第三篇组织系统优秀课件.ppt

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1、第三篇组织系统第1页，本讲稿共116页一、组织结构的基础一、组织结构的基础n组织结构（Organizational Structure）组织中工作任务如何加以正式分工、整合、及相互协调的程度。n决定组织结构的因素决定组织结构的因素n为什么组织结构存在差异为什么组织结构存在差异n组织结构的类型组织结构的类型 职能结构职能结构 事业部结构事业部结构 矩阵结构矩阵结构n机械结构与有机结构机械结构与有机结构第2页，本讲稿共116页Cont.1组织规模组织规模战略战略为什么结构存在差异为什么结构存在差异?环境环境技术技术第3页，本讲稿共116页Cont.3n n战略战略创新战略，成本战略和模仿战略。创新

2、战略，成本战略和模仿战略。创新战略，成本战略和模仿战略。创新战略，成本战略和模仿战略。n n组织规模组织规模一个组织的规模很明显地影响着其结构。一个组织的规模很明显地影响着其结构。一个组织的规模很明显地影响着其结构。一个组织的规模很明显地影响着其结构。规模影响结构并非线性的。规模影响结构并非线性的。规模影响结构并非线性的。规模影响结构并非线性的。n n技术技术每个组织至少具有一种技术以便将人财物转化每个组织至少具有一种技术以便将人财物转化每个组织至少具有一种技术以便将人财物转化每个组织至少具有一种技术以便将人财物转化为产品和服务。为产品和服务。为产品和服务。为产品和服务。不同技术的共同点在于它

3、们程序化的程度。不同技术的共同点在于它们程序化的程度。不同技术的共同点在于它们程序化的程度。不同技术的共同点在于它们程序化的程度。n n环境环境包括组织外部影响和与之相关的不确定性。包括组织外部影响和与之相关的不确定性。包括组织外部影响和与之相关的不确定性。包括组织外部影响和与之相关的不确定性。第4页，本讲稿共116页组织结构的类型组织结构的类型简单结构简单结构：低度层级化：低度层级化：低度层级化：低度层级化、正式化、正式化、正式化、正式化、高度集权化高度集权化科层结构科层结构科层结构科层结构：高度专精化：高度专精化：高度专精化：高度专精化、层级化、层级化、层级化、层级化、正式化正式化正式化正

4、式化矩阵结构矩阵结构：结合功能别与产品别：结合功能别与产品别：结合功能别与产品别：结合功能别与产品别而有双指挥链的结构而有双指挥链的结构而有双指挥链的结构而有双指挥链的结构第5页，本讲稿共116页组织结构的类型组织结构的类型职能结构职能结构矩阵结构矩阵结构事业部结构事业部结构第6页，本讲稿共116页职能结构职能结构 职能结构是以其成员工作所需要的主要技职能结构是以其成员工作所需要的主要技职能结构是以其成员工作所需要的主要技职能结构是以其成员工作所需要的主要技能为基础而把他们集合一起的组织机构。基本能为基础而把他们集合一起的组织机构。基本能为基础而把他们集合一起的组织机构。基本能为基础而把他们集

5、合一起的组织机构。基本的企业职能包括生产、销售和财务。的企业职能包括生产、销售和财务。的企业职能包括生产、销售和财务。的企业职能包括生产、销售和财务。n n 优点：优点：优点：优点：（1 1 1 1）促进技术进步；（）促进技术进步；（）促进技术进步；（）促进技术进步；（2 2 2 2）减少重复活动）减少重复活动）减少重复活动）减少重复活动 （经济性）；（经济性）；（经济性）；（经济性）；（3 3 3 3）明确的职业结构。）明确的职业结构。）明确的职业结构。）明确的职业结构。n n 缺点：缺点：缺点：缺点：（1 1 1 1）滋长本位主义；）滋长本位主义；）滋长本位主义；）滋长本位主义；（2 2

6、2 2）部门之间的协调比较困难。）部门之间的协调比较困难。）部门之间的协调比较困难。）部门之间的协调比较困难。第7页，本讲稿共116页职能结构图例职能结构图例高层经理高层经理高层经理高层经理职能部门一职能部门一职能部门一职能部门一职能部门二职能部门二职能部门二职能部门二职能部门三职能部门三职能部门三职能部门三职能部门四职能部门四职能部门四职能部门四第8页，本讲稿共116页事业部结构事业部结构 事业部结构（分部结构）是以下列三种形式中的事业部结构（分部结构）是以下列三种形式中的事业部结构（分部结构）是以下列三种形式中的事业部结构（分部结构）是以下列三种形式中的任一种将员工组织在一起。以产品划分任

7、一种将员工组织在一起。以产品划分任一种将员工组织在一起。以产品划分任一种将员工组织在一起。以产品划分产品事业部；产品事业部；产品事业部；产品事业部；以地域划分以地域划分以地域划分以地域划分地区事业部；以顾客划分地区事业部；以顾客划分地区事业部；以顾客划分地区事业部；以顾客划分顾客事业部。顾客事业部。顾客事业部。顾客事业部。另一类的顾客事业部另一类的顾客事业部另一类的顾客事业部另一类的顾客事业部-国际事业部。其须具有三个基国际事业部。其须具有三个基国际事业部。其须具有三个基国际事业部。其须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；本要素：即相对

8、独立的市场；相对独立的利益；本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。（不考虑基本要素的话，还相对独立的自主权。（不考虑基本要素的话，还相对独立的自主权。（不考虑基本要素的话，还相对独立的自主权。（不考虑基本要素的话，还有类似的模拟分权制）。有类似的模拟分权制）。有类似的模拟分权制）。有类似的模拟分权制）。n n 优点：（优点：（优点：（优点：（1 1 1 1）改善了决策；（）改善了决策；（）改善了决策；（）改善了决策；（2 2 2 2）使利润和）使利润和）使利润和）使利润和 产量具体化；（产量具体化；（产量具体化；（产量具体化；（3 3 3 3）加强职能部门的合作。）加强职

9、能部门的合作。）加强职能部门的合作。）加强职能部门的合作。n n 缺点：（缺点：（缺点：（缺点：（1 1 1 1）总公司公共人员的安排困难较）总公司公共人员的安排困难较）总公司公共人员的安排困难较）总公司公共人员的安排困难较 大；（大；（大；（大；（2 2 2 2）一定程度上增加了开支；（）一定程度上增加了开支；（）一定程度上增加了开支；（）一定程度上增加了开支；（3 3 3 3）事业部变成了事业部变成了事业部变成了事业部变成了“小公司小公司小公司小公司”。第9页，本讲稿共116页事业部结构图例事业部结构图例高层经理高层经理高层经理高层经理分部一分部一分部一分部一分部二分部二分部二分部二分部三

10、分部三分部三分部三职能部门职能部门职能部门职能部门职能一职能一职能一职能一职能二职能二职能二职能二职能三职能三职能三职能三第10页，本讲稿共116页矩阵结构矩阵结构 矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。项目管理矩阵结构和按产品的地区而来的一种组织结构。项目管理矩阵结构和按产品的地区矩阵结构。矩阵结构适用于产品品种多且变化大的组织，矩阵结构。矩阵结构适用于产品品种多且变化大的组织，特别适用于开发与实验项目为主的组织。特别适用于开发与实验项目为主的组织。n 优点：（优点：（1 1）促进并提高技术的融合；（）促进并提高技术的

11、融合；（2 2）提）提 高资源和人员的利用率；（高资源和人员的利用率；（3 3）加强了）加强了.各部门间的配合和信息沟通。各部门间的配合和信息沟通。n 缺点：（缺点：（1 1）增加了权力争斗和争夺特种资源）增加了权力争斗和争夺特种资源 的机会；（的机会；（2 2）容易引起混乱并提高了）容易引起混乱并提高了 对员工的要求；（对员工的要求；（3 3）消弱了决策。）消弱了决策。第11页，本讲稿共116页矩阵结构图例矩阵结构图例高层经理高层经理高层经理高层经理职能部门一职能部门一职能部门一职能部门一职能部门二职能部门二职能部门二职能部门二职能部门三职能部门三职能部门三职能部门三项目经理一项目经理一项目

12、经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一第12页，本讲稿共116页影响组织设计的因素影响组织设计的因素n n工作专门化。把人员分解成各自独立的工作工作专门化。把人员分解成各自独立的工作工作专门化。把人员分解成各自独立的工作工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？应细化到什么程度？应细化到什么程度？应细化到什么程度？n n部门化。对工作进行分组的基础是什么？部门化。对工作进行分组的基础是什么？部门化。对工作进行分组的基础是什么？部门化。对工作进行分组的基础是什么？n n命令链。员工和工作群体向谁汇报？命令链。员工和工作群体向

13、谁汇报？命令链。员工和工作群体向谁汇报？命令链。员工和工作群体向谁汇报？n n控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员工？工？工？工？n n集权与分权。决策权应该放在哪一级？集权与分权。决策权应该放在哪一级？集权与分权。决策权应该放在哪一级？集权与分权。决策权应该放在哪一级？n n正规化。应该在多大程度上利用规章制度来正规化。应该在多大程度上利用规章制度来正规化。应该在多大程度上利用规章制度来正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？指导员工和管理者的行为

14、？指导员工和管理者的行为？指导员工和管理者的行为？第13页，本讲稿共116页Cont.机械结构对有机结构机械结构对有机结构机械结构机械结构有机结构有机结构 高度专门化高度专门化 刚性部门化刚性部门化 明确的命令链明确的命令链 狭窄的控制幅度狭窄的控制幅度 集权化集权化 高的正规化高的正规化 跨功能团队跨功能团队 跨层次团队跨层次团队 信息的自由流动信息的自由流动 较宽的控制幅度较宽的控制幅度 分权化分权化 低的正规化低的正规化第14页，本讲稿共116页影响组织设计的因素影响组织设计的因素n n工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应工作专门化。把人员分解

15、成各自独立的工作应工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？细化到什么程度？细化到什么程度？细化到什么程度？n n部门化。对工作进行分组的基础是什么？部门化。对工作进行分组的基础是什么？部门化。对工作进行分组的基础是什么？部门化。对工作进行分组的基础是什么？n n命令链。员工和工作群体向谁汇报？命令链。员工和工作群体向谁汇报？命令链。员工和工作群体向谁汇报？命令链。员工和工作群体向谁汇报？n n控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员工？工？工？工？n n集权与

16、分权。决策权应该放在哪一级？集权与分权。决策权应该放在哪一级？集权与分权。决策权应该放在哪一级？集权与分权。决策权应该放在哪一级？n n正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？导员工和管理者的行为？导员工和管理者的行为？导员工和管理者的行为？第15页，本讲稿共116页影响机械与有机结构适配的时机影响机械与有机结构适配的时机最适配的时机最适配的时机最适配的时机最适配的时机有机结构有机结构有机结构有机结构机械结构机械结构机械结构机械结构当技术是当技术是当技术

17、是当技术是非例行性工作（不非例行性工作（不非例行性工作（不非例行性工作（不易了解，需对个别易了解，需对个别易了解，需对个别易了解，需对个别问题设计解决方案）问题设计解决方案）问题设计解决方案）问题设计解决方案）例行性工作例行性工作例行性工作例行性工作（简单易懂且（简单易懂且（简单易懂且（简单易懂且已标准化）已标准化）已标准化）已标准化）当任务环境是当任务环境是当任务环境是当任务环境是无法预测的（复无法预测的（复无法预测的（复无法预测的（复杂且改变快速）杂且改变快速）杂且改变快速）杂且改变快速）可预测的（简单可预测的（简单可预测的（简单可预测的（简单且可预测的改变）且可预测的改变）且可预测的改变

18、）且可预测的改变）人力资源是人力资源是人力资源是人力资源是角色弹性高，角色弹性高，角色弹性高，角色弹性高，工作挑战性高。工作挑战性高。工作挑战性高。工作挑战性高。高度结构化且例行高度结构化且例行高度结构化且例行高度结构化且例行性，由上司控制。性，由上司控制。性，由上司控制。性，由上司控制。强调效能准则是强调效能准则是强调效能准则是强调效能准则是创造力、创新、适应创造力、创新、适应创造力、创新、适应创造力、创新、适应力、工作生活质量、力、工作生活质量、力、工作生活质量、力、工作生活质量、人力资源开发。人力资源开发。人力资源开发。人力资源开发。效率；标准化，可效率；标准化，可效率；标准化，可效率；

19、标准化，可预测的营运及产预测的营运及产预测的营运及产预测的营运及产出；高层控制权。出；高层控制权。出；高层控制权。出；高层控制权。第16页，本讲稿共116页Cont.说明说明说明说明有机结构有机结构有机结构有机结构机械结构机械结构机械结构机械结构角色和责任角色和责任角色和责任角色和责任扩散的、有弹扩散的、有弹扩散的、有弹扩散的、有弹性的、可调整的性的、可调整的性的、可调整的性的、可调整的专业化、明确定义专业化、明确定义专业化、明确定义专业化、明确定义合作与控制合作与控制合作与控制合作与控制在相关工作中可互相在相关工作中可互相在相关工作中可互相在相关工作中可互相咨询；有弹性的计划。咨询；有弹性的

20、计划。咨询；有弹性的计划。咨询；有弹性的计划。目标可变更及长期评估目标可变更及长期评估目标可变更及长期评估目标可变更及长期评估监督、规章、标准化监督、规章、标准化监督、规章、标准化监督、规章、标准化程序、详细计划；经程序、详细计划；经程序、详细计划；经程序、详细计划；经常性的评估。常性的评估。常性的评估。常性的评估。沟通沟通沟通沟通多向沟通；多元多向沟通；多元多向沟通；多元多向沟通；多元对外接触管道对外接触管道对外接触管道对外接触管道强调自上而下的沟通强调自上而下的沟通强调自上而下的沟通强调自上而下的沟通有高层负责对外接触有高层负责对外接触有高层负责对外接触有高层负责对外接触监督与领导监督与领

21、导监督与领导监督与领导参与、团队形式；强调参与、团队形式；强调参与、团队形式；强调参与、团队形式；强调任务团队、组织；专业任务团队、组织；专业任务团队、组织；专业任务团队、组织；专业与经历为管理层必备与经历为管理层必备与经历为管理层必备与经历为管理层必备条件条件条件条件不参与，一对一；对不参与，一对一；对不参与，一对一；对不参与，一对一；对上司感到有压力；职上司感到有压力；职上司感到有压力；职上司感到有压力；职位与经历为管理层必位与经历为管理层必位与经历为管理层必位与经历为管理层必备条件备条件备条件备条件知识来源知识来源知识来源知识来源外部、全方位；外部、全方位；外部、全方位；外部、全方位；专

22、业导向专业导向专业导向专业导向当地的、内部的当地的、内部的当地的、内部的当地的、内部的资料来源：Harrison Michael I.,“Diagnosing OrganizationsMethods,Models,and Processes”,Applied Social Research Methods Series,vol.8.1988.第17页，本讲稿共116页n团队结构团队结构n虚拟组织虚拟组织n模块结构模块结构n无边界组织无边界组织n战略与结构战略与结构n组织设计与员工行为组织设计与员工行为二、组织形式的新设计二、组织形式的新设计第18页，本讲稿共116页团队结构团队结构The T

23、eam-Based StructureThe Team-Based Structure 这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队手中，其要求员工既并把决策权下放到工作团队手中，其要求员工既并把决策权下放到工作团队手中，其要求员工既并把决策权下放到工作团队手中，其要求员工既是全才又是专才。是全才又是专才。是全才又是专才。是全才又是专才。在小型公司中，可以把团队结构作为整个组在小型公司中，可以把团队结构作为整个组在小型公司中，可以把团队结构作为整个组在小型

24、公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。大型组织中，它一般作为典型的官僚结织形式。大型组织中，它一般作为典型的官僚结织形式。大型组织中，它一般作为典型的官僚结织形式。大型组织中，它一般作为典型的官僚结构的补充，这样组织既能得到官僚结构标准化的构的补充，这样组织既能得到官僚结构标准化的构的补充，这样组织既能得到官僚结构标准化的构的补充，这样组织既能得到官僚结构标准化的好处，提高运行的效率，又能因团队的存在而增好处，提高运行的效率，又能因团队的存在而增好处，提高运行的效率，又能因团队的存在而增好处，提高运行的效率，又能因团队的存在而增强灵活性。强灵活性。强灵活性。强灵活性。第19页，本讲稿共116

25、页虚拟组织 虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，用结构理论术语来讲，要商业职能的核心组织，用结构理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。很低，或根本不存在。虚拟组织通常是和动态联盟相联系，这种联虚拟组织通常是和动态联盟相联系，这种联盟由若干成员企业为共同获得某个市场机会的优盟由若干成员企业为共同获得某个市场机会的优势而组成的经营实体。势而组成的经营实体。虚拟组织虚拟组织The Virtual Organization第20页，本讲稿共116页Cont.1虚拟组

26、织虚拟组织拿佣金的销售代理拿佣金的销售代理拿佣金的销售代理拿佣金的销售代理在国外的工厂在国外的工厂在国外的工厂在国外的工厂管理群体管理群体管理群体管理群体广告代理广告代理广告代理广告代理独立的研究与独立的研究与独立的研究与独立的研究与开发顾问公司开发顾问公司开发顾问公司开发顾问公司第21页，本讲稿共116页模块结构模块结构模块结构Modular StructureModular Structure 模块结构又称分形工厂（又称模块结构又称分形工厂（又称模块结构又称分形工厂（又称模块结构又称分形工厂（又称“特别机构主义特别机构主义特别机构主义特别机构主义”），它是由具有自组织、可相对独立运转、又可

27、相互组），它是由具有自组织、可相对独立运转、又可相互组），它是由具有自组织、可相对独立运转、又可相互组），它是由具有自组织、可相对独立运转、又可相互组合的单元（模块，分形）组成。合的单元（模块，分形）组成。合的单元（模块，分形）组成。合的单元（模块，分形）组成。其结构是动态的和开放的，具有很强的适应环境和其结构是动态的和开放的，具有很强的适应环境和其结构是动态的和开放的，具有很强的适应环境和其结构是动态的和开放的，具有很强的适应环境和自我发展能力。模块结构的动态组织结构由两部分组成：自我发展能力。模块结构的动态组织结构由两部分组成：自我发展能力。模块结构的动态组织结构由两部分组成：自我发展能力

28、。模块结构的动态组织结构由两部分组成：团队组织形式的面向流程的人的网络团队组织形式的面向流程的人的网络团队组织形式的面向流程的人的网络团队组织形式的面向流程的人的网络+支持项目组的快支持项目组的快支持项目组的快支持项目组的快速响应的信息网络。速响应的信息网络。速响应的信息网络。速响应的信息网络。第22页，本讲稿共116页Cont.1授权的授权的员工团队员工团队员工团队员工团队宽的宽的宽的宽的控制跨度控制跨度受限制的受限制的命令链命令链无边界的组织第23页，本讲稿共116页Cont.2扁平化使得等级秩序作用降到了最低限度。扁平化使得等级秩序作用降到了最低限度。消除职能的界限，以多功能团队取代职消

29、除职能的界限，以多功能团队取代职能型部门。能型部门。打破与客户之间的外在界线及心理障碍。打破与客户之间的外在界线及心理障碍。计算机网络化。计算机网络化。无边界组织的特点第24页，本讲稿共116页战略与结构战略与结构战略与结构战略战略战略战略 结构选择结构选择结构选择结构选择创新战略创新战略创新战略创新战略有机结构有机结构有机结构有机结构:宽松的、工作专门化程宽松的、工作专门化程宽松的、工作专门化程宽松的、工作专门化程度低、低正规化、分权。度低、低正规化、分权。度低、低正规化、分权。度低、低正规化、分权。成本战略成本战略成本战略成本战略机械结构机械结构机械结构机械结构:控制严密、工作专门化控制严

30、密、工作专门化控制严密、工作专门化控制严密、工作专门化程度高、高正规化、高度集权。程度高、高正规化、高度集权。程度高、高正规化、高度集权。程度高、高正规化、高度集权。模仿战略模仿战略模仿战略模仿战略机械与有机结合机械与有机结合机械与有机结合机械与有机结合:松紧适度搭配，松紧适度搭配，松紧适度搭配，松紧适度搭配，对当前活动控制较严，对创新活动对当前活动控制较严，对创新活动对当前活动控制较严，对创新活动对当前活动控制较严，对创新活动控制较松。控制较松。控制较松。控制较松。第25页，本讲稿共116页Cont.组织设计与员工行为组织设计与员工行为控制跨度控制跨度工作专门化工作专门化工作专门化工作专门化

31、集中化集中化第26页，本讲稿共116页组织结构的演变组织结构的演变职能结构职能结构职能结构职能结构分部结构分部结构分部结构分部结构矩阵结构矩阵结构矩阵结构矩阵结构网络化网络化网络化网络化团队化团队化团队化团队化简单简单简单简单复杂复杂复杂复杂复杂复杂复杂复杂多变多变多变多变简单简单简单简单环环环环境境境境状状状状况况况况技术状况技术状况技术状况技术状况第27页，本讲稿共116页三、决定组织结构的因素三、决定组织结构的因素n n工作专门化n n部门化n n命令链n n控制跨度n n集权与分权n n正规化第28页，本讲稿共116页影响组织设计的因素影响组织设计的因素n n工作专门化工作专门化工作专

32、门化工作专门化Work specialization。把人员分解成各自独。把人员分解成各自独。把人员分解成各自独。把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？立的工作应细化到什么程度？立的工作应细化到什么程度？立的工作应细化到什么程度？n n部门化部门化部门化部门化Departmentalization。对工作进行分组的基础。对工作进行分组的基础。对工作进行分组的基础。对工作进行分组的基础是什么？是什么？是什么？是什么？n n命令链命令链命令链命令链Chain of command。员工和工作群体向谁汇报？。员工和工作群体向谁汇报？。员工和工作群体向谁汇报？。员工和工作群体向谁汇报？n n控制

33、跨度控制跨度控制跨度控制跨度Span of control。一位管理者可以有效地指导。一位管理者可以有效地指导。一位管理者可以有效地指导。一位管理者可以有效地指导多少员工？多少员工？多少员工？多少员工？n n集权与分权集权与分权集权与分权集权与分权Centralization and decentralization。决策。决策。决策。决策权应该放在哪一级？权应该放在哪一级？权应该放在哪一级？权应该放在哪一级？n n正规化正规化正规化正规化Formalization。应该在多大程度上利用规章制度。应该在多大程度上利用规章制度。应该在多大程度上利用规章制度。应该在多大程度上利用规章制度来指导员工

34、和管理者的行为？来指导员工和管理者的行为？来指导员工和管理者的行为？来指导员工和管理者的行为？第29页，本讲稿共116页工作专门化定义：系统内差别化的程度定义：系统内差别化的程度n n 组织分工组织分工n n 分工的类型分工的类型窄窄特定、较少任务种类特定、较少任务种类宽宽弹性、较多任务种类弹性、较多任务种类Work specialization第30页，本讲稿共116页工作专门化的经济性与非经济性Economies and Diseconomies of Work Specialization第31页，本讲稿共116页部门化Grouping Activities By:Grouping Ac

35、tivities By:FunctionFunction ProductProduct GeographyGeography ProcessProcess CustomerCustomerDepartmentalization 部门化的重点在部门化的重点在于对组织目标不可或于对组织目标不可或缺的各项活动如何加缺的各项活动如何加以以整合整合整合整合。协调成本自然分工协调成本自然分工部门化部门化第32页，本讲稿共116页命令链从组织高层延伸至低层的上级与下属之职权关系。从组织高层延伸至低层的上级与下属之职权关系。从组织高层延伸至低层的上级与下属之职权关系。从组织高层延伸至低层的上级与下属之职权关系

36、。Chain of Commandn nTwo aspects:Authority:who has the right to give orders Authority:who has the right to give orders and expect them to be obeyedand expect them to be obeyedUnity of command:subordinates should have Unity of command:subordinates should have only one superioronly one superiorn nToday

37、s organizationsFewer follow chain of commandFewer follow chain of commandMore have decision making opportunities at More have decision making opportunities at all levelsall levels第33页，本讲稿共116页控制跨度控制跨度：一位主管能够有效（或直接）控制跨度：一位主管能够有效（或直接）监督的部属人数监督的部属人数n n 跨度与层级的关系跨度与层级的关系跨度与层级的关系跨度与层级的关系Span of control窄幅窄

38、幅窄幅窄幅宽幅宽幅宽幅宽幅第34页，本讲稿共116页控制跨度的原则控制跨度的原则管理人员的跨度并非无限的管理人员的跨度并非无限的。超。超出最高限度出最高限度，则管理效能将显著，则管理效能将显著下降下降。组织层级与适当的控制跨度有密组织层级与适当的控制跨度有密切的关系切的关系。组织在传统上错误的使跨度变的组织在传统上错误的使跨度变的过窄过窄，但最近有一较宽的控制跨，但最近有一较宽的控制跨度和较少的组织层级之趋势已在度和较少的组织层级之趋势已在发展发展。第35页，本讲稿共116页集权化集权化 vs.分权化分权化集权化集权化：组织内的决定权维持在：组织内的决定权维持在高阶层的程度高阶层的程度分权化分

39、权化：组织内管理权的赋予或：组织内管理权的赋予或下放程度下放程度第36页，本讲稿共116页正规化系统内明文规定及程序之多寡系统内明文规定及程序之多寡及要求遵行的程度及要求遵行的程度。Formalizationn nHow standardized are the jobs?high formalization means employees high formalization means employees have little discretionhave little discretionlow formalization means employees low formalizati

40、on means employees have more freedomhave more freedom第37页，本讲稿共116页四、工作设计和技术四、工作设计和技术n n工作设计工作设计（Job designJob design）是指对工作完成的方式以及）是指对工作完成的方式以及）是指对工作完成的方式以及）是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。n n工作再设计工作再设计（Job redesignJob redesign）则是指改变

41、某种已有工）则是指改变某种已有工）则是指改变某种已有工）则是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的方式这样一个过程。作中的任务或者改变工作完成的方式这样一个过程。作中的任务或者改变工作完成的方式这样一个过程。作中的任务或者改变工作完成的方式这样一个过程。n n工作设计的类型工作设计的类型工作设计的类型工作设计的类型n n工作设计的实践工作设计的实践第38页，本讲稿共116页工作设计的类型工作设计的类型The mechanistic approach机械型工作设机械型工作设计法。计法。The motivational approach激励型工作设激励型工作设计法（人际关系方法）计法（人际关

42、系方法）The biological approach生物型工作设计法。生物型工作设计法。The perceptual-motor approach知觉运动知觉运动型工作设计法。型工作设计法。资料来源：美雷蒙德A诺伊等著 刘昕译人力资源管理-赢得竞争优势 中国人民大学出版社中国人民大学出版社2001.42001.4第39页，本讲稿共116页机械型工作设计法机械型工作设计法 它强调要找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式它强调要找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式它强调要找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式它强调要找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建工作。如来构建工作

43、。如来构建工作。如来构建工作。如Taylors scientific managementTaylors scientific management。结果是工作设。结果是工作设。结果是工作设。结果是工作设计越来越简单（工作简单化），从而使工作本身不再具有任何显计越来越简单（工作简单化），从而使工作本身不再具有任何显计越来越简单（工作简单化），从而使工作本身不再具有任何显计越来越简单（工作简单化），从而使工作本身不再具有任何显著的意义。在这种情况下，一个人是很容易被替代的著的意义。在这种情况下，一个人是很容易被替代的著的意义。在这种情况下，一个人是很容易被替代的著的意义。在这种情况下，一个人是很

44、容易被替代的也就是也就是也就是也就是说，新雇员经过快速而低费用的培训就能够胜任工作了。由于这说，新雇员经过快速而低费用的培训就能够胜任工作了。由于这说，新雇员经过快速而低费用的培训就能够胜任工作了。由于这说，新雇员经过快速而低费用的培训就能够胜任工作了。由于这种设计方法在实践中重点关心的是工作任务，而很少考虑工人的种设计方法在实践中重点关心的是工作任务，而很少考虑工人的种设计方法在实践中重点关心的是工作任务，而很少考虑工人的种设计方法在实践中重点关心的是工作任务，而很少考虑工人的社会需要和个人需要，产生了很大的副作用。如工作单调乏味、社会需要和个人需要，产生了很大的副作用。如工作单调乏味、社会

45、需要和个人需要，产生了很大的副作用。如工作单调乏味、社会需要和个人需要，产生了很大的副作用。如工作单调乏味、令人厌倦、只靠体力不靠脑力；工人缺乏成就感，责任心差；管令人厌倦、只靠体力不靠脑力；工人缺乏成就感，责任心差；管令人厌倦、只靠体力不靠脑力；工人缺乏成就感，责任心差；管令人厌倦、只靠体力不靠脑力；工人缺乏成就感，责任心差；管理者与工人之间产生隔阂；离职率和缺勤率高，怠工和工作质量理者与工人之间产生隔阂；离职率和缺勤率高，怠工和工作质量理者与工人之间产生隔阂；离职率和缺勤率高，怠工和工作质量理者与工人之间产生隔阂；离职率和缺勤率高，怠工和工作质量下降。相对工作简单化的是工作扩大化，其目的也

46、是效率。下降。相对工作简单化的是工作扩大化，其目的也是效率。下降。相对工作简单化的是工作扩大化，其目的也是效率。下降。相对工作简单化的是工作扩大化，其目的也是效率。第40页，本讲稿共116页激励型工作设计法激励型工作设计法（人际关系方法）（人际关系方法）它所强调的是可能会对工作承担者的心理价值以它所强调的是可能会对工作承担者的心理价值以它所强调的是可能会对工作承担者的心理价值以它所强调的是可能会对工作承担者的心理价值以及激励潜力产生影响的那些工作特性。强调激励型工及激励潜力产生影响的那些工作特性。强调激励型工及激励潜力产生影响的那些工作特性。强调激励型工及激励潜力产生影响的那些工作特性。强调激

47、励型工作设计方法通常倾向于强调提高工作的激励潜力。自作设计方法通常倾向于强调提高工作的激励潜力。自作设计方法通常倾向于强调提高工作的激励潜力。自作设计方法通常倾向于强调提高工作的激励潜力。自主性；内在工作反馈；社会互动；任务主性；内在工作反馈；社会互动；任务主性；内在工作反馈；社会互动；任务主性；内在工作反馈；社会互动；任务/目标清晰度；目标清晰度；目标清晰度；目标清晰度；任务多样性；任务一致性；能力任务多样性；任务一致性；能力任务多样性；任务一致性；能力任务多样性；任务一致性；能力/技能水平要求；能力技能水平要求；能力技能水平要求；能力技能水平要求；能力/技能多样性；任务重要性；成长技能多样

48、性；任务重要性；成长技能多样性；任务重要性；成长技能多样性；任务重要性；成长/学习。学习。学习。学习。积极的结果积极的结果积极的结果积极的结果：更高的工作满意度；更高的激励性；更高的工作参与度；更高的工作满意度；更高的激励性；更高的工作参与度；更高的工作满意度；更高的激励性；更高的工作参与度；更高的工作满意度；更高的激励性；更高的工作参与度；更高的工作绩效；更低的缺勤率。更高的工作绩效；更低的缺勤率。更高的工作绩效；更低的缺勤率。更高的工作绩效；更低的缺勤率。消极的结果消极的结果消极的结果消极的结果：更多的：更多的：更多的：更多的培训时间；更低的利用率；更高的错误概率；精神培训时间；更低的利用

49、率；更高的错误概率；精神培训时间；更低的利用率；更高的错误概率；精神培训时间；更低的利用率；更高的错误概率；精神负担和压抑出现的更大可能性。负担和压抑出现的更大可能性。负担和压抑出现的更大可能性。负担和压抑出现的更大可能性。第41页，本讲稿共116页生物型工作设计法生物型工作设计法 它通常被说成是人类工程学（它通常被说成是人类工程学（它通常被说成是人类工程学（它通常被说成是人类工程学（ergonomicsergonomics）或）或）或）或工效学、生物工程学，其关注的是个体特征（相对较工效学、生物工程学，其关注的是个体特征（相对较工效学、生物工程学，其关注的是个体特征（相对较工效学、生物工程学

50、，其关注的是个体特征（相对较注重人的注重人的注重人的注重人的身体能力身体能力身体能力身体能力和和和和身体局限身体局限身体局限身体局限）与物理环境之间的交）与物理环境之间的交）与物理环境之间的交）与物理环境之间的交互界面（人互界面（人互界面（人互界面（人机和人机和人机和人机和人环境的关系）。它对身体疲劳环境的关系）。它对身体疲劳环境的关系）。它对身体疲劳环境的关系）。它对身体疲劳度、痛苦以及健康抱怨等方面的问题十分关注。这度、痛苦以及健康抱怨等方面的问题十分关注。这度、痛苦以及健康抱怨等方面的问题十分关注。这度、痛苦以及健康抱怨等方面的问题十分关注。这种设计的目的通常是降低工作的体力要求，从而使