供应链的构建与优化精.ppt
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1、第1页,本讲稿共51页第一节第一节 核心竞争力与关键资源分析核心竞争力与关键资源分析一、现代企业竞争特征的分析一、现代企业竞争特征的分析竞争对象是不断开创与抵消的过程 竞争的焦点不断转移与改变 竞争主体多元化 第2页,本讲稿共51页二、企业核心竞争力理论的起源二、企业核心竞争力理论的起源18世纪中后期到19世纪末期 20世纪初至20世纪40年代 20世纪40年代末至20世纪60年代末 20世纪60年代末至20世纪70年代 第3页,本讲稿共51页三、企业核心竞争力的概念三、企业核心竞争力的概念(一)竞争力(一)竞争力(competence)与能力与能力 (capability)所谓企业竞争力,就
2、是企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力,其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。第4页,本讲稿共51页竞争力因素大体上包括以下5个方面:1.采用新技术的速度和技术改造的进度;2.新产品、新技术研究、开发的状况;3.劳动生产率的提高;4.产品的质量优势;5.综合成本的降低和各种开支的节约。第5页,本讲稿共51页(二)核心竞争力与非核心竞争力(二)核心竞争力与非核心竞争力企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。企业核心竞争力的表现形式多种多样 第6页,本讲稿共51页第二节第二节 几种常见的供应链体系几种常见的供应链体系 结构模型结构模型(一)供应链的
3、模型(一)供应链的模型1:链状模型:链状模型第7页,本讲稿共51页(二)供应链的模型(二)供应链的模型2:网状模型:网状模型第8页,本讲稿共51页第三节第三节 供应链运作的框架供应链运作的框架A6客客户户供供应应商商 分销管理分销管理 库存管理库存管理A1A5销售预测销售预测 主生产计划主生产计划 ERP 物料需求物料需求 A3信息技术信息技术 B1 B2 B3组织组织 C1 C2 C3图4 供应链运作结构模型框架订单处理订单处理 分装分装 生产生产 采购采购A2A4第9页,本讲稿共51页流程运作能力A1、客户化大量延迟驱动客户驱动的供应链使得制造商能够加强对客户需求的理解,主动的为客户提供解
4、决方案,增加供应链的服务价值,同时顾客化大量生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求A2、有效物流以最小的成本实现最大的客户价值,满足或超越顾客需求,将客户要求的服务完好的传递给客户处A3、需求驱动的生产计划/ERP生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中做到整个系统的产品数量,混合投放的准确性A4、JIT/精益制造制造资产的有效产出,同时保证较高的柔性和质量(做到设备可靠、低库存、时间变动小)A5、供应基管理集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化A6、集成绩效评价确保组织商业目标转化为特定运作以及财务目标,有规律的评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值信息
5、技术B1、集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度,以提高供应链计划、执行的绩效,达到供应链决策的高度整合与一致。B2、先进技术改进工作流效率,以及保证管理供应链的新的方式、技术B3、产品设计系统改进产品设计的思路,将涉及系统建立于整个供应链的管理范畴之中,兼顾客户的需求响应和供应商的参与需求。组织能力C1、集成供应链管理在两个层次上进行管理供应链:1)企业内部供应链绩效管理战略,2)企业外部供应链的绩效管理战略C2、团队工作集中于个体企业的绩效受到外部个体的绩效影响,强调通过团队模式进行问题的有效解决机制,增加共同高效工作的能力C3、敏捷组织结构跨功能、流程的广义的生
6、产组织结构,用以支持业务流程第10页,本讲稿共51页供应链管理设计的三个层次供应链管理设计的三个层次供应链管理的战略计划1.合作伙伴的选择2.供应链/物流网络的设计3.每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划1.库存策略2.配送渠道3.运输和转运方案的选择供应链管理运作优化1.订单及作业计划2.同步制造(生产)、准时物流(Just-in-Time)3.车辆送货路线第11页,本讲稿共51页第四节第四节 供应链体系的设计原则和策略供应链体系的设计原则和策略第12页,本讲稿共51页(一)供应链体系构建中的基本问题(一)供应链体系构建中的基本问题图5 供应链网状结构示意图供应商制造商仓储和配送中心
7、客户原材料 运输 制造 运输 库存 运输 成本 成本 成本 成本 成本 成本第13页,本讲稿共51页(二)供应链体系的空间决策问题(二)供应链体系的空间决策问题仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商图6 空间决策示意图第14页,本讲稿共51页(三)供应链网链结构决策问题(三)供应链网链结构决策问题核心企业核心企业源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业:制造商、零售商,等等核心企业:制造商、零售商,等等图7 供应链核心企业示意图第15页,本讲稿共51页示例:洗涤剂的供应链示例:洗涤剂的供应链P&G 制造商制造商 塑料制品
8、制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)Wal-Mart 或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)造纸、纸品厂商木材工业图8 洗涤剂的供应链第16页,本讲稿共51页(四)供应链下的企业物流网络问题(四)供应链下的企业物流网络问题供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供供应应商商最最终终用用户户制造网络供应网络分销网络物流;信息流供应物流生产物流分销物流图例:企业供应链与物流系统图9 物流系统第17页,本讲稿共51页(五)供应链的物理模型(五)供应链的物理模型物流网络物流网络 结构问题结构问题图10 物流网络结构问题第18页,本讲稿
9、共51页123N制造商物流提供商物流提供商物流提供商 物流提供商一级供应商二级供应商分销商最终用户(多级)响应周期(多级)响应周期(多级)响应周期(多级)响应周期生产周期物流周期信息流物流简化后的供应链模型(六)供应链系统设计的整体目标(六)供应链系统设计的整体目标图11 多阶响应周期示意图第19页,本讲稿共51页消除或者减少不增加价值的活动消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间(促销、存储和运输成本是资金的时间成本)价值增加时间图12 减少不增加价值的活动第20页,本讲稿共51页(七)企业经营战略与设施布局决策(七)企业经营战略与设施布局决策
10、客户均匀分布在01的直线上,两个企业之间的竞争与客户所在距离的远近有关,客户总是去离他最近的企业。01a1-b 显然,若两个企业都想使市场份额最大,有a=b=1/2。即两个企业都布置在1/2处。但是,客户的平均行走距离是1/4。如果考虑价格竞争、运输成本等影响,两个企业离得越远越好。一个企业在0处,另一企业在1处最好。如果总的需求是1,企业1和企业2的需求,d1和d2,分别是:第21页,本讲稿共51页二、供应链设计的原则二、供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则(互补性原则)协调性原则动态性(不确定性)原则创新性原则战略性原则第22页,本讲稿共51页(一)供
11、应链管理面临的主要困难(一)供应链管理面临的主要困难供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整第23页,本讲稿共51页了解供应链以前存在的问题及改进方向了解供应链以前存在的问题及改进方向(没有引进供应链管理机制)不能掌握顾客真正的需求引进供应链管理机制时以顾客需求为基础的全面最佳供应商 厂家过紧的交货期 苦于压价 所有商品库存过量 与承包者的关系 厂 家 自认为了解顾客 技术先行型产品开发 错认为生产出来就能卖出 降低成
12、本的限度 批发及物流 复杂的流通渠道 业内地位较低 剩余商品的库存保管 受零售业限制 零售商 压低商品价格 将厂家看做下一级承包单位 错认为便宜就能卖出 追求硬件 供应商 信息 厂 家批发、流通零售、顾客 顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意 的 服 务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不停地生产滞销产品从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系第24页,本讲稿共51页(二)供应链系统设计的指导思想(二)供应链系统设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客,使供应链适应市场面需求,按市场面进行物流网络的顾客化改造,以满足不同顾客群的需求及确保赢利。根据市场动态使整个供
13、应链需求计划成为一体,保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户,并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理,减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略,以支持多层决策,清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法,度量满足最终用户需求的效率与效益。第25页,本讲稿共51页(三)供应链系统的目标冲突(三)供应链系统的目标冲突采购采购1.采购数量稳定2.灵活的运输时间3.品种简单4.大批量采购制造制造1.产品寿命周期长2.高质量3.高生产率4.低生产成本仓储仓储1.低库存2.减少运输成本3.快速补货的能力用户用户1.非常短的订货周期2.有很多库存3.有很多品种
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- 关 键 词:
- 供应 构建 优化
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