施工单位项目管理制度全编17319.docx

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1、 施工单位项目管理制度全编第一章 项项目经理理组织管管理制度度第一节 项目经理管管理制度度项目经理责责、权、利利规定项目经理选选拔与培培养要则则项目经理授授权管理理办法第二节 项目团队管管理制度度项目人员招招聘规程程项目人员培培训工作作要则项目新进人人员教育育训练实实施纲要要项目人事考考核制度度项目团队激激励要则则项目成员奖奖惩制度度项目纪律处处分规定定项目管理部部门及人人员职责责规定第三节 项目沟通管管理制度度项目信息沟沟通基本本规定项目沟通管管理要点点第二章 项目招投标标管理制制度项目招标工工作要则则项目投标管管理要点点项目开标工工作要点点项目评标管管理细则则第三章 项目合同、单单证管理理

2、制度项目经济合合同管理理制度项目采购合合同管理理办法业务单、证证、手册册管理规规定工程项目合合同管理理细则第四章 项目质量管管理制度度第一节 产品质量管管理制度度质量管理工工作实施施办法成品质量管管理作业业办法市场质量调调查办法法售后服务管管理规定定第二节 全面质量管管理制度度全面质量管管理工作作细则全面质量管管理负责责人工作作责任制制度质量管理的的日常检检查与执执行规定定客户投诉管管理办法法质量管理圈圈活动管管理规定定第五章 项目成本管管理制度度第一节 项目成本管管理制度度项目成本预预测程序序规范项目目标成成本管理理要则项目成本核核算制度度项目成本控控制办法法项目费用指指出管理理制度项目成本

3、分分析与考考核管理理要点项目成本管管理责任任制度项目成本工工作人员员职责规规定第六章 项目物流管管理制度度项目物料管管理经济济责任制制度项目标准采采购作业业管理制制度仓库管理制制度物资领用制制度项目外协厂厂商管理理细则第七章 项目风险管管理制度度第一节 项目风险管管理制度度项目风险管管理要则则项目风险识识别工作作实施办办法项目风险管管理工作作办法项目风险控控制规定定第二节 项目危机处处理制度度项目危机处处理准备备工作实实施办法法项目危机处处理工作作实施办办法项目危机处处理组织织工作细细则第八章 项项目现场场管理制制度项目现场管管理要点点定置管理制制度通则则现场作业细细则生产现场管管理制度度现场

4、文明施施工管理理细则设备维修保保养制度度第九章 项项目安全全管理制制度设备、工程程建设、生生产场所所安全管管理制度度易燃易爆物物品安全全管理制制度有毒有害作作业管理理制度安全检查制制度项目安全生生产考核核制度项目安全奖奖励与处处罚制度度项目安全生生产承包包责任制制度事故处理制制度第十章 项项目信息息管理制制度第一节 项目信息管管理系统统的建立立和运行行制度项目信息管管理系统统的建立立办法项目信息管管理系统统运行管管理规定定信息保护与与系统维维护办法法第二节 项目信息管管理制度度项目信息管管理规定定项目信息管管理中心心负责人人工作责责任制度度项目信息保保密管理理制度机密文件管管理办法法第一章 项

5、目组织管管理制度度第一节 项目经理管管理制度度项目经理责责、权、利利规定第一条 为规规范项目目运作，明明确项目目经理的的责、权权、利，确确保项目目班子是是一个高高效运作作的集体体，特制制定本规规定。第二条 项目目经理的的地位（一）项目目经理是是项目目目标的全全面实现现者，既既要对客客户的成成果性目目标负责责，又要要对其所所属公司司的效率率性目标标负责。（二）项目目经理是是协调各各方面关关系，使使之相互互紧密协协作、配配合的桥桥梁和纽纽带。（三）项目目经理对对项目实实施进行行控制，是是各种信信息的集集散中心心。（四）项目目经理是是项目责责、权、利利的主体体。第三条 项目目经理应应具备的的基本素素

6、质（一）身体体健康、精力力旺盛、行行动敏捷捷。（二）智力力 理解和学学习的能能力、判判断力、记记忆力、头头脑灵活活、思维维敏捷、专专注。（三）道德德 有毅力、坚坚强、勇勇于承担担责任、有有首创精精神、忠忠诚、有有自知之之明、自自尊。（四）一般般文化 具有不限限于从事事职能范范围的各各方面知知识，能能写会算算。其基基础知识识应包括括哲学、社社会科学学和自然然科学。（五）专业业知识 具有商务务、财务务、管理理等专业业的职能能知识和和相关技技术。（六）经验验 具有一定定的工作作实践经经验和按按规定经经过一段段实践锻锻炼。（七）管理理愿望 具有强烈烈的管理理愿望，积积极地去去学习与与管理实实务有关关的

7、知识识技能。第四条 项目目经理应应具备的的能力（一） 子组建能力力选择不同的的工作班班子，并并将其纳纳入项目目管理班班子之中中，以保保证项目目班子高高效运作作。（二） 领导能力项目经理的的领导能能力应满满足下列列要求：1. 对项目组织织和引导导。2. 解决问题和和处理问问题。3. 善于启用新新人，使使新人与与项目班班子融洽洽相处。、4. 解决人事纠纠纷。5. 集体决策与与个人决决策相结结合。6. 准确无误地地沟通交交流信息息。7. 代表项目班班子与外外界打交交道。8. 平衡经济与与人力间间的矛盾盾。（三）冲突突处理能能力1. 建立项目班班子积极极竞争的的环境，提提高项目目参与意意识，降降低影响

8、响生产效效率的纠纠纷和冲冲突。2. 与项目各级级人员有有效交流流、沟通通，及时时了解思思想动态态。3. 了解冲突起起因，总总结项目目管理易易产生冲冲突的阶阶段和时时间。（四）技术术能力项目经理应应掌握和和理解如如下相关关技术知知识：1. 项目所涉及及的技术术。2. 工程机具及及其技术术。3. 产品应用。4. 技术发展趋趋势。5. 相关支持技技术。（五）计划划能力1. 项目开始到到结束的的全过程程安排。2. 进度计划和和预算安安排、人人员配备备计划、关关键员工工安排、资资源使用用计划等等的设计计与实施施。3. 及时修订计计划。（六）组织织能力1. 挖掘部署的的才能，善善于组织织人力、物物力和财财

9、力，细细条各种种资源。2. 了解项目组组织如何何运作及及如何搞搞好项目目组织工工作。（七）资源源分配能能力根据项目规规划，制制定资源源需求计计划，合合理配置置可用资资源，保保证项目目建设进进度和控控制项目目建设成成本。（八）管理理能力项目经理须须具备以以下管理理能力：1. 在与技术人人员打交交道时必必须明白白技术与与成本控控制和进进度控制制等管理理手段一一样重要要。2. 项目目经理应应避免将将管理任任务划分分过细，将将一些管管理任务务分派给给项目班班子其他他成员。 （九九）商业业能力1. 关注项目的的商业问问题，以以及项目目的前景景、市场场竞争等等问题。2. 对项目的经经济管理理有长远远的规划

10、划。（十）人力力开发能能力1. 对项目团队队成员进进行训练练和培养养。2. 通过突出强强调自我我提高的的意义，使使每一个个项目成成员意识识到出色色完成项项目工作作能够充充分发挥挥自身价价值。3. 鼓励项目成成员大胆胆创新、承承担风险险、果断断决策。 （十十一）创创新能力力1. 创新意识。要要兴趣广广泛、思思维活跃跃、向往往创新，随随时捕捉捉创新灵灵感。2. 知识积累。注注重对新新知识的的学习，跟跟踪了解解科学技技术发展展动态3. 慧眼识金。对对团队成成员某些些“有违常常规”的做法法不要立立即否定定，要考考虑是否否有创新新价值。4. 创新胆识。一一旦认定定创新方方案，就就应有胆胆识承担担由此产产

11、生的风风险。（十二）决决策能力力1. 判断能力。2. 观察能力。3. 综合分析问问题能力力。4. 预测能力。5. 勇于承担责责任的胆胆识。第五条 项目目经理的的任务（一） 确定项目管管理组织织机构的的构成并并配备人人员，制制定规章章制度，明明确有关关人员的的职责，组组织项目目经理部部开展工工作。（二） 确定管理总总目标和和阶段目目标，进进行目标标分解，制制定总体体控制流流程，确确保项目目建设成成功。（三） 及时、适当当地作出出项目管管理决策策，包括括投标报报价决策策、人事事任免决决策、重重大技术术组织措措施决策策、财务务工作决决策、资资源调配配决策、进进度决策策、合同同签订及及变更决决策，对对

12、合同执执行进行行严格管管理。（四） 协调本组织织机构与与各协作作单位之之间的协协作配合合及经济济、技术术关系，代代表企业业法人进进行有关关签证，并并进行相相互监督督、检查查，确保保质量、工工期、成成本控制制和节约约。（五） 建立完善的的内部及及对外信信息管理理系统。（六）实施施合同，处处理好合合同变更更、洽商商纠纷和和索赔，处处理好总总分包关关系，搞搞好与有有关单位位的协作作配合，与与建设单单位相互互监督。 第六条 项项目经理理的职责责（一）计划划 1. 明明确用户户和市场场对项目目的要求求，确立立约束条条件。2. 明确确与其他他参与项项目的单单位的关关系。 3. 借借助预算算和工程程技术知知

13、识制定定项目成成本预算算。 4. 借借助规范范、规程程、标准准和质量量管理方方法来制制定项目目质量标标准。5. 根据据技术能能力制定定完成阶阶段以及及整体项项目目标标的期限限。6. 向上上级领导导汇报，获获得实施施许可。 7. 熟悉所所有的合合同文件件。 8. 提出执执行和控控制项目目的基本本计划。 9. 指导准准备项目目管理流流程。 10. 指导导准备项项目预算算。 11. 指导导准备项项目进度度计划。 12. 指导导准备项项目设计计基本要要求。 13. 指导导准备现现场施工工活动的的组织、实实施和控控制计划划。14. 定定期检查查规划，及及时修改改内容。（二）组织织1. 责任分工。安安排工

14、作作责任人人，责任任人应提提供书面面承诺。2. 授权。责任任人应享享有部分分授权，确确保能够够进行必必要的资资源调动动。3. 落实资源。落落实人力力、技术术、物资资、资金金资源。4. 营造环境。营营造和谐谐的工作作环境，使使所有成成员心情情舒畅，充充满热情情地工作作。5. 提出项目组组织结构构图。6. 检查项目责责任和任任务分工工。7. 参与选择项项目关键键人员。8. 提供项目人人力资源源需求。9. 检查项目组组织，改改进组织织机构和和调整人人员安排排。10. 安排所有有项目工工作，使使之满足足合同要要求。11. 提出项目目决策系系统，保保证在不不同程度度和管理理水平上上均有人人决策。12.

15、培养项目目关键人人才。13. 培养和发发扬项目目集体精精神。14. 解决职能能部门和和项目之之间出现现的问题题。15. 对所有重重大问题题制定明明确的处处理原则则。、（三）控制制 1. 定定期召开开项目工工作评论论会，由由项目团团队成员员汇报工工作进展展、时间间进度及及成本消消耗等。 2. 建建立定期期的书面面汇报制制度，及及时掌握握工作进进展，加加强对团团队成员员的督促促。 3. 注注意控制制、协调调好各子子项目、各各分项目目甚至各各团队成成员的工工作衔接接。 4. 坚坚决贯彻彻项目成成员的工工作标准准，帮助助项目成成员遵守守制定的的规章制制度和惯惯例。5. 对不不可控问问题制定定防范措措施

16、。6. 监督督项目活活动，使使之符合合公司的的目标、原原则和制制度。7. 解释释和交流流，保证证项目符符合合同同、设计计等要求求。8. 保证证个人行行为符合合合同规规定和相相关要求求。9. 建立立变更通通知流程程，评估估和交流流变更内内容。10. 检检查成本本、进度度和质量量报告，保保证计划划的有效效性。11. 保保持与各各项目参参与方的的有效交交流。第七条 项目目经理的的权力项目经理应应具有以以下权限限：（一）用人人决策权权项目经理有有权决定定项目管管理班子子的设置置，选择择、聘任任有关人人员，对对班子内内的成员员的任职职情况进进行考核核监督，决决定奖惩惩，乃至至辞退。项项目经理理的用人人权

17、应当当以不违违背公司司的人事事制度为为前提。（二）财务务决策权权在财务制度度允许的的范围内内，项目目经理有有权根据据工作需需要和计计划的安安排，作作出投资资动用、流流动资金金周转、固固定资产产购置、使使用、大大修和计计提折旧旧的决策策，对项项目管理理班子内内的计酬酬方式、分分配办法法、分配配方案等等作出决决策。（三）进度度计划控控制权项目经理有有权根据据项目进进度总目目标和阶阶段性目目标的要要求，对对项目建建设的进进度进行行检查、调调整，并并在资源源上进行行调配，从从而对进进度计划划进行有有效的控控制。（四）技术术质量决决策权项目经理有有权批准准重大技技术方案案和重大大技术措措施，必必要时召召

18、开技术术方案讨讨论会，把把好技术术决策关关和质量量关，防防止技术术上决策策失误，主主持处理理重大质质量事故故。（五）设备备、物资资采购决决策权项目经理有有权对采采购方案案、目标标、到货货要求，乃乃至对供供货单位位的选择择、项目目库存策策略等进进行决策策，对由由此而引引起的重重大支付付问题作作出决策策。第八条 项目目经理绩绩效评价价标准（一）项目目总体成成效指项目总体体完成情情况，包包括以下下几个方方面：1. 时间要求：是否按按时完成成。2. 功能要求：是否实实现既定定的功能能。3. 品质要求：是否符符合客户户要求或或通过相相关技术术测定。4. 费用要求：开发费费用是否否具有时时常竞争争力。5.

19、 推广要求：项目是是否具有有可推广广性。（二）时间间管理成成效指项目经理理与所负负责的项项目小组组合理安安排时间间以及时时间利用用效率的的高低程程度。1. 时机的把握握：指项项目经理理认识到到促进项项目进展展的时机机以及及及时把握握的程度度。2. 时限管理的的规范化化：指项项目小组组制定明明确的时时间要求求，以及及员工严严格遵守守的程度度。3. 工作时间效效率：指指项目经经理以及及项目小小组成员员在工作作中时间间利用效效率的高高低程度度。 （三三）团队队管理成成效主要指项目目小组在在团队管管理和建建设方面面所取得得的成绩绩。1. 角色色的到位位：指项项目小组组成员明明确自身身角色的的职责，达达

20、到角色色的要求求并遵从从该角色色的程度度。2. 群体体凝聚力力：指项项目小组组内部目目标价值值的一致致和对工工作对象象看法一一致的程程度。3. 团队队工作意意愿：指指小组成成员相互互协作以以及对小小组的事事情承诺诺程度和和留职意意愿。4. 激励励强度：指项目目经理是是否能有有效利用用激励手手段和人人格魅力力使每个个小组成成员都最最大限度度地贡献献自己的的才能。 （四四）工作作关系处处理成效效指项目经理理与所负负责的项项目小组组在工作作中处理理人际关关系以及及解决各各种冲突突方面所所取得的的成效高高低程度度。1. 与客客户之间间的协调调：主要要是指在在项目需需求、项项目进度度、系统统试用、项项目

21、验收收和系统统维护等等方面的的协调过过程中与与客户保保持良好好人际关关系情况况。2. 小组组内协调调：指项项目小组组在项目目的开发发和实施施过程中中，项目目经理与与小组成成员之间间以及小小组成员员之间信信息畅通通、配合合默契、协协作一致致的程度度。3. 上下下级的协协调：指指上下级级关系以以及员工工参与管管理的程程度。第九条 项目目经理奖奖惩（一）项目目经理按按规定标标准享受受岗位效效益工资资和月度度奖金，年年终各项项指标和和整个项项目都达达到责任任状指标标要求的的，按合合同奖罚罚一次性性兑现。项项目终审审盈余时时，可按按利润超超额比例例提成给给予奖励励。（二）对未未完成项项目目标标的项目目经

22、理，应应根据年年度项目目奖罚条条款扣减减其风险险抵押金金，直至至月度奖奖金全部部免除。属属项目经经理个人人直接责责任，致致使项目目质量低低劣、工工期拖延延、成本本亏损或或造成重重大事故故的，按按有关规规定惩处处。第十条 本规定自自x xx 年xx x 月x x 日日起实行行。项目经理选选拔与培培养要则则第一条 为保保证项目目高效、优优质、低低耗、全全面的完完成，充充分发挥挥项目经经理在项项目运作作中的关关键作用用，特制制定本要要则。第二条 项目目经理选选拔依据据项目经理的的选拔应应根据其其工作能能力的大大小/第三条 项目目经理的的选拔方方式（一）竞争争招聘制制（二）领导导委任制制（三）基层层推

23、荐，内内部协调调制第四条 内部部选拔项项目经理理过程的的主要程程序（一）项目目经理人人选来源源人力资源部部根据组组织的项项目经理理人才储储备图和和组织外外部的应应聘者初初步筛选选出可作作为候选选人的名名单。（二）有关关参考资资料的获获得侯选人参考考资料的的获得有有两条途途径：1. 从侯选人的的申请表表、候选选人的档档案、推推荐信、证证明书、工工作鉴定定等资料料中获得得。2. 面谈。通过过面谈，从从候选人人的仪表表举止、表表达能力力、思维维是否敏敏捷、反反应是否否灵活等等方面过过的直接接的第一一手资料料。（三）举行行测验1. 智力测验。衡衡量候选选人的记记忆力、思思考的速速度和观观察复杂杂事物相

24、相互关系系的能力力。2. 熟练程度度和才能能测验。发发现候选选人的兴兴趣所在在、现有有的技术术以及进进一步掌掌握技能能的潜力力和能力力。3. 业务测验验。发现现候选人人专业能能力掌握握程度。4. 个性测验验。衡量量候选人人在管理理才能方方面的潜潜力。 （四四）体格格检查 （五五）上级级批准第五条 选拔拔项目经经理的指指标选拔项目经经理应遵遵循以下下四条指指标：（一）候选选人的能能力1. 项目目经理应应具有相相关技术术的沟通通能力，能能向项目目高层管管理人员员解释项项目中的的技术，能能向项目目小组成成员解释释顾客的的技术要要求。2. 项目目经理须须具备很很高的管管理能力力，应该该有能力力保证项项

25、目按时时在预算算内完成成，保证证准时、及及时的汇汇报、保保证资源源能够及及时获得得，保证证项目小小组的凝凝聚力，并并能在项项目管理理过程中中充分运运用谈判判及沟通通能力。（二）候选选人的敏敏感性1. 对权权力的敏敏感性。项项目经理理应能够够充分理理解项目目与公司司之间的的关系，保保证其获获得高层层领导必必要的支支持。2. 对冲冲突的敏敏感性。项项目经理理应能够够及时发发现问题题及解决决问题。3. 对风风险的敏敏感性。项项目经理理应能够够避免不不必要的的风险，及及时规避避风险。 （三三）候选选人的领领导才能能 项项目经理理应具备备领导才才能，能能知人善善任，吸吸引他人人投身于于项目，保保证项目目

26、组织成成员积极极努力地地投入到到项目工工作中去去。（四）候选选人应付付压力的的能力项目经理应应能妥善善处理压压力，争争取在压压力中获获得成功功。第六条 项目目经理的的管理知知识培养养（一）现代代项目管管理基本本知识培培训重点是项目目及项目目管理的的特点和和规律、管管理思想想、管理理程序、管管理体制制及组织织机构、项项目计划划、项目目合同、项项目控制制、项目目管理和和项目谈谈判等。（二）项目目管理技技术培训训重点是项目目管理的的主要管管理技术术，包括括网络技技术、行行为科学学、系统统工程、价价值工程程、计算算机和项项目管理理信息系系统等。第七条 培养养项目经经理的理理论和方方法（一）实践践训练1

27、. 与有有经验的的专业人人员一起起工作。2. 与项项目班子子成员一一起工作作。3. 不断断承担不不同的项项目管理理责任。4. 调换换工作岗岗位。5. 严格格的现场场工尺功功能实践践。6. 与客客户打交交道。（二）理论论培训与与学习1. 课程学习、研研究班、专专题讨论论。2. 模拟、游戏戏、案例例。3. 集体练习。4. 专业会议。5. 学术会议、研研讨会。6. 阅读书籍、行行业期刊刊、专业业杂志。（三）管理理技能培培训1. 建立和熟悉悉项目管管理的各各职能部部门。2. 合适的项目目组织。3. 项目支持系系统。4. 项目管理制制度、流流程。其中，工作作和实践践锻炼应应占600%，正正规教育育和课程

28、程学习占占20%，专业业会议和和研讨会会与阅读读各占110%，从从而实现现一种综综合性的的项目经经理培训训办法，使使项目经经理能从从中获得得必需的的技能。第八条 本要要则自xx x 年x x 月月x xx 日起起实行。项目经理授授权管理理办法第一条 为规规范项目目运作中中的授权权行为，保保障项目目成员的的权力，使使成员如如期完成成任务，特特制定本本办法。第二条 授权权的类别别（一）口头头授权与与书面授授权1. 口头头授权。是是将某项项工作或或某一方方面的权权力和责责任口头头授予下下属。2. 书面面授权。是是指将权权力以书书面形式式授予下下属的一一种方式式。（二）随机机授权与与计划授授权1. 随

29、机机授权。是是项目经经理在项项目管理理中，根根据某些些随机性性的工作作需要和和条件，将将某一方方面职权权授予下下属。2. 计划划授权。按按授权的的预定程程度、步步骤和计计划，有有条不紊紊地进行行授权。本本授权须须通过会会议，以以书面行行文的方方式进行行。（三）个人人授权与与集体授授权1. 个人人授权。项项目经理理自己采采取口头头或书面面的形式式，决定定将自己己所属的的一部分分权力临临时地或或长期地地授予下下属。2. 集体体授权。经经过集体体讨论研研究后，将将某一方方面或某某一部分分权力授授予某人人，本授授权应是是常规的的、行文文的，可可以随任任命干部部同时授授权（即即明确分分工），或或在任命命

30、干部后后授权，或或在非任任命（即即对一般般干部）时时授权。（四）长期期授权与与短期授授权长期授权是是指下属属对权力力的使用用期相对对长些；短期授授权是指指下属对对权力的的使用期期相对短短些。授授权使用用期的长长短，均均以工作作的需要要和条件件的许可可另行规规定。（五）逐级级授权与与越级授授权逐级授权是是指直接接上级对对直接下下级所进进行的授授权；越越级授权权是间接接上级对对间接下下级所进进行的授授权。在在项目管管理工作作中，授授权应该该是自上上而下逐逐级进行行的，应应避免越越级授权权。第三条 项目目经理授授权（一）细分分责任1. 项目目经理在在分配责责任时必必须明确确：（1）下属属应达到到的预

31、期期目标。（2）下属属应负责责从事的的活动范范围和任任务。（3）检验验下属工工作的标标准。2. 项目目经理在在授权前前要广泛泛掌握信信息、收收集资料料、集思思广益。3. 项目目经理要要为下属属清晰地地解释他他们所应应从事的的任务，任任务要细细分明确确。4. 项目目经理完完成前款款规定之之内容后后，要向向下级指指明完成成任务应应取得的的预定结结果，达达到的预预期目标标（包括括长远目目标和近近期目标标，总目目标与子子目标）。（二）授予予权力1. 在授予职权权的过程程中，项项目经理理应做好好以下工工作： （11）帮助助下属制制定大政政方针、提提出工作作战略性性规划。（2）把握握下属工工作进展展情况，

32、在在给予人人力、物物力、财财力支持持的同时时，及时时纠偏改改错。2. 在制制定大政政方针，提提出战略略规划过过程中，项项目经理理首先必必须要求求下属制制定一个个有效地地完成任任务目标标的方案案；其次次要审议议、论证证并修改改下属的的方案，达达成共识识；最后后要指出出应注意意的问题题和隐患患提出预预防与处处理方法法。3. 在支支持下属属工作过过程中，要要使下属属明确项项目经理理的意图图，在给给予人力力、物力力、财力力支持的的同时，要要及时予予以引导导、劝告告、指点点和协助助。（三）监督督检查1. 建立健全请请示汇报报制度，以以制度约约束下属属。2. 体谅下属工工作中的的困难。3. 对下属工作作中

33、出现现的问题题给予必必要的支支持。第四条 项目目经理授授权的原原则（一）适当当原则1. 授权要适当当，避免免授权过过轻或过过重。2. 不能超负荷荷授权，要要根据下下属的承承受能力力授权。3. 应结合组织织大小、任任务轻重重、业务务性质授授权。（二）可控控原则1. 项目经理对对项目要要具有主主动性、灵灵活性、灵灵活掌握握授权的的范围、时时间。2. 项目经理应应保持授授权的相相对稳定定。实际际需要调调整的，项项目经理理可对授授权作适适当调整整。（三）带责责原则带责原则是是指授权权的同时时明确下下属的责责任。1. 项目经理带带责授权权时应向向下属交交代清楚楚权限范范围。2. 项目经理带带责授权权时，

34、不不能授出出最终权权力和责责任。3. 就同一方面面或系统统的工作作，向两两个或两两个以上上下属授授权时，必必须使后后果责任任落在一一个人身身上，让让其中领领受权力力较高的的那个人人承担后后果责任任。（四）信托托原则项目经理要要让团队队成员放放开手脚脚，并提提供指导导和建议议。项目目经理要要相信团团队成员员的能力力，并不不断给以以鼓励。（五）整体体原则项目经理应应尽力发发挥统帅帅综合才才能，协协调各方方面力量量，使各各局部的的发展更更好地服服从与整整体目标标。项目目经理要要把最大大限度地地向下级级授权和和保证指指挥全局局的权力力高度集集中辨证证地结合合起来。（六）考绩绩原则权力授出后后，项目目经

35、理要要定期对对下属进进行考核核，对下下属的用用权情况况做出恰恰如其分分的评价价并与下下属的利利益结合合起来。1. 考绩绩中应注注意：考考绩不要要急于求求成，也也不要求求全责备备，要看看工作的的质量，是是否扎扎扎实实、认认真细致致，是否否有实效效。2. 考绩绩既要看看近期的的业绩，也也要看远远期的业业绩；既既看全局局，有看看局部。对对于近期期得实惠惠、长远远招灾祸祸的工作作不能予予以肯定定，这是是短期的的行为，要要耐心帮帮助下属属纠正。第五条 项目目经理在在选择授授权人时时的参考考因素（一）准授授权人具具有的能能力、特特长、工工作经验验、最擅擅长承担担的工作作、可以以担负的的管理职职责。（二）准

36、授授权人目目前担负负的工作作与拟授授权的工工作的相相关程度度、目前前工作绩绩效。（三）准授授权人应应被安排排做何种种工作才才会尽可可能地调调动他的的工作热热情和潜潜力。（四）何种种工作对对准授权权人最富富有创造造性，他他对哪项项工作最最关心、最最感兴趣趣。第六条 有效效授权中中可能出出现的障障碍及克克服办法法（一）项目目经理想想要亲自自完成这这项任务务，或者者其认为为自己会会做得更更好，完完成得更更快。项项目经理理应该要要放弃这这种想法法，并相相信其他他人也能能做好。（二）项目目经理不不信任其其他人完完成工作作的能力力。项目目经理要要充分了了解项目目团队中中每位成成员的能能力、潜潜力和不不足，

37、以以便为每每项任务务挑选出出最合适适的成员员。（三）项目目经理害害怕其会会对工作作失去控控制，无无法了解解情况。为为此，项项目经理理应建立立一个系系统，掌掌握和评评价预期期目标的的工作进进程。（四）团队队成员害害怕会因因犯错误误而受到到指责，或或者是缺缺乏自信信心。这这种情况况下，项项目经理理要使每每位成员员知道自自己对他他们的信信任，并并不时鼓鼓励他们们要懂得得失败是是成功之之母，而而不是指指责的借借口。第七条 项目目经理授授权管理理的基本本步骤（一）向全全体员工工提出挑挑战和目目标，让让员工组组成工作作团队来来竞争这这项工作作，并产产生准备备接受这这项挑战战的团队队。（二）给团团队时间间，

38、让他他们研究究提出关关于目标标的行动动方案。主主管在陈陈述目标标的具体体内容后后，提醒醒团队成成员积极极参与协协商，此此后应不不再加以以过多干干涉。（三）与职职能部门门主管和和成员讨讨论方案案的可行行性，并并就任务务完成的的时间期期限、标标准、奖奖励制度度达成共共识。（四）让团团队完成成工作。（五）为团团队提供供信息、培培训、帮帮助。（六）定期期检查团团队工作作业绩，并并及时地地反馈给给他们。提提醒他们们朝目标标迈进或或给予热热情的鼓鼓励。（七）验收收团队工工作成果果，对团团队进行行奖励。（八）与团团队成员员座谈，了了解他们们能从团团队授权权中得到到什么。第八条 本办办法自xx x 年x x

39、月月x xx 日起起实行。第二节 项项目团队队管理制制度项目人员招招聘规程程第一条 为规规范项目目人员的的招聘管管理工作作，保证证团队成成员的整整体质量量，特制制定本规规程。第二条 项目目人员招招聘工作作有人力力资源部部负责，项项目个职职能部门门协助。第三条 招聘聘人员基基本程序序（一）项目目各职能能部门经经理提出出增员申申请，提提交人事事部。（二）人力力资源部部应对增增员申请请逐项审审定，综综合平衡衡。（三）经总总经理审审核批准准。（四）人力力资源部部编制增增员计划划。招聘计划内内容包括括下列项项目：1. 招聘职位名名称及名名额。2. 资格条件限限制。3. 职位预算薪薪金。4. 预定任用日日

40、期。5. 通报稿或登登报稿（诉诉求方式式）拟定定。6. 资料审核方方式及办办理日期期（截止止日期）。7. 考试方式及及时程安安排（面面谈主管管安排）。8. 场地安排。9. 工作能力安安排。10. 准备事项项（通知知单、海海报、公公司及项项目有关关宣传资资料等）。第四条 招聘聘资料的的准备主要包括公公司及项项目简介介、应聘聘注意事事项和推推荐书。简介要用简简练概括括的语言言描述出出公司的的整体形形象和项项目的基基本情况况，便于于应聘者者了解。招招聘技术术和高层层管理人人员时，该该介绍要要详细具具体。应聘注意事事项，其其目的是是让应聘聘者清楚楚应聘资资格、考考试选拔拔方法和和工资待待遇等。第五条

41、诉求求（一）登报报征求：先拟广广告稿，估估计刊登登费，决决定刊登登何报、何何时刊登登，然后后联络报报社。（二）同仁仁推荐：以海报报或公告告方式进进行。第六条 应征征信处理理（一）审核核应征资资料，对对合格应应征者发发出“初试通通知单”及“甄选报报名单”，通知知前来本本公司接接受甄试试。（二）不合合格应征征资料，归归档1个个月后销销毁，一一般不予予退件。为为了给社社会大众众一个好好的印象象，对所所有未录录取者应应发出“谢函”。第七条 考试试应聘人员考考试分笔笔试及面面谈。（一）笔试试笔试具体包包括下列列内容：1. 专业测验（由由申请部部门拟订订试题）。2. 定向测验。3. 领导能力测测验。4.

42、智力测验。（二）面谈谈1. 由申申请部门门经理、人人力资源源部主管管、核定定权限主主管分别别或共同同面谈。2. 面谈谈考官应应具备的的条件（1）面谈谈人员在在态度上上、表情情上必须须表现得得十分开开朗，让让应聘者者愿意将将自己想想说的话话充分表表达出来来。（2）面谈谈人员必必须具备备极为客客观的个个性，理理智地去去判断一一些事务务，绝不不能因某某些评价价因素而而影响对对应聘者者应有的的客观评评价。（3）不论论应聘者者的出身身、背景景之高低低，面谈谈人员都都应尊重重应聘者者所表现现出来的的人格、才才能和品品质。（4）面谈谈人员必必须对整整个公司司组织概概况、本本项目概概况、各各部门功功能、部部门

43、与部部门间的的协调情情形、人人事政策策、薪资资制度、员员工福利利政策，有有深入的的了解，以以便应对对应聘者者随时所所提出问问题。（5）面谈谈人员必必须彻底底了解该该应聘职职位的工工作职能能和必须须具备的的学历、经经历、人人格条件件与才能能。2. 从面面谈中应应获得的的资料（1）应聘聘者的稳稳定性。应应聘者是是否无端端常换工工作，尤尤其注意意应聘者者换工作作的理由由。另外外，从应应聘者的的兴趣爱爱好中也也可以看看出应聘聘者的稳稳定性。（2）应聘聘者以往往的成就就。研究究应聘者者过去有有哪些特特殊工作作经验与与特别成成就。（3）应付付困难的的能力。应应聘者过过去面对对困难或或张按是是否经常常逃避，

44、还还是能够够当机立立断挺身身而出解解决问题题。（4）应聘聘者自主主能力。（5）对事事业的忠忠心。从从应聘者者谈过去去主管、过过去部门门、过去去同事以以及从事事的事业业，判断断应聘者者对事业业的忠心心度。（6）与从从事相处处的能力力。应聘聘者是否否一直在在抱怨过过去的同同事朋友友、公司司以及其其他各种种社团。（7）应聘聘者的领领导能力力。为项项目招聘聘管理人人员时，特特别要注注意应聘聘者的领领导能力力。3. 面谈谈过程中中面谈人人员应注注意的事事项（1）要尽尽量使应应征人员员感到亲亲切、自自然、轻轻松。（2）要了了解自己己所要获获得的答答案及问问题点。（3）要了了解自己己要告诉诉对方的的问题。（

45、4）要尊尊重对方方的人格格。（5）将面面谈结果果随时记记录于“面谈记记录表”。4. 如初初次面谈谈不够周周详，无无法做有有效参考考，可再再发出“复谈通通知单”，再次次安排约约谈。第八条 背景景调查经考核合格格，初步步决定的的人选，视视情况应应做有效效的背景景调查。第九条 结果果评定1. 经评评定未录录取人员员，先发发出谢函函通知，将将其资料料归入储储备人才才档案中中，以备备不时之之需。2. 经评评定录取取人员，由由人事主主管及用用人主管管会商录录用日期期后，发发给“报道通通知单”并安排排职前训训练等有有关准备备工作。第十条 注意意事项应聘资料的的处理及及背景调调查时应应尊重应应聘者的的个人隐隐私权，注注意保密密工作。第十一条 对对人才招招募工作作的信息息评价（一）求职职者人数数与需聘聘人才职职位数的的比例是是否合适适，如果果合适，合合适的比比例大致致为多少少。（二）所采采取的不不同招募募手段的的效果比比较结果果如何。（三）用于于筛选求求职者的的标准是是否合适适。（四）在人人才招募募中，各各职能部部门对所所需人才才的主观观要求是是否能招招揽到真真正合适适的人才才。第十二条 本本规程自自x xx 年xx x 月x x 日