六西格玛管理课程(教材)34340.docx

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1、目 录1.质量管理水水平的四个等等级及其管理理特征与质量量业绩32.六西格玛简简介6 历史6 发展 6 概念 6 追求六六西格玛 73.6管理对对企业文化的的影响 84.6管理的的六个主题9真正关注顾顾客9以数据和事事实驱动管理理9采取的措施施应针对过程程9预防性的管管理9无边界的合合作10力求完美；容忍失败105.领导在实施施6管理中的职职责11 强有力力的倡导者11 阐明推推行道理，使使组织树立坚坚定的信念11 亲力亲亲为11 制定发发展战略，设设立目标11 与成效效直接挂钩。11 保证结结果的度量真真实12 定期沟沟通。126.倡导者(CChampiion),黑黑带(Blaack Bee

2、lt)及黑黑带大师(MMasterr BB)13 确定13 地位13 条件14 标准147.人员培训与与教育机制16 教育训训练16 确认成成效指标17 建立预预警式管理系系统17 建构66系统架构188.6管理及及项目选择基基本原则19 质量经经济性19 质量经经济性原理19 6质质量20 管理原原则21 实施239. 6中所所用的DMAAIC业绩改改进模型 25 定义 测 量 分 析 改 进 控 制 10.6管理理的计划和实实施26实施条件26管理三部曲26测量阶段32 测量业绩并并描述过程32数据的收集36验证测量系统统37测量过程能力力37分析阶段38 收集并分析析数据39提出并验证假

3、假设40确定决定因素素41附件: a.66管理中几个个常用指标43偏差 43过程能力PPC与过程能能力指数Cpp：43 长期过过程能力指数数与短期过程程能力指数44单位产品的的平均缺陷数数DPU45每个机会的的缺陷数DPPOM与百万万个机会的缺缺陷数DPMMO45流通合格率率RTY45 bb.六西格玛玛相关术语4711.6活动动中经常会遇遇到的障碍48 缺少激激励机制48 评审与与授权不足48 推动与与拉动48 财务支支持48 形式主主义或者仅仅仅使用6的一些工具具49 来自部部门间的壁垒垒或人为的抵抵触49 开源与与节流并存49 必要的的投资49附1: 6iin Mottorolaa51附2

4、: 常见问问题解答 611.质量管理水水平的四个等等级及其管理理特征与质量量业绩质量管理水平主要管理特征与与绩效第一级 检验级 管理特征： 通过检验保证质质量； 缺乏质量意识和和专业知识； 对质量的要求仅仅限于废品率率和返工率； 高层管理层不参参与质量活动动，通常只介介入重要顾客客意见的处理理过程； 质量管理职能与与其他职能分分离，几乎由由质量保证部部独立负责产产品质量。质量与可靠性技技术的应用： 主要应用检验技技术； 在生产过程中应应用了有限的的预防措施，只只占质量成本本的13%； 不了解使生产过过程稳定的措措施方法。质量业绩水平： 平均缺陷率： 4,8000 ppmm （即 00.48%

5、注：ppm百百万分之缺陷陷率） 废品率：5% 返工率：3% 过程能力指数 Cpk：没没有测定 第二级 质量保证级管理特征： 质量保证活动贯贯穿于企业的的整个生产过过程，注重生生产过程的稳稳定性，但在在产品开发和和设计方面较较弱； 质量保证职能主主要集中在与与生产活动有有关的方面，开开发部门很少少介入； 对采购、生产和和最终产品有有较明晰的质质量目标，但但通常设立的的质量目标要要求不高； 存在质量改进活活动，如“质量小组”和“问题解决小小组”等用于解决决质量问题，但但并不是企业业文化的永久久组成部分，所所以就效果来来说，不像第第三、第四级级那样有效； 通常出了质量问问题才着手解解决，绝大部部分质

6、量问题题由质量保证证方面的专业业人员来处理理。质量与可靠性技技术的应用： 使用了基于数据据的分析技术术，如：Paareto图图、因果图、SSPC、生产产过程的风险险分析等，但但仅一般性地地用于提高生生产过程的质质量； QFD、田口方方法、实验设设计等“质量量设计”的方方法，没有系系统地被采用用。质量业绩水平： 平均缺陷率： 900 pppm 废品率：3.1% 返工率：2.7% 过程能力指数 Cpk：11.33第三级 预防级 管理特征： 管理层认识到“设计”对质量的影影响是至关重重要的，注重重开发阶段并并投入大量人人力物力提高高设计质量，采采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质质量问题在“源

7、头”得到根本解解决； 不仅生产和采购购部门，而且且包括开发部部门都制定了了高标准的质质量目标； 将质量职责授权权到所有职能能领域，中央央质量保证部部门转化为质质量顾问的角角色； 引入“并行工程程”的“跨职能工作作组”方法，各个个职能部门参参与开发过程程，使质量问问题在源头得得以解决。质量与可靠性技技术的应用： 大量地应用了质质量设计的方方法，如：QQFD、田口口方法、质量量损失函数分分析、实验设设计、DFMMEA、PFFMEA、FFTA、过程程能力分析等等； 大量应用了预防防性质量措施施，如防错措措施(Pokka-Yokke)等；质量业绩水平： 平均缺陷率：300 pppm 废品率：1.5%

8、返工率：1.7% 过程能力指数CCpk：11.67第四级 完美级 管理特征： 高层管理者设定定了及其严格格的质量目标标，如：“零缺陷”。质量问题题不可或缺地地被列入高层层管理者的议议事日程； 每一个职能部门门和层次都制制定了各自具具体的质量目目标，如果这这些目标实现现的话，产品品即可达到“零缺陷”质量； 70%80%的员工，包包括最高管理理者，参与“质质量改进”活活动。质量改改进活动成为为日常工作的的一个组成部部分。质量改改进不仅针对对设计、生产产等一线部门门，而且扩展展到所有部门门； 创造一种有助于于质量提高的的企业文化氛氛围，每一位位员工都意识识到“质量”对企业的重重要性，并为为之努力。这

9、这种企业文化化氛围形成了了对每一位员员工的无形的的激励机制； 形成了跨职能的的团队协作，以以达到质量目目标； 形成核心流程：零缺陷生产产与质量设计计。质量与可靠性技技术的应用： 质量与可靠性工工程技术以及及实现高质量量的方法最大大程度地被应应用质量业绩水平： 平均缺陷率：100 pppm 废品率：0.8% 返工率：0.8% 过程能力指数：2.0附：6SIGMMA与TQMM6SIGMA：TQM：企业和顾客利益益企业利益领导层的参与领导层的领导清晰且具挑战的的目标追求全面关注经济关注技术跨职能流程管理理职能部门管理瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑黑带主管全员2.六西格玛简简介 历史史 六西格

10、格玛（6 或 Siix Siggma）最早早作为一种突突破性的质量量管理战略在在八十年代末末在摩托罗拉拉公司（Mootorolla）成型并并付诸实践，三三年后该公司司的六西格玛玛质量战略取取得了空前的的成功：产品品的不合格率率从百万分之之6210件件（大约四西西格玛）减少少到百万分之之32（5.5西格玛），在在此过程中节节约成本超过过20亿美金金。随后即有有德仪公司（TTexas Instrrumentts）和联信信公司（Alllied Signaal，后与霍霍尼维尔 HHoneywwell 合合并）在各自自的制造流程程全面推广六六西格玛质量量战略。但真真正把这一高高度有效的质质量战略变成成管

11、理哲学和和实践，从而而形成一种企企业文化的是是在杰克韦尔奇领导导下的通用电电气公司（GGeneraal Eleectricc Comppany）。该该公司在19996年初开开始把六西格格玛作为一种种管理战略列列在其三大公公司战略举措措之首（另外外两个是全球球化和服务业业）在公司全全面推行六西西格玛的流程程变革方法。而而六西格玛也也逐渐从一种种质量管理方方法变成了一一个高度有效效的企业流程程设计、改造造和优化技术术，继而成为为世界上追求求管理卓越性性的企业最为为重要的战略略举措，这些些公司迅速运运用六西格玛玛的管理思想想于企业管理理的各个方面面，为组织在在全球化、信信息化的竞争争环境中处于于不败

12、之地建建立了坚实的的管理和领导导基础。 发发展 继摩托托罗拉、德仪仪、联信/霍霍尼维尔、通通用电气等先先驱之后，几几乎所有的财财富500强强的制造型企企业都陆续开开始实施六西西格玛管理战战略。值得注注意的是，一一直在质量领领域领先全球球的日本企业业也在九十年年代后期纷纷纷加入实施六六西格玛的行行列，这其中中包括索尼、东东芝、本田等等。韩国的三三星、LG也也开始了向六六西格玛进军军的旅程。另另一值得注意意的现象是自自通用电气之之后，所有公公司都将六西西格玛战略应应用于组织的的全部业务流流程的优化，而而不仅仅局限限于制造流程程。更有越来来越多的服务务性企业，如如美国最大的的花旗银行（CCitiGr

13、roup）、全全球最大的BB2C网站公公司Amazzon.coom等也成功功的采用六西西格玛战略来来提高服务质质量、维护高高的客户忠诚诚度，所以六六西格玛已不不再是一种单单纯的、面向向制造性业务务流程的质量量管理方法，同同时也是一种种有效的提高高服务性业务务流程的管理理方法和战略略。更有一些些政府机构也也开始采用六六西格玛的方方法来改善政政府服务。目目前，美国公公司的平均水水平已从十年年前的三西格格玛上下提高高到了接近五五西格玛的程程度，而日本本则已超过了了5.5西格格玛的水平。可可以毫不夸张张的说西格玛玛水平已成为为衡量一个国国家综合实力力与竞争力的的最有效的指指标。 概念 西格玛（希希腊字

14、母）在统计学学中常用来表表达数据的离离散程度，即即标准差。六六西格玛首先先是一个衡量量业务流程能能力的尺度。业业务流程的西西格玛值表示示该流程的实实际结果相对对于期望、平平均或所要求求的结果的偏偏离程度。举举一个航空公公司的例子，如如果某一航班班的预计到达达时间是下午午五点，由于于各种原因，真真正在五点准准时到达的情情况是极少的的。假如我们们允许在五点点半之前到达达都算准点到到达，一年里里该航班共运运营了2000次，显然到到达时间是个个变量。如果果其中的555次超过五点点半到达，从从质量管理的的角度来说，这这就是不良品品，所以航空空公司这一航航班的合格品品率为72.5%，大约约为2.1个个西格

15、玛。如如果该航班的的准点率达到到六西格玛，这这意味着每一一百万次飞行行中仅有3.4次超过五五点半到达，如如果该航班每每天运行一次次，这相当于于每805年年才出现一次次晚点到达的的现象。所以以六西格玛的的业务流程几几乎是完美的的。对于制造造性业务流程程来说，六西西格玛意味着着每一百万次次加工只有33.4个不良良品。请注意意，本文所指指的西格玛值值是当平均值值有1.5漂移时的情情形，在六西西格玛中这叫叫做流程的长长期西格玛值值。 流程的的西格玛值与与百万次机会会所产生的不不良品率(DDPPM)有有如下关系： 不良良品率.合格率率（%）.西格格玛值 3.4.99.999666. 6 2330 .99

16、.9977.5 62200 .99.338 .4 666800 .93.322 .3追求六西格玛 那么么为什么要追追求六西格玛玛？停留在44或5西格玛玛行不行？毕毕竟这已是超超过99%的的好了。从企业业内部的效率率与成本来看看，所有的不不良品要么成成为废品，要要么需要返工工或在客户现现场维修、调调换，这些都都是企业的成成本。美国的的统计资料表表明，一个33西格玛的公公司直接与质质量问题有关关的成本占其其销售收入的的10-155%！所以提提高公司的综综合质量水平平对于公司的的盈利性有直直接的好处。当当然，最为重重要的是高质质量、稳定的的业务流程是是提高客户满满意度的根本本要素。用中中国邮政的统统

17、计资料，如如果信件的处处理达到999%（3.88西格玛）的的准确投递率率，这表明约约每小时要投投错或丢失邮邮件数超过99500件，六六西格玛意味味着这一数字字将降到3。可可见六西格玛玛并不是不现现实的标准。从从市场环境来来看，世界经经济一体化加加剧了公司间间的竞争，一一个停留在33、4或5西西格玛的公司司是无法与一一个六西格玛玛的公司竞争争的。国家与与国家之间的的竞争最终体体现在综合实实力方面的竞竞争。很显然然的，一个只只有不到3西西格玛的国家家，其内部有有大量的资源源浪费、愤怒怒的消费者、在在国际市场上上缺乏竞争力力的产品，等等等，在新的的世界经济中中将很难与一一个具有4、55、甚至6西西格

18、玛的国度度一较高下。 六西西格玛同时又又是一个管理理哲学和方法法。六西格玛玛战略把管理理的重点放在在懂得客户需需要、产生缺缺陷的根本原原因上，认为为质量是靠流流程的优化，而而不是通过严严格的对最终终产品的检验验来实现的。组组织应该把资资源放在认识识、改善和控控制原因上而而不是放在售售后服务、质质量检查等活活动方面。六六西格玛管理理战略与从前前的质量方法法和运动最大大的不同就是是质量不是组组织内的一个个部门或功能能，质量是每每个人的工作作，追求完美美成为组织中中每一个成员员的行为。而而六西格玛更更有一整套严严谨的工具和和方法来帮助助组织推广实实施流程优化化工作。3. 6管理理对企业文化化的影响

19、说起起企业文化来来，似乎让人人们感到很抽抽象。但是，仔仔细观察你周周围的人在处处理哪怕最简简单细小的问问题上所共有有的观念、价价值取向和行行为准则，你你就不难感觉觉到它的存在在。简单地说说，企业文化化就是“我们这儿做做事的方式”。当你试图图去改进质量量，特别是通通过改进工作作过程（包括括加工、服务务、行政和管管理等）以获获取最佳产品品和服务质量量的时候，文文化便显示出出巨大的阻力力。 因此：（1）当战略与与文化发生冲冲突时，文化化恒胜；（2）当企业文文化与变革的的精神不相容容时，变革的的努力将遭到到失败。 分析析那些成功企企业的经验教教训，特别是是处于顶层位位置的企业文文化建设方面面的经验教训

20、训，我们不难难发现，成功功的企业在实实施质量战略略时，比别的的企业多走了了一步。那就就是，他们在在致力于产品品与服务质量量改进的同时时，肯花大力力气去改造他他们与6质量不相相适应的企业业文化，以使使全体员工的的信念、态度度、价值观和和期望与6质量保持同同步。从而创创造出良好的的企业质量文文化，保证了了6质量战略略的成功。4. 6管理理的六个主题题6 Siggma管理作作为以经济性性为原则的现现代全面质量量管理，已经经逐渐引起人人们关注和重重视。理解66 Sigmma不需要很很深的统计学学技术或背景景，事实上6 Siggma是什么么能以各种种不同的方式式回答，在这这里我们将专专门定义6 Sigm

21、aa为：1过程程或产品业绩绩的一个统计计度量22业绩改进进趋于完美的的一个目标3能实实现持续领先先和卓越业绩绩的一个管理理系统我我们可以把66 Sigmma的关键因因素提炼成六六个主题。这这些原理可以以被多种6 Sigmaa工具和方法法所支撑。这这里仅结合我我们的实践，对对比传统全面面质量管理（TTQM）作一一个扼要阐述述。 主题一一：真正关注注顾客尽尽管全面质量量管理也十分分强调以顾客客为中心（或或关注焦点），但但是许多已经经具有TQMM经验的公司司在推行6 Sigmaa时经常惊骇骇地发现，对对顾客真正地地理解少得可可怜。在在6 Siggma中，以以顾客关注的的焦点最为重重要。举例来来说，对

22、6 Sigmaa业绩的测量量从顾客开始始，通过对SSIPOC（供供方、输入、过过程、输出、顾顾客）模型分分析，来确定定6 Siggma 项目目。因此，66Sigmaa改进和设计计是以对顾客客满意所产生生的影响来确确定，6 SSigma管管理比TQMM更加真正关关注顾客。主题二：以数据和事事实驱动管理理6 SSigma把把以数据和和事实为管理理依据 的的概念提升到到一个新的、更更有力的水平平。虽然全面面质量管理在在改进信息系系统、知识管管理等方面投投入了很多注注意力，但很很多经营决策策仍然是以主主观观念和假假设为基础。66 Sigmma原理则是是从分辨什么么指标对测量量经营业绩是是关键的开始始，

23、然后收集集数据并分析析关键变量。这这时问题能够够被更加有效效地发现、分分析和解决永久地解解决。说说得更加实际际一些，6 Sigmaa帮助管理者者回答两个重重要问题：支支持以数据为为基础的决策策和解决方案案。1我我真正需要什什么数据/信信息？22我们如何何利用这些数数据/信息以以使利益最大大化？主题三：采取的措施施应针对过程程无论把把重点放在产产品和服务的的设计、业绩绩的测量、效效率和顾客满满意的提高上上或是业务经经营上，6 Sigmaa都把过程视视为成功的关关键载体。66 Sigmma活动的最最显著突破之之一是使得领领导们和管理理者（特别是是服务部门和和服务行业中中的）确信过过程是构建向向顾客

24、传递价价值的途径。而而全面质量管管理虽然是要要求全过程管管理，但是缺缺乏重点突出出。主题四：预防性的管管理非常常简单，预防防即意味着在在事件发生之之前采取行动动，而不是事事后做出反应应。在6 SSigma管管理中，预防防性的管理意意味着对那些些常常被忽略略的经营活动动养成习惯：制定有雄心心的目标并经经常进行评审审，设定清楚楚的优先级，重重视问题的预预防而非事后后补救，询问问做事的理由由而不是因为为惯例就盲目目地遵循。 真正做做到预防性的的管理是创造造性和有效变变革的起点，而而绝不会令人人厌烦或觉得得分析过度。66 Sigmma正如我们们将会看到的的，将综合利利用工具和方方法，以动态态的、积极的

25、的、预防性的的管理风格取取代被动的管管理习惯。主题五：无边界的合合作无无边界是GGE公司的前前任CEO杰杰克韦尔奇奇经营成功的的口号之一。在在推行6 SSigma之之前，GE的的总裁们一直直致力于打破破障碍，但是是效果仍没有有使杰克韦韦尔奇满意。6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。 主题六：力求完美；容忍失败你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司

26、能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。 6 Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。5.领导

27、在实施施6管理中中的职责GE公司的的辉煌与杰克克.韦尔奇的的名字紧密相相联，6管管理在GE的的成功与韦尔尔奇密不可分分。正是韦尔尔奇的大力推推进和身体力力行，才使66像野火般般在GE熊熊熊燃烧，红遍遍世界。GEE的成就证明明由企业高层层领导亲自组组织实施6管理则是取取得成功的关关键！那么在在企业推行66管理时，领领导到底应该该做些什么呢呢？其职责可可归纳为以下下几个方面： 一、成成为6强有有力的倡导者者。摩托托罗拉的鲍伯伯.高尔文，联联信的拉里.博西迪和GGE的杰克.韦尔奇至今今为止仍在坚坚持不懈地推推动6，并并把它作为增增加利润的火火车头，以及及一种新的事事业运作方式式。正是在杰杰克.韦尔奇

28、奇不知疲倦的的鼓吹下才深深深地影响了了GE的其他他高层领导们们。这种热情情和传道士精精神同样也影影响到了GEE的供应商和和客户，已经经有相当多的的供应商和客客户在探索和和实施自己的的6体系。 摩托罗拉和和联信的资深深人士在谈到到高尔文和博博西迪时，常常用“强有力力的”、“持持续的”、“充充满活力的”等等词来形容他他们在6上上所倾注的热热情。领导层层如果愿意以以此为榜样，必必将极大地推推动6的进进展。二、 简简单明了地阐阐明推行6的道理，使使整个组织树树立起坚定的的信念。无论是降低低生产成本，简简化工艺流程程，还是提高高顾客满意度度等等，归根根到底受益的的还是公司自自身，对公司司短期和长远远的发

29、展都有有利。因此在在推行6之之前首先必须须让所有员工工明确这一思思想，从而全全力配合6工作的开展展，扫除不必必要的障碍，确确保公司员工工积极地参与与到6改进进项目中去。三、高层领导不是6的看客，而是要亲力亲为地制订出6活动的方向。可以这么说，只要存在过程（无论是无形的还是有形的），有改进的机会，就有6发展的空间。面对如此广阔的发展空间，高层领导当然不能等闲视之。为了确保6活动的成功，开拓员工的思路，坚持创新精神是必不可少的。不同的公司有不同的企业文化，高层领导必须结合公司自身的特点，走适合自己的6之路，切不可生搬硬套别人的发展模式。四、制定清晰的发展战略，设立一个“醒目（SMART）”的业务目

30、标。有了长远的目标和可行的计划就好比轮船在航行中有了导航灯和指定的航线，只有这样才能保证它能到达胜利的彼岸。领导必须制定清晰的战略目标，目的是要重视制定切实可行的进展计划。当然光有长远目标是不够的，明确的近期业务目标才能给人以紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。五、使自己与6的成效直接挂钩。企业高层领导必须亲自承担起6成败的责任。假如一个改进项目失败了，不应该只从小组或培训方面找问题，更重要的是领导者为保证其成功做了些什么：是否提供了必要的资源？项目目的是否明确？发现问题时，有没有认真听取？是否展现出必要的紧迫感？GE在这方面有一个相当有效的做法，就是将执行官们40%的奖金与

31、6的成效挂钩。这种“跳火炭”式的刺激方法，将6的重要性强烈地传递给GE的每一个人，从而必然地将6项目排在最重要的议事日程上。执行官的责任还包括如何制定相应的补偿/奖励机制来扶植6的成长。当然补偿/奖励机制必须清晰明确，避免过于杂乱，否则易出现反效果。六、保证结果的度量是真实可靠的。6的最终目的是创建一个更好的组织。通过组织内的财务专家量化潜在的收益来证实他们的成果，可以帮助确认所取得的成果是真实的，同时还可提升全体员工对6改进的信心。七、定期对6的成果和推行过程中遇到的困难进行沟通。持续地对通过6取得的成果以及遇到的挫折和挑战进行沟通，可以保持6持续向前发展。广泛宣传所取得的成功，并对主要人员

32、进行奖励，可以明显地提高自信和热情。另一方面，仅仅公布成功的一面对建立信誉是有害的。应对公布的内容作出平衡，成功的经验可以借鉴，失败的经历同样值得深思，这样的沟通才是最有效的沟通。6的实施对企业无疑是有利的，但同时它也是一项十分细致而艰巨的工作。为了保证它的成功必须要明确目标，并组建推行6的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6的要点，充分发挥员工的积极性和创造性。当然实施6离不开强有力的领导的组织、协调、检查和督促，只有这样才能使企业更具生命力，在激烈的竞争中使企业走向成功！6管理是一种新的理念，新的文化，推行6是企业的一场变革！传统观念、传统统习惯、传统统势力、传统统文化必

33、须在在变革中得到到新生！企业必须在变革革中得到发展展。6是企业在新新时期开启成成功大门的金金钥匙！6.倡导者(CChampiion),黑黑带(Black Belt)及及黑带大师(Masteer BB)根据美国杂志JJournaal of Qualiity Teechnollogy在在2001年年10月组织织的书面讨论中，美国通用用电气公司（GGeneraal Eleectricc Corpporatiion, GGE）Hoeerl博士以以“6黑带带：他们需要要知道什么？”作的主题发言整理理。 1. 6活动动成功的关键键因素是确定定“哪些人可可以成为黑带带”? 黑带必须是是相关领域中中的专家，或

34、或技术上受人人尊敬的“老老手”； 能够在项项目中应用适适当的统计方方法；具具有良好的人人际交往能力力和传播成果果的能力；可以领导导团队，指导导和训练其他他人，并能带带动别人一起起工作；具有敏锐的的观察力和一一定的创新精精神，能够与与高级经理合合作共同开发发新的改进机机会。2.黑带（BBB）在整个组组织中的地位位。质量主管（QQualitty Leaader，有有时可称其为Chammpion）整个组织内的总体质量工作在质量主管的指导下展开，我们有时也称他为“倡导者”。质量主管的工作通常是战略性的部署实施战略、确定目标、分配资源、监控过程等等。质量主管对6改进的认识是至关重要的，他的支持和激励是企

35、业内6改进成功的最重要的驱动因素。 注:现在大多数企业在实施6时,“倡导者”即Champion常由总经理或相应级别的高层管理者担任.黑带主管（Master Black Belt, MBB. 又称“黑带大师”）黑带主管的工作更加具有管理性质，因为他们经常负责在特定领域或部门的6工作。典型的职责包括：挑选、培训和指导黑带。挑选和批准项目，总结已完成的项目。黑带主管需要对这些工具、技术有比较深的掌握，还需要掌握其它“软技术”。MBB的职责在不同的公司有不同的规定，在GE，更多地强调MBB的管理和监督作用；在Honeywell公司，MBB主要负责日程变更、项目领导或精通工具。这两种模式都非常有效。在H

36、oneywell公司，MBB必须被认可，而且必须通过一个严格的能力发展确认过程，一般平均为15个月。作为能力发展确认程序的一部分，他们还要接受与6工具相关的其他更深层次统计技术培训，接受推进技能以及领导艺术方面的培训，并完成一个超越底线一百万元以上的项目（Honeywell的1个黑带项目一般节约25万美元，个别超过百万美元）。黑带主管应胜任培训技能、技术技能和组织能力。这些能力在被认可之前，黑带主管认可评审委员会按标准打分评价，按正规程序认可黑带主管。在Motorola认为MBB应是接受过先进的、专业的应用统计方法的培训，并能应用于工业和商业的人；MBB要具有5年以上经验，并且是一个有成功记录

37、的高级BB；MBB是业务单位中的战略资产，至少有2名副总推荐承认；MBB和高级管理人员一起工作，确定重要的业务差距，又要领导团队和指导那些能缩小差距的人进行工作。黑带（Black Belt,BB）黑带是成功推进6项目的技术骨干，是他们真正实现了成本的节约。他们的工作更具操作性，使改进切实的发生。在GE，黑带主管和黑带是全职的，他们脱离了原来的岗位，把精力完全放在6上（一般把那些兼职参加培训、参与6项目的员工称为绿带，Green Belt, GB）。在GE，黑带直接向6质量领导汇报工作，而不是向他们所在部门的领导汇报。值得注意的是黑带的工作通常是暂时性的（一般为两年）。现在能够成为黑带已被看作是

38、一种很重要的工作经历，在以后的职业生涯中他们也将会从中获益。 3. 黑带（BB）的条件。黑带是解决一一个特定问题题的团队领导导。因而，有有能力应用统统计工具来解解决实际问题题是能否胜任任的最重要的的一个因素。黑带必须是以结果为导向的领导，他们要具有很好的技术和技能。所以对他们的培训必须针对他们为有效完成任务所需的技术展开。黑带还需具有组织能力，比如说团队和项目领导能力，还有主持会议的技巧，清晰陈述项目成果的能力（口头和书面）。这些管理技能之所以重要的原因之一就是通常黑带同时要带领几个项目，他们是“多任务”的。正如一个评论家所说的：“在今天的企业环境中，基本上每个人都是多任务的，他们同时管理着好

39、几个项目，每个项目都要出成果。”黑带还需有培训技能，因为他还要结合具体项目经常给团队成员作一定的培训。因此黑带要对工具有更深入和更广泛的认识。好的导师通常拥有比他们所教的教材更深一级的技能和知识。在完成了一定量的有财务收益的项目之后，黑带才算真正合格。具体项目的个数在不同企业是不同的，GE要求在5到15个之间。外部培训机构，如ASQ和Tennessee大学的在职教育培训部，只规定完成一个项目，就算合格了。黑带的奖励也根据企业不同情况而定，通常既有物质的（如：加薪、奖金、股票），又有非物质的（如：与CEO见面，受到关注等）。黑带的职责是全新的，在此之前尚未出现过官方的、临时的或专职的职位来完全关

40、注质量过程的改进。黑带的出现弥补了公司的这一疏漏，使改进质量成为可能，从这个意义上说，黑带是变革者。4. 黑带的标准。国际质量联联合会（IQQF）与一些些人讨论关于于黑带的标准准和黑带的知知识体系，关关于黑带的知知识体系可查查阅网站wwww.pyzzdek.ccom，关于于黑带的标准准有如下一些些共识：1)通过黑带知知识体系测试试。2)完成成黑带培训课课程。3)有有清晰与合理理的思维过程程：(11)有逻辑分分析问题的能能力；(2)能利用用事实与数据据指导结论与与行动。4)能够获得有有形成果，如如：(11)使用6方法完成22个或更多的的项目（DMMAIC或其其它）；由合适的人人员评审项目目；由项

41、目主办办者认可项目目已完成；根据主办组组织的要求将将项目文件化化；项目正确采采用基本的、一一般的、高级级的6工具具和技术。(2)能能够进行收益益/成本分析析；(33)能够向组组织提供有意意义的定量化化结果，如成成本、质量、周周期、安全改改进等；(4)能够够识别和克服服障碍，以取取得进展；(5)能能够在规定的的时间、预算算、操作规范范内工作。55)有能力向向其他人解释释6工具，特特别能用外行行人的语言明明确解释6工具和DMMAIC项目目各个阶段。6)具备成为一个有效变革促进者必需的人际关系与领导技能。 关于黑带的标准至今尚无统一看法，目前各企业按自己认可的标准在培养和实施。譬如在效益上，应解决多

42、少个实际问题，节约多少钱，才能成为黑带？对企业来说产生的效益当然是愈多愈好，但最低限是多少？对此大家分歧不小。7. Six Sigmaa 人员培训训与教育机制制观念的植入任何活动的推动动与导入其成成败关键常取取決于人的态态度，每家公公司都有制度度，而人的态态度又常凌驾驾于公司的制制度之上，因因为观念会影影响思維，思思維能转化态态度，态度又又主宰行动，而而行动会改变变命运，因此此我们常说推推动、推动，其其实要推之前前必须先让大大伙动，心动动自然才会行行动，否则就就变成被动，被被动下的活动动只是型式上上的应付，三三分热度一过过，一切归零零从头來过。 Six Sigma能否成功？建构于TQM全面品质

43、管理理念落实深根的基础上，当公司全员，由上到下皆將品质改善视为习惯，视追求流程零缺点为工作成就感，Six Sigma的第一要素即已完备，然而此项品质意识的生根真的有如农夫禾土，一分耕耘，一分收获，沒有捷径难以速成，全靠平日点滴经营，对基层作业人员要教之以过问题应立即反映，见可疑追查到底，提案有效领獎金，对工程人员则训诫需懂得变通，勉之以Find a better way以求之于至善 ，对中层主管期许能应变，也就是要能化危机为转机，对高层主管则盼之能通变，也就是要能随时掌握新趋势，正确的导航。一、透过sixx sigmma教育训练练向下扎根为为能有效推动动Six SSigma在在规划教育训训练时须注意意下列要领：1.对于训训练的目标