某集团工程项目管理办法9675.docx

《某集团工程项目管理办法9675.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团工程项目管理办法9675.docx（232页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、中铁十五局集团工程项目管理办法第一章 总 则第一条 工程项项目管理理，就是是为实现现工程项项目预定定的进度度、质量量、安全全、效益益目标而而进行的的计划、组组织、指指挥、协协调和控控制等一一系列管管理活动动。第二条 工程项项目管理理，管理理的主体体是集团团公司，管管理的对对象是施施工项目目，管理理的组织织机构是是项目经经理部。第三条 工程项项目管理理的范围围是从工工程项目目投标开开始到竣竣工验交交并终结结为止的的全过程程施工组组织管理理，其管管理任务务是安全全、优质质、按期期完成工工程项目目施工任任务并取取得效益益。第四条 工程项项目是集集团公司司人、财财、物等等资源的的集结地地，是企企业管理

2、理的载体体，是集集团公司司获取效效益的源源头、培培养人才才的摇篮篮、展现现形象的的窗口、创创造信誉誉的前沿沿。搞好好工程项项目管理理，是企企业和谐谐与稳定定、生存存与发展展的基础础。第五条 实施工工程项目目管理，要要坚持以以施工生生产管理理为中心心，运用用经济承承包手段段，全面面实施工工程项目目预期目目标管理理。第六条 为强化化工程项项目管理理，规范范项目管管理行为为，革新新项目管管理机制制，建立立科学合合理的项项目管理理运行体体系，提提高项目目管理水水平，创创造企业业良好社社会信誉誉，获取取企业最最佳经济济效益，特特制定本本工程项项目管理理办法。第二章 术 语语1、本办法法中铁十五局局集团工

3、工程项目目管理办办法，简简称本办办法。2、工程项项目集团公司在在依法建建设工程程项目上上承担的的建设工工程施工工任务，有有一个从从开工到到竣工的的特定过过程，包包括施工工前期准准备、施施工全过过程、竣竣工验收收等。简简称项目目。3、工程项项目管理理运用系统的的理论和和方法，对对工程项项目进行行策划、组组织、指指挥、协协调和控控制等专专业化管管理活动动。简称称项目管管理。4、工程项项目分级级管理工程项目分分级管理理，就是是根据工工程项目目中标价价的大小小，将其其划分为为特级、一一级、二二级、三三级四个个等级，并并按照等等级实行行分级管管理。5、集团公公司中铁十五局局集团有有限公司司，是企企业集团

4、团的母公公司。简简称集团团公司。6、子公司司依法取得工工商行政政管理部部门颁发发的企企业法人人营业执执照的的中铁十十五局集集团下属属工程公公司，是是企业集集团的子子公司。简简称子公公司。7、项目经经理部项目经理部部是由项项目经理理在集团团公司法法定代表表人授权权和职能能部门的的支持下下，按照照集团公公司相关关规定组组建的、进进行工程程项目管管理的一一次性组组织机构构。8、项目管管理目标标责任书书集团公司与与项目经经理部签签订的明明确项目目经理部部应达到到的安全全、质量、工工期、环环境和成成本等管管理目标标及其承承担的责责任，并并作为项项目完成成后考核核评价依依据的文文件。9、直管工工程以集团公

5、司司资质中中标的工工程，由由集团公公司组建建项目经经理部，直直接归属属集团公公司管理理的工程程。简称称直管工工程。10、托管管工程以集团公司司资质中中标的工工程，集集团公司司委托工工程指挥挥部、分分公司、子子公司组组建项目目经理部部，并授授权管理理的工程程。简称称托管工工程11、项目目管理单单位中铁十五局局集团有有限公司司是自有有资质中中标工程程项目管管理的主主体，为为项目管管理单位位。12、托管管单位受集团公司司委托，管管理集团团公司资资质中标标工程项项目的工工程指挥挥部、分分公司、子子公司等等单位，统统称项目目委托管管理单位位。简称称托管单单位。13、投标标班子以集团公司司资质投投标，其其

6、集团公公司本级级、工程程指挥部部、分公公司、子子公司等等单位组组成的工工程项目目投标班班子，统统称集团团公司投投标班子子。简称称投标班班子。14、分包包商承担工程项项目施工工的建制制工程队队、架子子工程队队和外部部劳务工工程队是是工程项项目施工工的基本本队伍，统统称分包包商。15、建制制工程队队建制工程队队是指本本集团所所属单位位成建制制承担工工程项目目施工的的工程队队。16、架子子工程队队架子工程队队是指项项目经理理部根据据工程项项目施工工需要组组建的一一次性劳劳务工程程队，其其主要管管理人员员和技术术人员由由本集团团劳动合合同制工工担任。17、外部部劳务工工程队外部劳务工工程队是是指项目目

7、使用的的外部具具有合法法资质施施工企业业的工程程队。18、工程程结算项目经理部部对建设设单位、分分包商的的验工计计价，统统称工程程结算。对对建设单单位的末末次验工工计价，称称竣工结结算；对对分包商商的末次次验工计计价，称称完工结结算。第三章 工程项目管管理规划划第一节 一般规规定第七条 工程项项目管理理规划作作为工程程项目管管理工作作的纲领领性文件件，应对对工程项项目管理理的模式式、目标标、依据据、内容容、组织织、资源源、方法法、程序序和控制制措施进进行确定定。第八条 工程项项目管理理规划包包括工程程项目管管理规划划大纲、工工程项目目实施性性施工组组织设计计两大类类文件。8.1、工工程项目目管

8、理规规划大纲纲由投标标班子负负责编制制，是指指导项目目投标和和签订施施工合同同的指导导性文件件。8.2、项项目实施施性施工工组织设设计工程程中标后后，由项项目经理理部负责责编制，是是项目管管理规划划的具体体化和进进一步深深化，作作为项目目经理部部实施项项目管理理的依据据。第九条 工程项项目投标标9.1、工工程项目目的信息息获取、信信息跟踪踪、信息息筛选、投标模式及投标单位的确定、投标班子的组建、编制投标书、投标决策，以及经营区域的划分和集团公司资质的使用，严格执行集团公司有关文件规定。9.2、工工程项目目的投标标模式9.2.11、投标标单位对对工程项项目的投投标，应应选择合合法合规规、经济济实

9、用的的投标模模式。9.2.22、投标标单位在在申请集集团公司司工程项项目投标标授权前前，必须须将工程程项目投投标模式式正式行行文呈报报集团公公司（是是合作投投标的，原则上应附合作投标或联合投标协议书），没有工程项目投标模式报告的申请授权，集团公司一律不予办理投标授权。9.2.33、工程程项目投投标模式式报告，其其基本内内容包括括：工程程项目概概况、投投标形式式（自行行组织、合合作投标标、联合合投标），经经营费用用或任务务划分。9.2.44、凡投投标前期期没有在在工程项项目投标标模式报报告中明明确投标标经营费费用的，在在工程项项目经济济评估时时，对中中标后再再提出的的投标经经营费用用不列入入工程

10、成成本计算算，由投投标单位位自行消消化处理理。若属属弄虚作作假，一一经发现现，将严严肃查处处。9.2.55、凡投投标前期期没有在在工程项项目投标标模式报报告中明明确任务务划分的的，在工工程项目目任务划划分时，对对中标后后再提出出的任务务划分要要求，集集团公司司不给划划分任务务，由此此引起的的不良后后果，由由投标单单位负责责，并追追究有关关责任人人的责任任。9.2.66、投标标单位呈呈报的工工程项目目投标模模式报告告，列为为集团公公司绝密密文件管管理，其其编写、传传递、保保管工作作严格按按集团公公司保密密规定执执行。第十条 工程项项目管理理的模式式10.1、工工程项目目管理的的定位10.1.1、

11、集集团公司司是以集集团公司司资质中中标工程程项目管管理的主主体。10.1.2、以以集团公公司资质质中标的的工程项项目，受受集团公公司委托托管理中中标工程程的工程程指挥部部、分公公司、集集团子公公司等单单位，是是工程项项目的委委托管理理单位。以以集团公公司资质质中标的的工程项项目，投投标单位位无施工工能力承承担施工工时，交交由集团团公司委委托有施施工能力力的单位位施工。工程指挥部、分公司、子公司之间不得交叉委托。 10.1.3、项项目经理理部是集集团公司司组建的的一次性性工程项项目管理理组织机机构，承承担工程程项目施施工实施施的管理理任务和和实现项项目管理理目标的的全部责责任。10.2、工工程项

12、目目的管理理组织模模式10.2.1、工工程项目目的管理理组织模模式全部部实行一一级管理理即：项项目经理理部工程队队。10.2.2、工工程项目目合同总总价在55亿元（含含）以上上且工程程队数量量在100个（含含）以上上时，为为解决项项目经理理部管理理跨度过过大的问问题，可可采取分分片、分分段或分分专业设设置工区区。10.2.2.11、工区区，是项项目经理理部的派派出机构构，代表表项目经经理部管管理（分分片或分分段）施施工安全全、工程质质量、施施工进度度和现场场管理工工作。工工区不是是工程项项目上的的经济独独立实体体。10.2.2.22、工程程队，是是工程项项目施工工的基本本队伍，分分建制工工程队

13、、架架子工程程队和外外部劳务务工程队队。10.2.2.33、建制制工程队队、架子子工程队队和外部部劳务工工程队在在工程项项目上一一律执行行合同管管理，实实行经济济承包，独独立核算算。10.3、实实行工程程项目分分级管理理10.3.1、工工程项目目的等级级划分10.3.1.11、特级级工程项项目：合合同总价价在5亿亿元（含含）以上上的工程程项目。10.3.1.22、一级级工程项项目：合合同总价价3亿元元（含）至至5亿元元（不含含）之间间的工程程项目。10.3.1.33、二级级工程项项目：合合同总价价1亿元元（含）至至3亿元元（不含含）之间间的工程程项目。10.3.1.44、三级级工程项项目：合合

14、同总价价1亿元元以下的的工程项项目。10.3.1.55、特殊殊工程结结构、合合同有特特殊要求求的工程程项目，其其等级可可高套一一级，但但必须经经集团公公司总经经理办公公会议研研究决定定。10.3.2、工工程项目目的管理理划分10.3.2.11、特级级、一级级工程项项目，由由集团公公司组建建项目经经理部，直直接隶属属集团公公司管理理。10.3.2.22、二级级工程项项目，依依其工程程类别、技技术复杂杂程度，分分别实行行集团公公司组建建项目经经理部，直直接隶属属集团公公司管理理；或由由集团公公司委托托托管单单位组建建项目经经理部，隶隶属托管管单位管管理。一一般情况况下，工工程项目目有特大大桥、长长

15、大隧道道，且技技术复杂杂的二级级工程项项目，应应直接隶隶属集团团公司管管理。10.3.2.33、三级级工程项项目，一一般情况况下由集集团公司司委托托托管单位位组建项项目经理理部，隶隶属托管管单位管管理。10.3.3、工工程项目目的项目目经理部部职别档档次划分分10.3.3.11、特级级工程项项目的项项目经理理部，职职别档次次为正处处。10.3.3.22、一级级工程项项目的项项目经理理部，职职别档次次为副处处。10.3.3.33、二级级工程项项目的项项目经理理部，职职别档次次为正科科。10.3.3.44、三级级工程项项目的项项目经理理部，职职别档次次为副科科。10.3.3.55、项目目经理上上岗

16、前原原职务级级别低于于所管工工程项目目职别档档次的，按按所管工工程项目目职别档档次享受受待遇；项目经经理上岗岗前原职职务级别别高于所所管工程程项目职职别档次次的，保保持原职职务级别别不变。10.3.3.66、项目目经理在在项目任任职期间间，全面面实现项项目预期期目标的的，经考考核符合合晋升职职务条件件的，按按集团公公司人事事任免制制度规定定的职务务晋升程程序办理理，晋升升到相应应职务。10.3.3.77、取得得注册执执业资格格证书的的项目经经理和建建造师，其其本身没没有职务务级别，只只是一种种项目经经理执业业资格。10.4、实实行工程程项目分分级管理理，首先先有利于于集团公公司实行行工程项项目

17、层次次管理，抓抓好重点点工程项项目；其其次有利利于解决决工程指指挥部、分分公司、子子公司资资源不足足的问题题；同时时有利于于调动项项目经理理的积极极性。第二节 工程项项目管理理规划大大纲第十一条 工程程项目管管理规划划大纲是是工程项项目管理理工作中中具有战战略性、全全局性和和宏观性性的指导导文件。第十二条 项目目管理规规划大纲纲由投标标班子负负责编制制，并与与招标文文件的要要求相一一致，为为编制投投标文件件提供资资料，为为签订合合同提供供依据。第十三条 编制制工程项项目管理理规划大大纲的程程序13.1、收收集工程程项目的的有关资资料和信信息。13.2、分分析工程程项目条条件和环环境。13.3、

18、明明确工程程项目管管理内容容。13.4、明明确工程程项目管管理目标标。13.5、确确定工程程项目管管理组织织模式、组组织机构构设置和和职能职职责。13.6、编编制工程程项目管管理目标标计划和和资源配配置计划划。13.7、汇汇总整理理。13.8、报报送投标标总负责责人审批批。第十四条 编制制工程项项目规划划大纲的的依据14.1、工工程项目目设计文文件（图图纸）14.2、与与工程项项目有关关的国家家和行业业现行法法律、标标准、规规范及工工程项目目所在地地的地方方政府法法规。14.3、工工程项目目的招标标文件、投投标文件件和合同同文件。14.4、集集团公司司相关规规章制度度和规定定。14.5、与与工

19、程项项目相关关的市场场信息和和环境信信息。第十五条 工程程项目管管理规划划大纲的的基本内内容15.1、工工程项目目概况。15.2、工工程项目目管理组组织机构构规划。15.3、工工程项目目管理目目标规划划。15.4、工工程项目目施工进进度管理理规划。15.5、工工程项目目质量管管理规划划。15.6、工工程项目目职业健健康安全全与环境境管理规规划。15.7、工工程项目目资源配配置管理理规划。15.8、工工程项目目责任成成本管理理规划。15.9、工工程项目目信息管管理规划划。15.100、工程程项目风风险管理理规划。15.111、工程程项目收收尾管理理规划。第三节 实施性性施工组组织设计计第十六条

20、实施施性施工工组织设设计，是是项目实实施纲领领性文件件，是对对工程项项目规划划大纲和和投标文文件中的的施工组组织设计计的具体体化和进进一步深深化，必必须具有有可操作作性。项项目对实实施性施施工组织织设计的的管理，应应严格执执行集团团公司管管理标准准：2.15 施工组组织设计计管理标标准。第十七条 编制制工程项项目实施施性施工工组织设设计的程程序17.1、收收集资料料。收集集与工程程项目相相关的资资料，主主要包括括设计文文件（图图纸）、招招标文件件、投标标文件、合合同文件件、法律律法规和和集团公公司有关关工程项项目管理理的规章章制度及及规定。17.2、调调查分析析。组织织市场和和项目周周边环境境

21、调查，并并分析工工程项目目的条件件和环境境。17.3、熟熟悉资料料。组织织实施性性施工组组织设计计编制人人员学习习、熟悉悉收集的的资料（包包括投标标单位按按清单移移交的招招投标及及市场调调查资料料）。17.4、编编制计划划。制定定实施性性施工组组织设计计编制计计划，召召集编写写人员并并进行编编写分工工，规定定编写内内容，明明确完成成时间，并并指定组组稿人。17.5、编编制实施施。编写写人员按按照编写写分工的的内容进进行编写写，各编编写人完完成后，交交由组稿稿人组稿稿，由项项目总工工程师审审核，经经项目经经理审查查后即完完成实施施性施工工组织设设计的编编写。17.6、组组织评审审。项目目经理部部

22、完成实实施性施施工组织织设计编编制后，报报送集团团公司工工程管理理部门。由由工程管管理部按按规定组组织或授授权组织织专家会会审，并并按程序序完成评评审。经经集团公公司评审审后，送送交工程程项目监监理单位位审核。17.7、修修改定稿稿。实施施性施工工组织设设计经专专家会审审和监理理审核后后，项目目经理部部应依据据审查意意见进行行修改。17.8、呈呈报批准准。项目目经理部部按照集集团公司司和建设设单位规规定的报报批程序序，将实实施性施施工组织织设计呈呈报批准准。第十八条 编制制工程项项目实施施性施工工组织设设计的依依据18.1、工工程项目目管理规规划大纲纲18.2、工工程项目目的设计计文件（图图纸

23、），招招标文件件、投标标文件、合合同文件件。18.3、工工程项目目条件和和环境的的分析资资料。18.4、与与工程项项目相关关的现行行法律法法规和集集团公司司规章制制度及规规定。第十八条 实施施性施工工组织设设计的基基本内容容19.1、编编制依据据。19.2、工工程概况况。19.3、施施工总体体部署（施施工现场场平面布布置、临临时工程程、进场场方案、施施工准备备等）。19.4、工工程项目目资源配配置计划划。19.5、工工程项目目总体施施工方案案。19.6、工工程项目目管理组组织方案案。19.7、工工期及施施工进度度计划。19.8、工工程质量量目标。19.9、职职业健康康安全与与环境管管理目标标。

24、19.100、主要要施工项项目的施施工方案案（工程程简况、施施工工艺艺流程、施施工方法法、施工工主要注注意事项项）。19.111、工期期及施工工进度保保证技术术措施。19.122、工程程质量保保证技术术措施。19.133、职业业健康安安全与环环境保证证技术措措施。19.144、文明明施工管管理措施施。19.155、工程程造价控控制措施施 。19.166、特殊殊季节（冬冬季、雨雨季、农农忙季节节）的施施工安排排及保证证技术措措施。19.177、工程程项目廉廉政建设设保证措措施。第二十条 实施施性施工工组织设设计的编编制内容容因工程程项目类类别、规规模的差差异有所所不同，其其主要内内容基本本相同。

25、项项目经理理部编制制实施性性施工组组织设计计，应按按照建设设单位招招标文件件规定的的施工组组织设计计编制格格式、内内容进行行编制。第二十一条条 实实施性施施工组织织设计一一经集团团公司和和建设单单位批准准后，项项目经理理部必须须严格按按照实施施性施工工组织设设计组织织施工。当当工程项项目的开开工边界界条件发发生重大大变化，影响按按期开工工，或工工程项目目施工过过程中因因外部客客观因素素影响目目标实现现时，项项目经理理部应及及时向建建设单位位提出书书面报告告，申请请调整工工期、增增加造价价。同时时向集团团公司提提出书面面报告，申申请调整整项目管管理目标标。第四章 工程项项目的管管理组织织第一节

26、一般规定第二十二条条 项项目经理理部的性性质22.1、项项目经理理部是由由项目经经理在集集团公司司法定代代表人授授权和职职能部门门的支持持下，按按照集团团公司相相关规定定组建的的，进行行项目管管理的一一次性组组织机构构。22.2、项项目经理理部是集集团公司司设置的的工程项项目管理理机构，是是集团公公司内部部实施项项目管理理、实行行责任成成本承包包、实行行独立核核算的工工程项目目施工管管理组织织。第二十三条条 项项目经理理部的职职责23.3、项项目经理理部是集集团公司司对工程程项目实实施管理理的派出出机构，代代表集团团公司履履行工程程项目施施工承包包合同、兑兑现投标标承诺，全全面负责责工程项项目

27、施工工全过程程的管理理，并按按照集团团公司授授权，依依法行使使工程项项目管理理权。23.3、项项目经理理部对实实现工程程项目各各项管理理目标全全面负责责。23.4、项项目经理理部是项项目工程程施工管管理的工工作班子子，是项项目经理理的办事事机构，在在项目经经理的领领导下，实实施项目目工程施施工全过过程、全全方位管管理。第二节 项目经经理部的的组建第二十四条条 项项目经理理部的拟拟组建24.1、项项目经理理部的拟拟组建，就就是确定定工程项项目投标标文件中中的项目目组织机机构及主主要人员员。 224.22、投标标班子必必须将工工程项目目拟组建建的项目目组织机机构及主主要人员员书面报报集团公公司劳动

28、动人事处处门审核核同意，拟拟任的项项目经理理应经集集团公司司主管领领导批准准，以保保证工程程项目投投标过程程的参与与及中标标后项目目经理及及主要人人员既能能满足招招标要求求，又能能及时到到位。第二十五条条 项项目经理理部的组组建25.1、工工程项目目中标后后，集团团公司直直管工程程由工程程管理部部提出成成立项目目经理部部的请示示，送交交劳动人人事处；托管工工程由托托管单位位提出成成立项目目经理部部的请示示，报送送集团公公司劳动动人事处处；成立立项目经经理部的的请示，经经总经理理办公会会研究决决定后，正正式行文文批复。25.2、成成立项目目经理部部的请示示，必须须明确项项目经理理部名称称（全称称

29、）、工工程概况况、管理理模式、项项目领导导班子（附附人员简简历和业业绩）组组成、组组织机构构、编制制定员，建建设单位位的特殊殊要求，以以及满足足工程项项目施工工管理的的其它条条件和要要求等。25.3、项项目经理理部印章章25.3.1、集集团公司司办公室室依据成成立项目目经理部部的批复复，刻制制项目经经理部行行政公章章和财务务专用章章。25.3.2、如如因建设设单位对对其它业业务专用用章有特特殊要求求时，项项目经理理部必须须提出刻刻制其它它业务专专用章的的专题报报告，由由集团公公司办公公室统一一刻制，严严禁项目目经理部部擅自刻刻制。25.3.3、工工程项目目终结后后，项目目经理部部将行政政公章、

30、财财务专用用章和其其它业务务专用章章上交集集团公司司办公室室。第二十六条条 项项目经理理部的组组织机构构设置26.1、项项目组织织机构设设置的原原则26.1.1、服服从任务务的原则则通过施工组组织、科科学管理理、协调调指挥，能能实现工工程项目目管理目目标和完完成工程程项目任任务。根据任务需需要，优优化组织织结构，以以组织机机构任务务满负荷荷、职务务责任满满负荷、岗岗位工作作满负荷荷，设置置工程项项目组织织机构的的部门、职职务和岗岗位，充充分发挥挥项目管管理组织织系统的的最佳整整体功能能。26.1.2、精精干高效效的原则则在服从任务务的前提提下，坚坚持机构构简化、人人员精干干、工作作高效；做到不

31、不设多余余的部门门、职务务和岗位位；在人人员配备备上，提提倡一专专多能和和身兼数数职，做做到每一一个工作作人员都都具有独独立完成成本职工工作的能能力。26.1.3、合合理跨度度的原则则工程项目的的管理跨跨度，关关系到工工程项目目组织纵纵向层次次的划分分和横向向部门的的设置。确确定管理理跨度的的根本问问题是“人”与“人的素素质”，只有有合格的的各级管管理人员员的合理理配置，才才会实现现合理的的管理跨跨度，使使项目组组织机构构运转有有条不紊紊，发挥挥最佳整整体功能能。26.1.4、实实事求是是的原则则在确保完成成工程项项目任务务的前提提下，要要实事求求是地结结合工程程实际、企企业实际际、资源源实际

32、，建建立和完完善岗位位责任制制、绩效效考核制制和奖励励惩罚制制。通过过项目管管理制度度，使每每一个员员工谋其其事、行行其权、尽尽其责、获获其利，实实现责、权权、利的的统一，最最大限度度地调动动项目员员工的工工作自觉觉性、积积极性和和创造性性。26.2、组组织机构构设置项目经理部部一般设设五部一一室即：工程技技术部（含含试验室室）、安安全质量量部、合合同管理理部、物物资设备备部、财财务部、综综合办公公室。第二十七条条 项项目经理理部的定定岗27.1、项项目领导导职位设设置：项项目经理理、项目目副经理理（12名）、项项目书记记（或专专职副书书记）、项项目总工工程师。一一般情况况下由五五名项目目领导

33、组组成项目目经理部部领导班班子。27.2、部部门定岗岗定员27.2.1、工工程技术术部：设设部长，配配专业工工程师、施施工调度度、资料料员。项项目经理理部的试试验室、测测量班隶隶属工程程技术部部管理。特级项目部设中心试验室时，试验室按部门对待，但业务仍由工程技术部负责管理。27.2.2、安安全质量量部：设设部长，配配安全监监察工程程师和质质量监察察工程师师。27.2.3、合合同管理理部：设设部长，配配计划工工程师、预预算工程程师、统统计工程程师。27.2.4、物物资设备备部：设设部长，配配物资工工程师、机机械工程程师。27.2.5、财财务部：设部长长，配会会计、出出纳。27.2.6、综综合办公

34、公室：设设主任，配配文秘（管管理员）、司司机、炊炊事员。第二十八条条 项项目经理理部的级级别及编编制定员员28.1、按按照本办办法“工程项项目的等等级划分分”界定项项目经理理部的级级别即：项目经经理部的的级别与与其所管管理的工工程项目目等级相相对等。28.2、项项目经理理部的编编制定员员28.2.1、特特级项目目经理部部，编制制定员335人。28.2.2、一一级项目目经理部部，编制制定员330人。28.2.3、二二级项目目经理部部，编制制定员225人。28.2.4、三三级项目目经理部部，编制制定员11020人人（依据据投资规规模大小小选择合合适的编编制定员员）。28.3、项项目经理理部定编编定

35、员一一览表（见见附表11）。28.4、项项目经理理部人员员工资28.4.1、严严格执行行十五局局（20004）3369号号文印发发的中中铁十五五局集团团公司（本本级）岗岗位效益益工资制制实施办办法。28.4.2、集集团公司司对项目目经理部部管理人人员工资资标准的的补充规规定（见见附表22）。第二十九条条 项项目经理理部人员员的选聘聘29.1、项项目经理理部工作作人员全全部实行行聘任制制，签订订聘任合合同，聘聘期依据据工程项项目的工工期确定定。29.2、按按照一项项目一聘聘任的原原则，项项目经理理部工作作人员从从项目经经理部组组建开始始聘任，到到工程项项目终结结解聘。项项目经理理部工作作人员在在

36、工程项项目终结结前离开开聘任项项目到另另一项目目工作的的，应先先解聘再再聘任，不不执行跨跨项目续续聘。29.3、项项目终结结，项目目经理部部解体的的解聘人人员，全全部进入入集团公公司、分分公司 或子公公司人力力资源管管理中心心，原则则上安排排到新的的项目经经理部任任职，没没有新岗岗位的人人员待命命或进行行培训。29.4、项项目领导导的选聘聘29.4.1、集集团公司司直管工工程、委委托集团团公司工工程指挥挥部和分分公司管管理的工工程，其其项目经经理、项项目书记记（或专专职副书书记）、项项目副经经理、项项目总工工程师等等项目领领导由集集团公司司按照有有关人事事任免程程序选聘聘。29.4.2、委委托

37、集团团子公司司管理的的工程，其其项目经经理、项项目书记记（或专专职副书书记）、项项目副经经理、项项目总工工程师等等项目领领导由托托管单位位按照子子公司有有关人事事任免程程序选聘聘，报集集团公司司批准并并正式行行文。29.4.3、建建设单位位有要求求时，由由集团公公司正式式行文报报建设单单位，进进入项目目经理档档案，但但不进入入个人档档案。29.5、项项目经理理部主管管会计按按集团公公司有关关规定实实行委派派制。29.6、项项目经理理部除项项目领导导、主管管会计以以外的部部门负责责人和其其他工作作人员由由项目经经理提出出建议名名单，经经项目领领导班子子讨论通通过后报报批。直直管工程程报集团团公司

38、劳劳动人事事处审核核，由集集团公司司总经理理办公会会批准；托管工工程报托托管单位位批准，并并报集团团公司劳劳动人事事处备案案。第三节 项目经经理部的的部门职职能和岗岗位职责责第三十条 按照照本项目目组织机机构设置置、集团团公司“十五局局企（220044）3号号”关于于全面推推进企业业标准化化建设、实实施标准准化管理理的通知知的有有关规定定，结合合项目实实际，设设置项目目组织机机构，并并界定本本项目经经理部各各部门及及各岗位位的职能能职责。第三十一条条 为为实现部部门职能能和岗位位职责的的具体化化、规范范化，对对部门职职能和岗岗位职责责进行明明确规定定，同时时对各部部门之间间、各岗岗位之间间的分

39、工工协作关关系、协协作配合合内容规规定清楚楚。第三十二条条 项项目领导导岗位职职责32.1、项项目经理理主要职职责项目经理是是集团公公司法定定代表人人在工程程项目上上的代理理人，在在集团公公司授权权范围内内，行使使工程项项目的管管理决策策权和生生产指挥挥权，对对项目实实施全过过程、全全方位的的管理，是是项目管管理的第第一责任任人。32.1.1、贯贯彻执行行党和国国家的方方针、政政策和法法律法规规，贯彻彻执行工工程所在在地的行行政法规规，全面面落实集集团公司司和业主主的有关关规章制制度，接接受组织织和民主主监督，按按照规定定定期向向组织汇汇报工作作，重大大决策前前主动征征求组织织的意见见，落实实

40、项目重重大问题题集体决决策的各各项制度度。32.1.2、全全面履行行集团公公司与业业主签订订的工程程项目施施工承包包合同，接接受当地地政府监监督，服服从建设设单位管管理，自自觉接受受监理，确确保完成成工程项项目的各各项经济济技术目目标。32.1.3、规规划工程程项目工工期进度度、工程程质量、施施工安全全、工作作环境、成成本效益益、队伍伍建设等等管理目目标，并并进行目目标展开开分解，实实施目标标管理；主持编编制实施施性施工工组织设设计。32.1.4、建建立合理理有效的的项目管管理组织织机构，组组织制定定工程项项目规章章制度，明明确划分分岗位责责任，确确定奖罚罚标准。32.1.5、实实行项目目制度

41、化化、合同同化管理理，运用用科学方方法，对对涉及工工程项目目管理目目标的全全局性问问题和项项目出现现非规范范事件，及及时果断断做出决决策。32.1.6、代代表集团团公司实实施向建建设单位位做出的的质量承承诺；负负责集团团公司质质量管理理、环境境管理、职职业健康康安全管管理体系系在本工工程项目目上的有有效运行行，组织织开展各各项质量量管理、环环境管理理、职业业健康安安全管理理活动。32.1.7、按按照工程程项目需需要，合合理、优优化配置置和使用用管理人人员、技技术人员员、机械械设备、工工程资金金和施工工队伍等等生产要要素。32.1.8、组组织实施施项目工工期进度度、工程程质量、施施工安全全、工程

42、程环境、成成本效益益、施工工队伍的的管理，积积极采取取有效措措施，确确保管理理目标的的实现。32.1.9、开开展思想想政治工工作，密密切联系系群众，经经常深入入实际，广广泛听取取群众意意见，体体察下情情，了解解实情，发发现问题题，关心心员工，抓抓好“建家建建线”，采取取有效措措施调动动员工积积极性，全全心全意意依靠项项目员工工管理项项目工程程。32.1.10、全全面负责责工程项项目行政政工作，协协调内外外、上下下关系，实实施全过过程控制制，组织织开展文文明施工工，为项项目工程程创造良良好的施施工环境境。32.2、项项目书记记（专职职副书记记）主要要职责项目书记是是项目经经理部主主要领导导之一。

43、项项目经理理兼任项项目书记记时，其其专职副副书记应应视为项项目经理理部主要要领导，协协助项目目经理开展展工作。32.2.1、认认真贯彻彻执行党党的路线线、方针针、政策策和上级级的指示示、决议议，保证证监督党党和国家家的方针针政策和和法律法法规，以以及上级级的指示示、决议议在项目目上的贯贯彻落实实。32.2.2、紧紧密围绕绕项目施施工生产产创造性性地开展展工作，确确保各项项任务的的完成。32.2.3、支支持项目目经理依依法正确确行使职职权，协协调项目目经理与与职代会会、群众众组织之之间的关关系。32.2.4、参参与项目目重大事事项决策策，并提提出意见见和建议议。32.2.5、领领导项目目党建工工

44、作，组组织开展展各项活活动，建建设思想想作风过过硬的项项目领导导班子和和具有坚坚强堡垒垒作用的的党支部部，培养养具有模模范作用用的党员员队伍。32.2.6、负负责项目目干部队队伍的培培养、教教育、监监督和奖奖惩工作作，并对对项目干干部的使使用提出出意见和和建议。32.2.7、负负责项目目思想政政治工作作和精神神文明建建设，培培养一支支有思想想、有道道德、有有文化、有有纪律的的项目员员工队伍伍。32.2.8、领领导项目目工会、共共青团组组织，支支持他们们依照法法律和各各自章程程独立自自主地开开展工作作，注重重发挥他他们在项项目各项项工作中中的作用用。32.3、项项目副经经理主要要职责（分分管施工

45、工生产、安安全管理理、现场场管理）项目副经理理是项目目经理部部领导成成员之一一，分管管施工生生产、安安全管理理、现场场管理，对对施工安安全负直直接管理理责任，协协助项目目经理工工作。32.3.1、贯贯彻执行行党和国国家的方方针、政政策和法法律法规规，贯彻彻执行工工程所在在地的行行政法规规，全面面落实集集团公司司和业主主的有关关规章制制度，接接受组织织和民主主监督。32.3.2、负负责施工工生产、施施工现场场管理，督督促工程程队落实实施工计计划，严严格执行行施工规规范、操操作规程程，做好好文明施施工。32.3.3、负负责施工工安全管管理，对对工程项项目的施施工安全全实施监监督检查查，督促促工程队

46、队落实安安全措施施，组织织开展安安全检查查评比活活动，定定期组织织召开施施工安全全例会，实实施安全全标准工工地建设设。32.3.4、负负责工程程项目施施工现场场劳动力力、工程程材料、机机械设备备的调度度，做好好工序协协调。32.3.5、负负责施工工进度管管理，提提出施工工进度保保证措施施，抓好好施工计计划落实实，并督督促检查查工程队队落实施施工计划划情况。32.3.6、负负责地方方关系协协调，做做好施工工区周边边群众工工作。32.3.7、负负责组织织施工安安全事故故的调查查、分析析和处理理。32.3.8、当当项目经经理临时时不在位位时，按按项目经经理授权权代行职职责。32.4、项项目副经经理主

47、要要职责（分分管项目目机关、合合同管理理、工程程保障）项目副经理理是项目目经理部部领导成成员之一一，分管管项目机机关、合合同管理理、物资资设备，对对工程保保障负直直接管理理责任，协协助项目目经理工工作。32.4.1、贯贯彻执行行党和国国家的方方针、政政策和法法律法规规，贯彻彻执行工工程所在在地的行行政法规规，全面面落实集集团公司司和建设设单位的的有关规规章制度度，接受受组织和和民主监监督。32.4.2、负负责项目目经理部部机关的的行政管管理，落落实日常常工作、学学习、生生活制度度。32.4.3、负负责项目目工程合合同管理理，组织织起草施施工分包包合同（样样本），协协助项目目经理选选择施工工队伍和和洽谈施施工分包包合同，并并督促、指指导、检检查合同同管理部部对项目目工程合合同文件件（含相相关资料料）的收收集、整整理和归归档工作作。32.4.4、负负责分管管项目物物资设备备工作，为为工程项项目组织织供应及及时配套套、质量量优良、经经济合理理的工程程物资和和施工机机械设备备。32.4.5、负负责组