有的想法和作作法。坦白说说：如果不愿愿改变，则革革新根本不可可能成功。为为什么呢？有没有哪一种革革新的方法是是很自然的、一一听就懂的、愉愉快的、人们们乐于去做的的呢？没有！为什么没有有呢？因为任任何革新的方方法都要求改改变原有的想想法和作法，它它违反了我们们原有的“惯性”，而必

6、将造造成不舒适的的感觉。因此此，我们必须须先作好思想想上的准备，依依循正确的革革新方法论，切切实地执行，才才能成功。工作Taskss科技 人员Technollogy Peeople结构Struccture钻石模式钻石模式Leavittt教授以“钻石模式”明确地指出出：有效的变变革需要“同时”改变“科技、工作作、结构、人人员”四大项目，缺缺一不可。其其中任何一项项保持不变，必必定造成该科科技实施行动动的失败。因因此，企业在在信息化时不不能专注在信信息技术(IIT)本身，而而要更多地关关注IT对人员、工工作、和结构构三者将产生生的影响与变变革。具体的的做法将由人人员的培训开开始。1-4 管理信息化

7、的关关键：人员培培训读者们将会发现现：虽然管理理信息化牵涉涉到许多信息息技术以及管管理技术的应应用，其中有有些技术问题题还颇复杂，但但就“应用面”而言都是一一般人学得会会，也可以充充份掌握的技技术。就像车车子一样，某某些制造车子子的技术的确确很复杂，但但要学会开车车并不困难，一一般人都可以以学会。那么么，为什么许许多企业信息息化的行动却却失败了呢？真正的理由由只有一个：因为内部的的人员没有先先好好的学习习。因此，我们强调调：管理信息息化的“关键”在于人员培培训。本书的的目的即在协协助中小企业业做好管理信信息化的培训训工作。1-5 信息化管理系统统的建构信息化管理系统统的构建可分分成两个部份份：

8、选型与实实施。本书专专注讨论信息息化的基础部部分：ERPP，故下列的的说明均以EERP为主。“选型”是指选选择信息系统统本身的组成成元素，即电电脑设备与应应用软件系统统，其中设备备部分又包含含了网络与通通讯的考虑。“实施”则是指指将ERP软件系系统导入到公公司内的行动动，其主要内内容有二：人人员的培训、流流程与制度的的调整。实施施的目的在顺顺利运行ERRP，即企业业能顺利地操操作ERP，应用用各项信息化化的管理技术术，有效地执执行各项运营营职能，并创创造巨大的管管理效益。E R P 管管 理 系 统选 型实 施 (运 行) 电脑 应用用硬件 软件人员 流程程培训 调整掌握现代化管理理观念应用信

9、信息化管理技技术信 息 技 术术管 理 技 术信息化管理系系统的构成以“技术”的观观点而言，EERP的选型型是“信息技术”的考虑，而而ERP的实施施和往后的运运行，则是“管理技术”的应用了。用“书”来做比比喻可以协助助我们进一步步了解上述的的内容：E R P 管 理 系 统ERP 选选 型ERP 实实 施ERP 运 行书念 书活用书中知识ERP管理系系统的比喻ERP有如一本本书，把书买买到手并不表表示我们已经经理解了书中中的内容，还还需要念书。书书本内容的取取舍是“选型”的考虑，而而念书就是“实施”的问题了。书书念过了，并并不表示就一一定会用书中中的知识，就就算会用也不不表示就一定定用得正确、

10、高高明。同样的的，实施ERRP后还要进进一步重视“运行”的课题，即即如何才能充充分地、正确确地将信息化化的ERP管理技技术应用在公公司的管理工工作中。1-6 信息化管理系统统的选型多年以前，企业业并不是讨论论“选型”的问题，而而是“设计”的问题，因因为当时流行行的观点是自自己量身来“设计”一套信息化化的管理系统统，或找软件件专家来定制制一个这样的的系统。近年来，企业界界已经普遍认认识到，要设设计一个完整整的信息化管管理系统是极极为困难的。它它包含了观念念性设计、系系统分析、系系统设计、软软件程序撰写写，与系统测测试等十分复复杂的工作，其其中不仅牵涉涉了复杂的信信息科技的应应用，设计者者更需要十

11、分分熟悉信息化化管理系统的的基本精神与与应用技巧，并并充分掌握信信息化管理的的方式与手工工管理方式间间的差异，才才能保证设计计的成功。因而在本质上，这这种设计的内内容并不是原原有手工管理理经验的自然然延伸，而是是一个新管理理系统的设计计，因此并不不容易成功。实证经验指出：高度整合性性信息化管理理系统的设计计至少需要550人年以上上的投入才能能成功。国内内一般企业信信息化的时间间不长，内部部缺乏管理应应用经验的积积累，故自行行开发这种管管理软件极少少有成功的案案例。此外，就就使用者在自自行开发管理理软件所需的的时间和成本本支出来考虑虑，也是不经经济的。因此此，如今极少少有企业愿意意自行做“设计”

12、，而都改为为“选型”的考虑了。理论上在选型之之前，企业要要先确认(亦称规划)将来信息化化后的运作模模式，此时对对公司各项“职能及流程程”的确认，应应独立于现行行组织与做法法之外。为什什么不能一味味依照现行组组织及运作的的状况来规划划呢？因为企企业的组织可可能会改变，而而组织的设立立主要是在协协助成员来执执行公司的职职能，故规划划的重点应该该放在“公司应该如如何营运”，而非迁就就其“现有的组织织与作法”来进行规划划。传统上许多公司司在进行职能能分析时往往往均专注于现现行的流程，但但更有价值的的作法是仔细细分析组织内内的运作流程程“应该是”什么，而非非其“现在是”什么。因此，Jamees Marr

13、tin先生生强调：“在一个信息息化的公司中中，其管理流流程应与手工工作业的公司司不同”。那么，除除非我们在信信息化“前”即充分了解解信息化“后”的各项作业业职能与程序序，否则是不不可能做好“信息化需求求定义”的(因为连需求求应该是什么么都不明确)，信息化行行动“当然”会失败，而而且也“应该”失败。明白此道理，我我们即可理解解为什么许多多理论强调了了信息化前的的“需求调研”，而终究不不能使企业信信息化建设免免于失败的命命运。这也是是我们强调“培训第一”的理由所在在。对中小企业来说说，更应认识识这个道理：ERP是标准准的信息化管管理系统的基基础，而依据据标准化的系系统来做信息息化建设才是是效益最佳

14、，成成功率最高，且且成本最省的的方法。ERRP的选型方方法ERP的选型方方法很多，对对中小企业而而言，许多中中大型企业使使用的选型方方法都不太实实用、或太过过昂贵。例如如，许多公司司主张ERPP的选型要由由公司的战略略分析开始，这这对中小企业业而言是否太太过空泛了？我对这些方法是是不赞成的。ERP技术早已成熟多年了，完全没有必要搞得太过复杂。学会基本的ERP知识，具备正确而充分的管理观念，是不难做正确的选型的。如果真的不能放放心，我建议议中小企业采采用数据导航航法来做选型型，国外将数数据导航的方方法看成是一一种“观念证明法法(POC：Prooff Of CConceppt)”，表示它是是一种能

15、证明明该软件是否否具备所宣称称功能与效益益的方法。我我个人觉得导导航法是最好好的POC，因而而也是最佳的的ERP选型法法。企业高层层领导亲自参参与导航，最最多花三五天天的时间，可可以弄清楚许许多软件公司司的ERP功能与与设计理念，选选型并不难！难在自己不愿意意学及挑选。高高层领导往往往授权部属去去做选型，但但他们很难从从全公司的立立场来考虑，也也欠缺管理全全公司的经验验，而往往偏偏重技术角度度的考虑与评评选，选对的的机会当然就就小多了。1-7 信息化管理系统统的实施实施的问题很容容易被初次信信息化的企业业所忽略，然然而它的重要要性却往往比比 ERP软件件本身还要大大。选型工作作比较容易找找到外

16、界的专专家来代劳，但但实施工作却却一定要求用用户的干部做做大量的参与与，就像买车车(选型)要比自己学学会开车(实施)要容易的道道理一样。买书和念书是不不同的前面曾以书本为为例来说明信信息化管理体体系的内容：买一本内容容很好的“书”，不会让你你自动就拥有有其中的“知识”，你必须要要切实地去“读”它。信息化管理（CComputterizeed Mannagemeent）之举举例个人：做学问（念念书）书组织：管理信息息化电脑系统（硬件件 + 软件）条件1：书要好好 硬件、软件件、通讯等能能力要佳 条件2：书要念念 要有实施的的知识、经验验、与技巧同样地，构建一一套好的ERRP系统，并并不表示公司司可

17、以“自然地”让相关的各各项作业均信信息化，并发发挥“整合”及“自动化”的管理效益益，你还必须须切实做好“实施”的工作，才才能让这个EERP系统真真正变成你公公司的系统，这这类似于把书书中内容变成成你的“智慧”的过程。因此，要真正发发挥ERP的管理理威力，先要要在观念上做做重要的澄清清：(1) 我们买实用性的的书(如非娱乐用用的小说)，是希望内内容是我们原原本就已经知知道的，还是是希望有一些些我们原先不不知道的内容容，且它可以以拓展我们的的知识、增加加我们的能力力？答案当然然是后者。(2) 既然书中有我们们原先不了解解的内容，自自然在应用之之前就要先好好好地念一遍遍(或许要念很很多遍)，以求彻底

18、底熟悉和掌握握其中的道理理。(3) ERP的内容绝绝非仅是手工工作业的翻版版，其中包含含了许多手工工作业下，或或部分信息化化作业下所没没有的功能，学学习并应用这这些新观念与与新功能，才才能降低企业业的运作成本本、发挥强大大的管理功能能。有了正确的观念念，才能做好好ERP的实施施，即将ERRP电脑系统统(硬件软件件)“转换”成自己理想想的管理系统统。第二章：中小企企业管理信息息化新战略我国为数众多的的中小企业正正处在什么经经营环境之中中？需要立即即信息化而上上ERP吗？为为什么许多的的学者提出各各式各样的研研究报告，而而企业信息化化的失败案例例仍时有所闻闻？中小企业业是否应该慎慎之又慎，不不到彻

19、底弄清清楚是怎么回回事儿以前，绝绝不轻易上EERP项目？要回答这些重要要的问题，我我们先由分析析中小企业的的管理特性开开始，并研究究它的信息化化需求，最后后再探讨其信信息化可能有有的新战略。2-1 中小企业管理特特性的分析1系统的完整整性中小企业营运的的本质及其包包括的职能，如如制造业的生生产、供应、销销售、财务、人人事等职能，与与中大型企业业一样多，因因此其“企业职能的的涵盖面”是十分完整整的；此外，它它不但要努力力创造当期的的利润，也和和中大型企业业一样要同时时注重未来营营运的开拓(研发)。正因为中小企业业没有因为规规模较小而可可省掉某些职职能，如同“麻雀虽小而而五脏俱全”一般，因此此我们

20、还是要要重视中小企企业内部整个个运作系统的的完整性，不不能有所偏废废。2管理人员的的量与质然而，由于规模模有限，中小小企业内部专专业分工的程程度不能太细细，分工的方方式也和中大大型企业有所所不同：管理理干部经常要要“身兼数职”，不能像中中大型企业的的干部能较专专精在某一职职能领域内。换换言之，中小小企业的管理理干部比较少少，往往强调调了“通才”而非“专才”。此外，中小企业业内部的人才才，一般而论论比较缺乏，平平均的教育水水平要比中大大型企业低，所所受的专业训训练也比较少少。这几年来中小企企业的人才有有两种变化的的趋势：一方方面教育的程程度逐年提升升了，这本是是一个有利的的变化；然而而，年轻一代

21、代工作者的“价值观”也起了变化化，在一家公公司的“平均在职时时间”缩短了，使使需要靠时间间来积累工作作经验的管理理人才减少了了许多。我们们常在中小企企业内看到年年纪很轻的干干部，能力尚尚不强，但企企业还不得不不“捧着”他们干，这这是一个不好好的变化趋势势。3内部的管理理水平在内部的管理上上，由于中小小企业首重“机动”的弹性，需需要快速地应应对市场的变变化而调整营营运的内容，不不能花太多人人力与物力在在内部管理工工作上，因此此一般而言，其其内部的管理理工作比较不不能制度化、系系统化，数据据的精确度和和完整性都比比较差。整个个管理工作的的进行主要是是靠资深干部部的“经验和主观观”来运行。上述的状况

22、，加加上人才流动动程度的扩大大，已迫使中中小企业内部部的管理产生生了“恶化”的趋势；更更由于中小企企业内部管理理人员的可替替换性不高，连连带使内部管管理常产生“脱节(脱序)”的现象。4特性优劣的的分析上述这些特性，如如人员的质与与量较低、管管理水平不高高、系统依然然复杂等，传传统上被视为为是中小企业业在“管理发展”上的弱点。另一方面，企业业管理的最新新发展和趋势势也指出了企企业中“过度专业化化”所带来的重重大弊病，而而重新强调了了“职能整合”和“总体优化”的管理需求求。因此，顾及中小小企业的管理理发展弱点与与企业总体优优化的需求，我我认为中小企企业在管理上上的努力方向向为：一方面面找出培训管管

23、理人才的新新方法，强化化内部管理“系统化的程程度”；同时也要要积极保留原原本灵活和高高弹性的运作作精神，避免免过度地专业业化。进一步说，中小小企业培训人人才时必须和和实际的工作作需求密切相相结合，不能能“为了培训而而培训”，因为中小小企业没有多多余的力量来来储备较多的的人才；另一一方面，要积积极组建内部部“系统化的管管理”来尽量降低低管理的不确确定性和变异异性，使管理理干部们能充充分发挥原有有的“多职能、有有弹性”的特长，不不要在“组织细化”上浪费太多多的心力。怎么落实上述的的要求？我认认为最好的方方法是将管理理信息化，即即上ERP，这不不但可达到管管理系统化的的目的，同时时可用以培训训出执行

24、力更更强，且复合合性更高的干干部，一举而而数得。当然，上述的主主张似乎是把把中小企业管管理上努力的的问题“转换”成“管理信息化化”的问题了，至至少乍看之下下有此嫌疑。转转换问题是不不好的，因为为管理上强调调的是要真正正地“解决”问题。中小小企业是否能能以信息化而而真正解决管管理发展的问问题，其关键键在：是否能能顺利地信息息化。如果能能找出方法，保保证管理信息息化的成功，则则管理发展上上的问题不就就容易解决了了吗？这需要有突破传传统观念的新新想法与新做做法。2-2 中小企业管理信信息化的新思思考我读过一句发人人深省的话：“学习”若能和“日常生活的的体验”相结合，则则收效最大。因因此，让我们们先看

25、两个日日常生活中常常见的例子。盖房子时是先打打地基，再架架钢筋、砌墙墙、打模板，一一层一层地往往上盖，等房房子盖好了，然然后再逐层的的装潢；学开开车是先学会会各个单元技技巧，发动、上上档、起步、停停靠、倒车、上上坡起步.等，串串成整套开车车的动作后，再再逐步上路练练习以求熟练练。这两个例子让我我们思考：管管理信息化的的行动应该是是“先局部细化化、后全面整整合”还是“先全面整合合、后局部细细化”呢？传统上上的观念几乎乎全是前者，例例如上ERPP时采取依模模块的实施方方法，先做库库存的信息化化，再做采购购的信息化.等，就就是这个想法法的自然推论论。然而，这这种方式下的的信息化效益益并不好。审视企业

26、内部“工作系统”的本质可以以发现：各单单位的工作内内容原本就是是“分工”下的产物，是是不完整的。因因而，就各单单位的职能来来考虑其管理理的优化，所所依据的原理理或标准究竟竟是什么？再就管理制度来来审视：愈是是强调公司总总体的“整合”，则各单位位原来有的“作业弹性”就会变得愈愈小。站在公公司总体优化化的利益来考考虑，各单位位作业弹性的的“范围”为何？作业业的“依据”又是什么？谁应该“牺牲”一些作业上上的弹性，而而让其它的单单位好做事呢呢？最后就信息的处处理来检讨：我相信别的的单位给我的的数据吗？需需要再查核其其正确性吗？若数据有错错，能有一定定的程序来发发觉及纠正错错误吗？看来，上述的问问题都不

27、是站站在各单位的的角度所能正正确及完整地地回答的。就就如同要改某某一间房子的的电路或水管管，都必须考考虑整个房子子水管与电路路的原有配置置，而不是可可单独就做决决定的。因此，较合理的的做法应该是是“先全面整合合、后局部细细化”，像等房子子盖好了，再再做装潢一样样。只有先“全面整合”，才能看出出各单位的作作业流程是否否“合理化”了，管理制制度是否“系统化”了；唯有先先整合了，管管理的巨大效效益才能够显显现。有人说：先细化化的做法困难难度较低，因因为执行的人人员不会受到到别单位作业业的干扰，而而比较能够顺顺利地做好其其自身信息化化的工作。对对吗？似是实实非！以库存管理系统统为例：进行行验收作业时时

28、，是否要录录入许多验收收内容的数据据呢？其实这这些数据就是是采购单上的的数据，为什什么宁愿录入入验收单数据据而不愿意录录入采购单的的数据呢？只只可能有一个个理由：作业业的人员不同同。领料与出出货数据的录录入也是同样样的道理，领领料的内容其其实就是制令令和用料结构构的内容，再再多加一个计计算来转换而而已；出货数数据其实也就就是订单的内内容，为什么么愿意录入领领料单与出货货单，而不愿愿意直接录入入制令、用料料结构、订单单，再拿来用用就好了？理理由也只可能能有一个：作作业的人员不不同。如果在进行库存存系统的信息息化时，采购购、订单、制制令、用料结结构等系统均均已经信息化化了，那该有有多好！管库库存的

29、人员一一定很高兴，因因为他可以省省掉太多重复复的、琐碎的的、无效率的的作业。采购管理的人员员又何尝不这这么想？要是是有谁把采购购的净需求先先计算好，在在电脑里通知知我，省掉我我东问西找、查查库存、问出出货真正交货货期、还要防防着生管和库库存人员骗我我(把出货的交交货期偷偷提提前)的功夫，一一定可以节省省大量的时间间，好好做些些采购真正该该做好的事，如如多做询价、比比价、开发新新供应厂商等等工作，对公公司一定会产产生更大的效效益。生管人员也会这这么想.销售人员员也会这么想想.真奇奇怪？如果很多单位都都这么想，那那么究竟是谁谁让这样的想想法不能实现现呢？答案很很简单：管理理者的心图(观念)，即他心

30、里里根深蒂固、从从未加以深刻刻检查的观念念。中小企业的管理理人员不是“不够多”吗？管理制制度不是“水平不高”吗？运作上上不是更需要要“讲求弹性”吗？借整合合性的信息化化管理系统来来“一举”达成这些要要求，不就是是最佳策略吗吗？而上述“各单位位宁愿自己录录入数据，也也不先思考整整体信息化应应该如何着手手”的现象，正正是中小企业业可以及时运运用“新战略”的原因。各各单位的人员员没有立场来来思考整个公公司的问题，它它关心自己的的问题就够忙忙的了。公司司的高层领导导可不能这么么想，他才不不应该理会到到底是谁在做做数据的录入入，他只关心心公司内是否否真的在将数数据做不只一一次的录入，费费时费钱又必必会出

31、错，难难以忍受！如如果他有好的的领导能力，就就可以摆平这这种“作业人员不不同”所引发的管管理问题，舍舍弃“依模块”的信息化方方法，改采“职能块”的方法，以以简化信息化化的实施工作作，大量节省省时间与成本本，并提升信信息化的成功功率。因而我们认为：中小企业的的确可以找出出比传统管理理革新更好的的方法来进行行管理的信息息化，并保证证其成功。2-3 中小企业管理信信息化的新战战略本书提出一个中中小企业信息息化的新战略略：立即组建建标准化的管管理系统_EERP，达到到“管理优化”的目的。1在行动时间间上的策略思思考首先让我们回忆忆一下早期美美国汽车大王王亨利福特(Henryy Fordd)说过的一一句

32、名言：“如果你需要要一台新机器器，没买，到到头来你还是是付了代价，但但却没得到这这台机器！”举个例子来帮助助我们理解他他这话的意思思。假设有家家企业生产某某个产品的成成本是10000元，年产产量一万个。有有台新机器的的售价是955万元，可使使生产成本降降低为9000元。如果这这家企业花995万买了这这台新机器，而而每年可节省省生产成本1100万，因因而等于回收收了购买机器器的成本。要要是他没有买买这台新机器器呢？表面上上他没有付出出95万的机器器款，但他的的生产成本较较高，而也没没有省掉1000万元。因因而，等于他他同样付了这这机器款955万。表面上，总支出出差不多呀！但第二年开开始，没有买买

33、这台新机器器的企业就惨惨了，因为生生产成本较高高而使竞争力力减弱。日子子久了，这种种不买新机器器的决策风格格一定会让企企业败亡！中小企业的经营营环境与挑战战我国已经正式加加入了WTOO，而整个经经济也已经逐逐步地被融入入在经济全球球化的大潮之之中。尽管目目前还有不少少企业对中国国加入WTOO将会给自己己带来的影响响毫无反应，但但越来越明显显的严峻现实实已经摆在了了国人的面前前，尤其是摆摆在了那些必必须在市场竞竞争中寻求发发展的企业经经营者的面前前。由于不少的企业业都是在中国国还没有充分分开放的环境境下诞生和发发展起来的，它它们已经习惯惯于接受关税税和非关税壁壁垒的保护，因因此还没有做做好直接与

34、国国外强大竞争争对手直接争争夺市场的准准备。然而，今天我们们企业的生存存和发展的环环境已经发生生了巨大的变变化，不管我我们愿意与否否，国外众多多的强势企业业已经在我们们的身边安营营扎寨，即使使我们不想出出去，原本属属于我们自己己掌控的市场场，也已经有有越来越多世世界级的竞争争对手来与我我们争夺。这种新环境和新新挑战，连许许多大型企业业都还没有找找到应对的措措施，对众多多的中小企业业来说则更是是生死攸关的的大考验。因因为，我们的的中小企业除除了不熟悉国国际竞争规则则以外，还存存在着上述管管理体制和人人才较弱等问问题，如果不不能尽快增强强自身的管理理，将根本无无法承受来自自国内外强势势企业的竞争争

35、冲击。在信息化时间上上的决定信息化已被全世世界证明是管管理革新和优优化的最佳方方法。然而，大大量的失败案案例却让许多多企业经营者者认同了“不上ERP是等死死，上ERPP是找死”的经验总结结，因而对信信息化建设裹裹足不前。这这是个不可接接受的局面，我我们必须有所所突破。经营企业和学术术研究的性质质是绝不相同同的！管理是门首重实实践的学问，而而经营活动更更强调了管理理的“可操作性”和“时效性”。对经营活活动没有帮助助，甚或有害害的研究结论论，企业经营营者要详加辨辨认，且立即即弃之不用，不不要让这些“纯学术”的推论阻碍碍了企业的发发展。例如，鼓鼓吹“企业要谨慎慎小心，不彻彻底弄清楚EERP，不能能保

36、证能实施施成功前，不不要上ERPP项目”，这是谬论论。我猜想得得到这种结论论的人自己一一定没有做过过企业的经营营者或负责人人。依据我经营企业业和做顾问的的多年实战经经验，以及研研习企业管理理学理的推论论，我建议企企业应立即上上ERP项目，一一刻也不必等等；中小企业业亦然！为什么这样说？因为不上EERP必定是是等死，而上上ERP不一定定是找死。即即便真的会死死，也是早死死。早死就是是好死，这才才是经营企业业应有的正确确态度。为什什么？让我们以健康检检查为例来分分析其间的道道理：人到了一定年龄龄都要去医院院进行健康检检查，检查的的结果有两个个，一个是健健康而没有任任何疾病，另另一个则是发发现了某种

37、疾疾病。人们会因为害怕怕发现有病而而不去进行健健康检查吗？按理说，不不会！人们去医院进行行健康检查的的目的，就是是希望要早些些发现健康的的隐患，以便便及早地采取取治疗的措施施。企业上EERP也是同同一个道理。的确有人就是不不愿意去做健健康检查，这这是一种忽视视健康的态度度，不值得鼓鼓励。企业经经营者不能有有不重视经营营管理的态度度。如果有，应应该立即把他他撤换，因为为他在浪费有有限的社会资资源。企业上ERP项项目，在作用用上就相当于于是对企业管管理进行一次次全面性的健健康检查。因因此我认为：不管企业现现有的管理基基础怎么样，都都应该尽早地地、积极地上上ERP。这样样做的结果有有两种可能：一种是

38、企业业上ERP取得成成功，提升了了竞争力，使使企业得到长长足的发展；另一种可能能则是没能成成功实施ERRP。拋开ERP系统统本身优劣的的因素，企业业若不能成功功实施ERPP，主要是因因为三大问题题：一是制度度不规范；二二是人才不足足；三是数据据管理不好。对对于一个真正正搞企业的人人来说，早些些发现这些问问题而尽力克克服它，才是是正确的态度度。换个角度来说：早发现问题题，总比晚发发现要好。因因为早发现可可以早解决，早早点让企业走走上正轨。如如果发现了问问题却无法解解决，则当然然会加速这个个企业的败亡亡。而这样的的结果，无论论是对这个企企业还是对整整个经济，都都算是一件“幸事”。因为如果果这个企业

39、真真的无药可治治，还不如早早些把资源转转移到能更大大限度发挥其其作用的环节节上去，或许许能进入一个个发展空间更更好的领域，这这样做也可以以说是“置于死地而而后生”；从整个经经济的角度讲讲，最大限度度地减少了资资源的浪费，也也提高了资源源的配置效率率。即便就经营者本本身来看：上上ERP而早些些把制度、人人才、数据三三大问题突显显出来，则更更增加了克服服这些管理障障碍的成功机机会。因为凡凡事摊开来让让企业内部众众人都看见，群群策群力往往往可使成功率率大增。若真真的解不了，经经营者也会知知道解不了的的更深刻的原原因。请读者们留意，我我没有说任何何企业上ERRP都一定可可以成功，我我是说任何企企业都应

40、立即即上ERP，而无无论哪种结果果，总是比不不上ERP要好。这也是我前面说说过的，我们们对ERP成败的的思考要有经经营上的意义义！这样说法唯一的的例外是：经经营者已经看看出内部管理理的重大问题题，会使上EERP失败，但但不想是他“在任期间”发生的；或或企业正处于于重大危机中中，已无力来来搞信息化建建设。附带说的是：上上ERP项目的的成本，在经经营成本中所所占的比率很很低，相对来来说是很便宜宜的，故资金金不应该是重重大的阻力。2在行动内容容上的策略思思考标准化管理系统统：ERP中小企业要“应应用”电脑系统，而而非“制作”电脑系统。就就像一般人要要开车，而不不会自行制造造汽车。这个个观念在近年年来

41、比较流行行了，一般企企业知道除了了电脑与网络络等硬件设备备外，可以购购用管理软件件包，而犯不不着自己来设设计应用软件件，以节省大大量的时间与与成本，同时时提升信息化化的成功率。然而，这个观念念是否可行，尚尚有一个值得得推敲的关键键问题：中小小企业购用的的管理软件包包是一套标准准化的管理系系统吗？为什么要谈“标标准化”的问题？因因为“没有标准，就就难谈管理”。而同时，信信息化的成败败关键是“人员培训”与“流程与制度度的调整”。如果有标标准的管理系系统可做依据据，不但可以以便利人员培培训的工作，更更可使流程和和制度调整的的工作容易进进行，因而最最大程度地保保证了信息化化的成功！标准化的管理系系统存

42、在吗？答案当然是是肯定的。会会计作业是标标准化的，否否则哪来这么么多的会计/财务软件包包？贸易作业业也是标准化化的，因为它它必须遵守国国际贸易的惯惯例而不能各各行其是。在在手工作业下下，因为中小小企业内部管管理的作法不不够标准化，所所以显现的差差异性就高，但但在信息化的的协助下，的的确可以使它它标准化，而而建立一个通通用程度很高高的管理系统统。优良的管理系统统必定是依循循正确的工作作原理和管理理原则来设计计的，而ERRP就是这样样的一个系统统，因而经济济先进国家中中称ERP为一个个“万用的公式式(a unniverssal foormulaa)”。世界级管理模式式：WCM我们在前面提过过ERP

43、实施与与运行的内容容，并以念书书和活用书中中知识做了比比喻性的说明明。这里我们们还要说明另另一层道理：模式和系统统的不同！简单说：(1) 系统(systtem)是一一个实体，包包括许多系统统的组成部份份(构件)，在共同的的制约下互动动，而希望达达到一个共同同的目标。(2) 模式(modeel)则是对对系统的解释释与说明，是是对系统的一一种抽象性的的描述。例如，衣饰店的的模特儿是模模型（模式），“资产负债股东权益”是说明会计“系统”的一个“模式”。又如，企业的活动可以看成是一个大系统，而我们可以用各种模式来分别描述这些活动，因而产生了经营模式、管理模式等说法，来表达不同的活动内容及其管理方法。信

44、息化是建构一一个使用电脑脑和网络来运运行的系统，包包括了必备的的应用软件。上上ERP是信息息化建设中最最基础和最重重要的项目。然然而，ERPP可不是什么么管理模式，它它是一套高度度整合的企业业流程，可以以协助企业将将各职能的活活动极有效率率地整合在一一起。但如何何善用这个EERP系统，却却取决于使用用者心里对管管理的认识与与看法(管理模式)。做个比喻，ERRP像一支非非常好写的笔笔，而书法就就是管理模式式了。买来这这支新笔，的的确可以协助助我们把字写写得更快、更更漂亮。但，书书法却不是这这支新笔能负负责的，若不不好好认字与与练习，用新新笔还是会和和以前一样写写出错别字来来。因而，不同的企企业，

45、以不同同的管理模式式来运行ERRP系统，产产生了天差地地别的效果。这这正如同样一一支笔可以写写出不同的字字体来一样。许多企业用工业业管理的模式式来使用ERRP，特别重重视期量标准准、车间效率率与细部的排排程，又把财财务工作搞得得非常细腻，要要计算各式各各样的标准成成本，并比较较LIFO(后进先出)或FIFO(先进先出)等不同的存存货计价法产产生的差异，这这当然背离了了世界级管理理(WCM：Worldd Classs Mannagemeent)的新新模式，造成成了比手工管管理下更大的的浪费。这将将使高层经营营者感受不到到什么信息化化的好处，只只看到花了不不少人力物力力与时间，生生成了更多的的报表

46、而已，因因而会怀疑信信息化的好处处。其实，这这是误用ERRP的结果。仅有好的信息系系统绝非完整整的解决方案案。例如，买买个好的ERRP软件，找找实施顾问帮帮忙用上去了了，是信息化化了，但却不不能说信息化化成功了。这这就像一个人人买了台电脑脑回家，是有有可能把工作作与学习都信信息化，但也也可以只拿来来玩游戏。以往我常用另一一个比喻来说说明：信息系系统是花，管管理模式是土土。土地如果果非常贫瘠，什什么花也长不不好。ERP这朵花，只只有在WCMM的土壤中才才能开得更娇娇艳！本书中我们专注注谈ERP而不谈谈WCM。我们们在这里解说说模式与系统统不同的道理理是要提醒中中小企业注意意对管理知识识的学习，而

47、而不要误以为为ERP本身即即是一种管理理模式，因而而才不会“误用”ERP。否则则，上ERPP后，新瓶装装旧酒，硬套套以往手工作作业下的那套套管理思路，将将会严重限制制了ERP威力的的发挥。3在行动方法法上的策略思思考传统管理上谈革革新，有许许许多多的方法法论，各有各各的时代背景景与功过。本书中我们强调调“信息化管理理革新”的战略。在在学理上，它它依据的论点点是“理想态重设设计(Ideeal Ree-desiign)”的观点，而而不是如美国国汉默先先提提创的那种“企业流程改改造(BPRR：Businness PProcesss Reeengineeeringg)”的激进式的的革命法。简单说，这种

48、战战略的精神在在“多计划未来来，少反省过过去”。现在再用用例子做进一一步的说明。我们要开车，去去学开车就好好了，必须先先学会骑摩托托车才能学开开车吗？哪会会有这么笨的的人？不幸的的是：企业内内就有！中小企业要改善善(优化)内部的管理理，为什么不不直接从信息息化着手，反反而要先去做做表单的设计计、企业流程程的改善、管管理制度的修修订呢？等这这些“改善”做完了，再再上ERP项目时时，一定会“被迫”要再改一次次有关的表单单、流程、制制度，因为作作业的方式不不再是手工的的，而换成由由电脑来协助助运作了。请请问：先做这这些传统上所所主张的“管理改善(优化)”究竟还有什什么意义？这这和“学开车前要要先学骑摩托托车”不是一样的的吗？我们建议中小企企业