为什么需要卓有成效的管理者39960.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.卓有成效是是可以学到到的管理者必须须要讲工作作效率。“使某项工工作产生效效益”与“完成某项项工作”毕竞是近近义词。不不管他在什什么样的机机构里工作作，不管他他是在企业业里或是在在医院里，在在政府机构构里或是在在工会里，在在大学里或或是在军队队里，作为为管理者他他首先必须须要按时做做完该做的的事情，那那就是说他他必须要有有工作效率率。 然然而，一些些管理者往往往缺乏工工作上的高高效率。他他们普遍才才智较高，富富于想像力力，并具有有很可观的的知识水平平。可是这这

2、些才智、知知识和想像像力似乎与与一个人的的工作效率率并没有必必然的联系系。有些人人才华横溢溢，但他们们的工作效效率却往往往低得令人人咋舌。他他们不理解解，对问题题能进行深深入的观察察本身并不不算一项了了不起的成成就。他们们也不知道道，要将一一个人的洞洞察力变成成工作效率率必须经过过艰苦、系系统地训练练。而从另另一方面来来看，不管管在什么机机构里，人人们总能见见到一些工工作效率颇颇高的埋头头苦干者。就就在其他人人来来去去去忙得不亦亦乐乎的时时候，(许多有才才华的人常常常将这种种无谓的忙忙碌与“发挥创造造性”混淆在一一起，)这些埋头头苦干者却却一步一个个脚印，最最终还是他他们先把事事情干完，这这使

3、我们想想起了龟兔兔赛跑的寓寓言。 智智力、想像像力和知识识都是重要要的资源，但但是，只有有通过管理理者富有成成效的工作作，才能将将这些资源源转化为成成果。就实实现目标而而言资源源本身还是是有一定的的局限性的的。为什么需要要卓有成效效的管理者者 这这个问题可可以说是不不言而喻的的。在我们们这个时代代里，有关关管理的书书籍和文章章可谓是汗汗牛亢栋，但但很少有人人重视管理理者的效率率问题，这这到底是为为什么? 忽忽视效率的的一条理由由是：效率率只是机构构内部一些些知识工作作者的项特殊技技能。在过过去，这样样的知识工工作者并不不是太多。 对对体力劳动动来说，我我们需要的的只是效率率，即只需需要有把事事

4、情做好的的能力就行行，并不需需要你去选选择该做哪哪些事情。衡衡量体力劳劳动的效率率有界线分分明的数量量和质量标标准。在过过去的一百百年中，我我们已经学学会了如何何来测量体体力劳动的的效率，如如何来规定定对体力活活的质量要要求这使使我们有可可能让每个个工人的产产量大幅度度地增加。 在在过去，干干体力活的的人不管是操操作机器的的工人还是是在前线打打仗的士兵兵在一切机机构里都占占统治地位位。因此，不不需要太多多高效率的的人，只有有在最高层层发号施令令的那些人人才需要效效率。他们们在机构人人员比例中中只占很小小的一部分分，不管是是否站得住住脚，我们们暂且可以以把他们都都当成是高高效率的。这这可以说是是

5、“上帝”的恩赐，因因为在各个个领域里总总有少数人人已经掌握握了其他人人要经过千千辛万苦才才能学到的的东西。 这这种情况还还不仅仅存存在于企业业和军队内内。一百年年前美国南南北战争时时期的“政府”只由位数数不多的几几个人所组组成，这对对今天的人人来说简直直是难以理理解的。林林肯总统的的作战邻里里只有下列列50个文职人人员，其中中绝大多数数既不是“管 理者”，也不是是决策者，他他们只是报报务员而巴巴。公1900午前后，西西奥多罗斯福当当美国总统统时，全体体政府工作作人员加在在起数目也也不是太多多。只要将将现在位于于国会人厦厦前草坪上上那众多的的美国政府府办公大楼楼中拿出任任何一幢楼楼来 给他们办办

6、公便绰绰绰有余了。 过过去的医院院里从来没没有任何“健康服务务专业人员员”、x光及化验验技术员、营营养师、治治疗专家以以及社会工工作者等等等。现在的的医院需要要为每100个病人雇雇用多到250个诸如此此类的人员员。在过去去除了几几个护士外外，医院只只雇用清 洁工、厨厨师及侍女女。只有医医生是知识识工作者，而而护士便是是他们的助助手。换句句话说，过过去机构的的关键便是是如何让这这些体力劳劳动者按照照要求把活活干好，而而知识工作作者在当时时的机构吧吧只是极少少数。 实实际上，早早期的知识识工作者者者只有极小小部分人在在机构里工工作，绝大大部分都是是作为专业业人员自己己开业营生生，好一点点的还可以以

7、雇一名办办事员帮忙忙。他们工工作效率的的高低往往往只涉及和和影响到他他们本人。 然然而，今天天的情况就就不同了，到到处都是从从事脑力工工作的机构构，而且都都颇有规模模。现代社社会是个有有组织的大大机构社会会。在每个个大机构内内，包括军军队内部，重重心巳转向向知识工作作者，她们们在工作中中需要使用用更多的智智慧，而不不是发达的的肌肉或灵灵巧的双手手。那些受受过教育的的，懂得如如何使用知知识、理论论和概念的的人渐渐地地取代了需需要体力技技能的人而而成为机构构里的主力力。当他们们在各自的的领域里可可以为机构构作出贡献献时，他们们往往就很很讲效率。 现现在，对工工作效率问问题再也不不能采取想想当然的态

8、态度了，再再也不能继继续对其采采取视而不不见的态度度了。 我我们为体力力劳动所设设立的一套套强制性的的检测系统统从工程设设计到质量量控制对脑力劳劳动来说，就就显得不大大适用了。如如果工程部部继续不断断地为一种种销路不好好的产品画画出大批漂漂亮的图纸纸来，这种种浪费简直直会叫人哭哭笑不得。要要做该做的的事，这是是脑力劳动动显得有效效的关键。要要想用体力力劳动的尺尺码来衡量量脑力劳动动是绝对行行不通的。 我我们无法对对知识工作作者进行严严密和细致致的监督。我我们可以帮帮助他们，但但是他们必必须自己管管理自己，自自觉地完成成任务，自自觉地作出出贡献，自自觉地追求求工作效益益。 前前些时候，在在一本名

9、叫叫纽约人人的杂志志上，刊登登了一幅漫漫画，画的的是一间办办公室，门门上有串字：埃埃贾克斯肥肥皂公司销销售总经理理查尔斯史密斯。室室内的墙上上只挂着一一块大牌子子，牌子上上写着个“思”字。坐在在办公室里里的那个人人把两只脚脚高高地搁搁在办公桌桌上，正对对着天花板板在吐烟圈圈。门外刚刚好有两位位上了年纪纪的人经过过，其中一一个问 道：“你说史密密斯是不是是正在考虑虑肥皂的销销售问题? 说说实在的，我我们对知识识工作者正正在考虑什什么很难弄弄得清楚然而，考考虑问题就就是他们要要做的工作作；他们就就是以这种种方式来进进行工作的的。 知知识工作者者的工作动动力取决于于他的工作作效益，取取决于他在在工作

10、中是是否能有所所成就。 如果一个个人的工作作缺乏效益益，那么他他对做好工工作和作出出贡献的热热情很快就就会消退，他他就会变成成每天从9点到下午5点打发时时间的人。 知知识工作者者的成果本本身并不产产生效益。他他们并不生生产有形的的产品，比比如一双鞋鞋或某个机机器部件。他他们生产的的是知识、想想法和信息息。就这些些“产品”本身而言言，它们并并没有用处处。只有当当另外一个个具有知识识水平的人人将这些“产品”作为自己己的输入，并并最后把它它们转化为为输出时它们才会会具有真正正的价值。即即便是最了了不起的智智慧，如果果不将其应应用到实践践中去，那那也只是毫毫无意义的的一堆资料料而已。因因此，知识识工作

11、者不不得不做一一些体力劳劳动者从来来不需要做做的事情，知知识工作者者必须讲工工作效率。他他们无法使使自己的输输出产品能能像一双制制得很好的的鞋一样马马上就可以以被使用。 知知识工作者者是一种特特殊的“生产因素”，通过这这一因素，一一些诸如美美国、西欧欧和日本这这样高度发发展的社会会和经济实实体才使自自己获得并并保持了强强大约竞争争力。 美美国是这方方面的典型型，教育就就是美国在在资源方面面所拥有的的一大竞争争优势。尽尽管美国的的教育还有有很多有待待改 进的地方方，但它的的投入是其其他国家所所望尘莫及及的。教育育是一项最最为昂贵的的投资，培培养一名自自然科学方方面的博士士需 耗费10一20万美元

12、的的社会投资资。就是培培养一名没没有什么特特殊职业技技能的大专专生，也需需耗费5万美元以以上的资金金。这是唯唯有十分富富裕的社会会才能办到到的事。 因因此，教育育便是美国国这一世界界上最富裕裕的国家所所拥有的一一项真正的的优势。当当然这一优优势能否得得到充分发发挥， 还取决于于知识工作作者的工作作是否富于于成效。知知识工作者者的生产率率实际上就就是他们做做好应该去去做的事情情的能力。这这也就是他他们的工作作效益。什么样的人人才算是管管理者在现代企业业组织里，每每个知识工工作者依靠靠地位和知知识都可能能成为“管理者”，他可能能会被推上上负责的岗岗位，并能能为改善机机构的运作作能力和获获得成果作作

13、出自己的的贡献。这这里所说的的运作能力力也许是指指企业推出出一种新产产品的能力力，或者是是指占领更更大市场份份额的能力力。它也可可以指一家家医院向病病人提供病病房服务的的能力，等等等。他(或者她)还必须负负责决策；他不能只只是贯彻上上司的指令令。他必须须承担起作作出贡献的的责任来。由由于学识渊渊博，他被被认为是最最适合做决决策工作的的。他的决决定也许会会被取消，也也可能会对对他进行降降职或撤职职处理。但但是只要他他一天处在在管理者的的位置上，他他必须要坚坚持自己的的目标和标标准，必须须要作出自自己的贡献献。 绝绝大多数的的经理都是是管理者，尽尽管有些不不一定是。在在当今社会会中，许多多非经理的

14、的人员也正正在成为管管理者。如如我们已经经知道的。过过去几年中中，一些从从半脑力劳劳动的机构构既需要“经理”，也需要要能作出贡贡献的“专业人才”来负责、决决策和发号号施令。 这这情况也许许可从最近近报纸上的的一篇采访访报道中得得到充分的的说明。采采访的对象象是一位参参加过越战战的美国年年轻的步兵兵上尉。 当当有记者间间道：“在那种混混乱的局面面下，你是是怎么行使使职权的?”这位年轻轻的上尉回回答道：“在我们那那里，我只只是个负责责人。假如如他们在丛丛林里遭遇遇敌人却又又不知道该该怎么办，而而那时我离离他们太远远，没法告告诉他们该该怎么行动动。我的职职责是要让让他们知道道该怎么行行动，他们们怎么

15、行动动将取决于于当时的情情况，只能能由他们自自己来判断断。责任虽虽然在我，但但决定怎么么做却取决决于在场的的个人。” 在在游击战中中，每个人人都是“管理者”。 也也有许多管管理人员并并不是管理理者。换种种说法，许许多人虽是是别人的上上司在他的名名义下的人人数往往还还真不少可是他对对机构的运运作能力并并不产生很很大的影响响。制造厂厂里的工头头就属于这这一类人。根根据该词的的字面意思思，他们就就是“监工”。如果说说他们是“经理”的话，那那是因为他他们管理别别人的工作作。但是，他他们对工作作的方向、内内容、质量量以及方法法既没有责责任，也没没有管辖权权。我们仍仍旧可以按按效率和质质量的要求求来对他们

16、们的工作进进行检测和和评估，我我们已制订订出来的那那些用以检检测和评估估体力劳动动者的尺度度对他们仍仍然适用。 与与此相反，一一个知识工工作者是否否是管理者者并不取决决于他是否否管理别人人。一家企企业的一位位市场调研研员手下可可能会有200人，而另另一家竞争争对手企业业里的市场场调研员却却是只身一一人，身边边只有一名名秘书。在在为企业作作贡献这一一点上，他他们两者之之间不应该该存在什么么差别。人人多人少只只是行政工工作上的一一些细节。有200人当然可以比一个人工作做得多，但是这并不等于说200人的效益和贡献肯定比一个人的大。 对对脑力劳动动，既不能能以数量来来衡量，也也不能以投投入多少来来加以

17、判断断。鉴别脑脑力劳动的的成果主要要应看其结结果，而不不是看机构构的规模有有多大或者者级别有多多高。 让让很多人在在市场调研研部工作也也许会产生生效益，诸诸如使洞察察力更为深深刻，使想想像力更加加丰富，使使工作质量量进一步提提高，这无无疑会让公公司增强快快速发展和和取得成功功的潜力。事事情如果真真是这样，那200个人工还是相当便宜的。然而，也可能会发生另一种情况：由于200人在一块工作，就会产生各种问题，如果他们都将问题带到工作中来，那么经理就会被这些问题弄得焦头烂领，成天忙于“处理”这些问题，而无暇顾及市场调研，因此也就没法作出任何根本性的决策。他也许成天忙于核对数字根本没有时问来考虑“我们

18、的市场”到底怎么样了。在这种情况下，他也许会忽略市场上一些重大变化而恰恰就是这些变化最终导致了他公司的垮台。 当当然，单打打独于的市市场调研人人员也会有有效益显著著和成效不不大之区别别。他也许许能成为知知识和丰富富想像力的的泉源，于于是他的公公司便兴旺旺发达。或或者，他会会花很多时时间去搜寻寻一些细节节， 一些被学学者们误认认为是研究究成果的细细节，而对对市场本身身却采取视视而不见、听听而不闻的的态度，至至于开动脑脑筋考虑问问题那就更更谈不上了了。 在在从事脑力力劳动的机机构里，都都有一些虽虽不管理别别人但却是是管理者的的人。我们们很难找到到另一个类类似越南丛丛林这样的的例子，在在那种情况况下

19、，部队队中的任何何一员随时时都需要作作出某些对对整体来说说是生死他他关的决定定。在实验验室里工作作的一位化化学专家往往往根据自自己探索的的思路作出出决定，当当他这样做做的时候，他他也许是在在作出一个个企业决策策，而这一一决策也许许会对他公公司的未来来起到决定定性的影响响。他也许许是实验室室的主任，他他也可能只只是一个普普普通通的的化学技师师不负任任何管理责责任。同样样的道理，如如何从财务务的角度来来对某种产产品进行决决策，这可可以是公司司高级副总总裁的职责责。但是，年年资较浅者者也照样可可以作这样样的决策。在在今天的大大机构里，这这种情况可可以说是屡屡见不鲜的的。 我我将这些知知识工作者者、经

20、理以以及专业人人员都称之之为“管理者”，由于他他们的地位位或知识，人人们期望他他们在工作作中能作出出对整体效效益有深远远影响的决决策。他们们在知识工工作者中并并不占大多多数，因为为脑力劳动动与其他一一些领域一一样，总还还有一部分分日常事务务性的、不不需要什么么技能的工工作。但在在知识工作作者中，真真正起管理理作用的人人数的实际际比例往往往要比以往往任何一个个机构所公公布的比例例高得多。 人人们已开始始认识到这这一点、这这也可以从从不少经理理和专业人人员作出贡贡献后立即即受到重视视并得到奖奖励这一点点上充分反反映出来。不不过到目前前为止，对对下面这一一问题心中中有数的人人还不是太太多：即使使是在

21、最平平常的机构构里，到底底有多少人人正在做着着一些重大大而又不可可逆转的决决策?其实，知知识的权威威与职务的的权威同样样都是合法法的。专业业人员做出出的决策与与最高管理理层所做出出的决策性性质应该是是一样的。(这就是卡卡普尔先生生的主要观观点。) 我我们现在都都知道，就就是基层经经理也可以以做与公司司总裁或政政府机关管管理者同样样的工作：即计划，组组织，综合合，调动积积极性，测测定工作成成效。基层层经理管辖辖的范围也也许相当有有限，但在在他的职权权范围之内内，他确确确实实就是是一位管理理者。 同同样道理，每每一位决策策者所做的的事与公司司总裁或行行政机关负负责人所做做的事是相相同的，所所不同的

22、只只是前者的的决策范围围也许相当当有限。尽尽管他的名名字和管辖辖范围没有有出现在机机构图表上上，机构内内部的电话话本上也没没有他的名名字，但他他确实也是是一位管理理者。 因因此，不管管你是第一一把手还是是初来乍到到的新手，都都必须要讲讲究工作效效率。 本本书所引用用的许多例例子都来自自政府、军军队、医院院、企业等等单位的主主要负责人人的工作和和经验。这这样做的好好处是这些些资料常常常在公开的的记录中有有记载，因因此比较容容易获得。另另外，大事事情总要比比小事情容容易分析容易说明明问题。 然然而，本书书讨论的并并不是高层层人员要做做什么或该该做什么的的问题。本本书是为那那些对促进进机构有效效运转

23、负有有行动和决决策责任的的知识工作作者所写的的，是专门门为那些被被我称之为为“管理者”的人所写写的。管理者必须须面对的现现实 管管理者所面面临的实际际情况是：既要求他他称职有效效，又让他他觉得很难难做到这一一点。除非非他能刻意意地在卓有有成效上下下功夫，否否则他所处处的环境将将会迫使他他做不成任任何事情。 为为了更好地地理解这个个问题，让让我们先来来看下机构构之外的知知识工作者者所处的实实际环境。从从大体上说说，一个内内科医生就就不会有工工作效率的的问题。病病人来找医医生看病时时，就已具具备了使医医生充分发发挥知识的的效用的一一切因素。与与病人在一一起的那段段时间里，医医生通常可可以排除一一切

24、干扰将自己的的全部精力力都花在病病人身上。病病人希望医医生做什么么，是一目目了然的。至至于事情是是否重要，都都必须围绕绕着病因来来加以考虑虑。医生根根据病人的的自述来决决定什么必必须先做，什什么可以缓缓一缓。医医生的目标标十分明确确：恢复病病人的健康康，或者至至少必须减减轻他的痛痛苦。内科科医生并不不需要有什什么组织能能力，但我我们很少听听到他们在在工作效率率上会出什什么毛病。 而而机构内部部的管理者者面临着种完全不不同的处境境。他通常常会遇到四四种情况，而而自己基本本上都无法法控制。这这些情况是是机构内在在因素所造造成的，与与他的日常常工作是分分不开的。他他出于无奈奈，不得不不与这些不不可避

25、免酌酌情况订交交道。然而而，每种情情况都向他他施加压力力，将工作作推向无效效使机构构运转不灵灵。 这这四种情况况是； 11管理者者的工作时时间往往只只属于别人人，而不属属于自己。如如果想从业业务的角度度给“管理者”下个定义义，那不得得不将管理理者定义成成“机构的囚囚徒”。每个人人都可以跑跑来占用他他的时间而管理者者本身对此此却显得毫毫无办法。他他无法像内内科医生那那样可以伸伸出头去对对护士说道道：“在接下来来的半小时时里，请不不要让人来来打扰我。”管理者办公公桌上的电电话铃一响响，他就得得拿起电话话与公司的的重要客户户通话，要要不就与市市里的高级级官员或自自己的上司司说话于是，接接下来的半半个

26、小时就就泡汤了。 22管理者者往往被迫迫按照“老一套办办法”开展工作作，除非他他们敢于采采取行动来来改变他们们周围的一一切。 在在美国，常常常可以听听到这样的的抱怨：公公司总裁或或者其他高高级管理人人员仍旧在在管销售或或工厂，虽虽然他现在在负责整个个企业。他他本应将时时间花在提提高企业的的整体效益益上。有时时候，人们们将这一不不足之处归归咎于如下下这一情况况：美国的的管理人员员通常都是是从职能部部门的专业业人员中提提升而来的的，他们在在担负起综综合管理责责任后并不不能马上丢丢弃那些长长期养成的的习惯。就就是在一些些晋升渠道道完全不同同的国家里里，我们也也能听到类类似的抱怨怨。例如，在在以日耳曼

27、曼民族为主主的国家里里，通向高高层管理职职位的渠道道通常是核核心秘书处处，因为在在那里工作作的人都必必须是兴趣趣广泛的多多面手。然然而，就是是在德国、瑞瑞士和荷兰兰的一些公公司里，也也还是可以以听到对高高层管理人人士只抓具具体业务不不抓总体管管理的批评评。而且这这种倾向还还不仅仅只只局限在高高层中；在在各级管理理人员中普普遍存在着着这种现象象。产生这这种现象除除了管理人人员的提升升渠道和人人的习惯势势力之外，一一定还有其其他原因。 其其根本的原原因还是在在于管理者者所处的现现实环境。除除非他刻意意想改变这这一环境，否否则他的面面前将会出出现一连串串要干的事事情，会让让他忙得无无暇它顾。 对对内

28、科医生生来说，要要干好摆在在面前的一一连串事情情是很正常常的。病人人一进来，医医生就会抬抬起头来问问道：“你今天怎怎么啦?”于是病人人就会将有有关的情况况向医生叙叙述。当病病人说道：“医生，我我睡不着觉觉。接连三三个星期期期都没有睡睡好过。”病人是要要让医生了了解问题主主要在哪里里。即使通通过进一步步的检查，医医生发现失失眠只是病病人更为严严重疾病的的一种次要要症状的话话，那他也也会采取某某种措施，以以便让病人人能安睡几几个晚上。 可可是管理者者所面临的的一连串工工作却很少少告诉他任任何情况，更更不必说向向他提示真真正的问题题出在哪里里了。对医医生来说，病病人的自述述是问题的的中心，因因为它直

29、接接关系到病病人的痛痒痒。而管理理者所面对对的情况要要比医生复复杂得多。哪哪些事情是是重要的，是是管理者必必须去做的的，哪些事事情只会分分散他的注注意力，它它们并不是是一目了然然的。它们们也不会像像病人叙述述症状那样样可为医生生提供线索索。 如如果管理者者被迎面而而来的一连连串事务所所左右，一一头扎进事事务堆里，那那他就会把把自己的时时光消磨在在这些具体体事务里面面。他也许许是个杰出出的人才但那样一一来他的知知识和才能能肯定不能能发挥作用用，他原本本可以取得得的一些效效率也会丧丧失殆尽。管管理者需要要的是一些些标准，以以帮助他识识别哪些工工作对他真真正重要，哪哪些工作可可以帮他提提高效益，哪哪

30、些工作有有利于他多多作贡献，尽尽管在那一一连串事务务中间你无无法找到这这些标准。 33第三种种让管理者者丧失工作作效率的现现实环境是是因为他身身处机构之之内。这也也就是说只只有当别人人能使用他他的贡献时时，他的工工作才会有有效益。组组织是使个个人力量增增值的种手段，个个人的知识识旦被组织织所吸收，它它就可以成成为其他知知识工作者者做好工作作的动力和和资源，甚甚至可以帮帮助他们开开发出新的的设想来。知知识工作者者通常不可可能步调一一致地在一一起工作，因因为他们搞搞的是知识识工作。他们各人都都有自己的的专长，关关心自己的的事情。有有的人也许许对税务感感兴趣，有有的人或者者迷恋于细细菌学，要要不就对

31、培培训未来市市府里的主主要官员有有热情。而而就在他隔隔壁办公的的另一位也也许只对成成本会计中中的一些细细节感兴趣趣，或者只只热衷于医医院的经营营情况，要要不只对政政府所颁布布的特许权权的合法性性问题情有有独钟。他他们各人都都需要使用用别人的成成果。 一一般说来与管理者者的工作效效率关系最最密切的人人往往不是是管理者所所能直接控控制的人，他他们往往是是在其他领领域里工作作的人。从从组织的角角度看，他他们只是“其他部门门的人员”，或者他他们是管理理者的上级级。除非管管理者能主主动地去接接触这些人人，使自己己所做的贡贡献对他们们能发挥某某种作用，否否则管理者者就不会有有什么工作作效益可谈谈。 44最

32、后，管管理者身处处组织之内内，受到组组织之局限限。不管他他的组织是是企业、研研究所、政政府机关、大大学还是空空军，管理理者总是把把组织内部部的事看作作是最实际际和最重要要的现实。如如果他还要要观察外界界情况的话话，那也只只能通过厚厚厚的一组组透镜，得得到一些扭扭曲了的形形象。外界界正在发生生什么，管管理者很难难得到第一一手的情况况。管理者者了解外界界情况往往往是通过组组织内部的的报告，这这些报告经经过主观加加工，已将将组织内部部的一些标标准强加给给外界的客客观情况，往往往变得非非常抽象。 但但是组织本本身就是个个抽象的概概念。从数数学角度来来看，它只只代表一个个点，既没没有大小，也也没有延伸伸

33、。与其所所处的现实实环境相比比较，就是是最大的组组织也会显显得难以捉捉摸。 具具体地说，在在组织之内内不产生结结果，结果果部存在于于组织之外外。比如，只只有当客户户愿意以他他的购买力力来交换企企业的产品品或服务时时，客户便便将你的成成本以及企企业的努力力转化为收收入和利润润，因此，企企业的唯一一结果是因因客户的需需要而产生生的。客户户是从消费费者的立场场出发，根根据市场的的供求关系系来作出决决策的。如如果客户是是社会主义义的政府，那那它就会在在基本上不不考虑经济济价值的前前提下来调调节供求关关系，并从从这一立场场出发进行行决策。不不管哪一种种情况，决决策者都是是企业外部部的，而不不是企业内内部

34、的人。 医医院所产生生的结果主主要表现在在病人身上上，这与上上述情况是是相仿的。不不过病人并并不是医疗疗机沟的一一个成员。病病人在那里里治病时，医医院对他说说来是“看得见摸摸得着”的，而他他最大约愿愿望是尽可可能早地离离开医院，回回到原先的的大地里去去。 在在组织内部部发生的只只是人工和和成本。我我们喜欢谈谈论企业的的“利润中心”，那只不不过是一种种出于礼貌貌考虑的委委婉语而已已、组织里里面其实只只有人工中中心。为了了实现既定定的效果，如如果组织不不得不做的的事情越少少，那末它它的工作效效率就越高高。如果要要用10万人来生生产市场需需要的汽车车或钢铁，这这从根本上上说是策划划上的严重重失误。企

35、企业的人手手越少规规模越小，内内部活动越越有限，那那组织就越越接近于完完美，组织织存在的唯唯一理由就就是为周围围环境提供供良好的服服务。 这这一外部环环境就是我我们今天所所面临的真真实环境，想想从内部对对这一环境境进行有效效控制是很很困难的，充充其量也只只能由内外外两方面共共同作用才才会产生结结果。比如如，战争就就是这样，其其结局往往往是敌对双双方采取行行动和决策策约结果。在在商业上，人人们可能通通过促销以以及广告等等手段来影影响顾客的的价值观念念及对商品品的选择。除除了出现像像战时经济济这样商品品极端贫乏乏的局面外外，顾客仍仍然拥有最最后的决定定权以及最最有效的否否决权。可可是，对管管理者来

36、说说，看得最最清楚的是是机构的内内部。内部部的事是他他首先需要要考虑的，诸诸如内部的的关系、交交往、问题题和挑战，他他还随时可可以听到内内部的不同同意见及闲闲言碎语。除除非他能做做出特殊的的努力，以以使自己与与外界保持持直接的联联系，否则则他就会在在内部事务务中越陷越越深，考虑虑问题只从从内部事务务出发。他他在机构内内的职位越越高，就越越容易被内内部的一些些问题和挑挑战所吸引引，就越不不容易看到到外界的发发展情况。 组组织是存在在于社会之之中的一种种人工制品品，与生物物有机体完完全不同。然然而它同样样也要受到到支配动、植植物的生长长的那条规规律的制约约：面积与与半径的平平方成比例例，而体积积则

37、与半径径的立方成成比例。动动物的体积积越大，它它所消耗的的资源也就就越多。 阿阿米巴虫的的每个部分分随时都与与周阁环境境保持着直直接的接触触。因此，它它不需要任任何持殊的的器官去察察觉周围的的环境，或或将自己的的各个部分分联成一体体。可是一一个大而复复杂的动物物，比如一一个人，就就需要有一一副完整的的骨架子才才能将身体体支撑起来来。他还需需要各种各各样的特殊殊器官来进进行吸收和和消化，完完成呼吸和和散发功能能，把氧气气供给全身身的组织，进进行生殖等等等。最重重要的是人人需要脑器器官以及许许多复杂的的神经系统统。阿米巴巴虫的机体体大多与生生存和繁殖殖直接有关关，而高等等动物的绝绝大部分机机体，包

38、括括其能量储储备、食物物供应、能能量供应以以及体内组组织，都是是为克服结结构的复杂杂以及弥补补与外界的的隔绝而服服务的。 组组织与生物物不同，存存在并不是是其根本的的目的，仅仅仅使同类类繁衍不绝绝也不算成成功。机构构是社会的的一个器官官，它应该该完成的是是为外界环环境作出自自己的贡献献。然而，机机构如果越越变越大，表表面上看越越来越成功功的话，那那么机构内内部事务也也会变得更更多，这些些事务就有有可能会占占据管理者者更多的精精力、兴趣趣和才能，最最终会使他他无法顾及及自己真正正的任务，无无法为外界界提供有效效的服务。 由由于电脑和和信息技术术的出现，上上述这一局局面正在变变得越发不不可收拾。计

39、计算机是机机械白痴，只只能处理可可被量化的的资料，而而且处理起起来快速、精精确、很少少发生错误误。因此，它它可以向你你提供迄今今为止尚未获获得过的大大量信息。但但是从总体体上说，计计算机目前前只处理机机构内部的的信息，诸诸如成本与与生产的数数据、医院院有关病人人的统计数数字、培训训报告等等等。而关于于外部的有有关情况还还缺少可用用的量化形形式，因此此未能在计计算机上加加以处理，而而到发现时时却往往已已为时太晚晚了。 这这倒并不是是由于我们们对外界信信息搜集的的能力落后后于计算机机的技术能能力。如果果事情是这这样的话，那那倒简单了了，那我们们只要加强强统计工作作就行了，计计算机可以以帮助我们们有

40、效地克克服这一局局限性。真真正的问题题是：那些些重要而又又有关联的的外界情况况往往有质质的方面，但但却难以被被量化。它它们还不是是“事实”。作为“事实”，那毕竟竟是由某人人定义并分分类过的特别是已已被赋予了了某种关联联性。在对对其进行量量化前，还还必须先要要有一个概概念，必须须先要从无无数现象中中抽象出某某个具体方方面的概念念来，并对对其命名，最最后才能对对它进行计计算。 使使用萨立多多胺所造成成的悲剧就就是个例子，它它造成了许许多胎儿的的畸形。等等到欧洲大大陆的医生生们面对充充分的统汁汁数字开始始意识到畸畸形胎儿的的数量已大大大超过正正常数字时时，他们才才觉得其中中一定有什什么特殊的的新原因

41、。到到这时才意意识到问题题的严重性性，往往太太晚了，因因为损害已已经造成。而而在美国，没没有发生这这种损害，那那是因为一一位公立医医院的医生生察觉到一一种质的变变化用此药后后会出现一一种轻微的的皮肤刺痛痛感并将这一一现象与早早先所发生生的事件联联系了起来来，于是在在该药被广广泛使用之之前就向大大家敲响了了警钟。 福福持公司的的埃泽尔骄骄车是另一一个类似的的例子。在在推出埃泽泽尔车前他他们搜集了了一切能够够得到的数数量方面的的资料。这这些数据充充分说明当当时正是将将此车推向向市场的最最佳时机。至至于美国消消费者在购购买汽车这这类消费品品时，他们们的想法是是否已出现现了质的变变化，是否否已从考虑虑

42、收入转变变到只考虑虑到兴趣与与爱好了，统统计数字并并没有对此此提供有说说服力的证证据。等到到有了充分分数据可以以说明时，却却已经太晚晚了，埃泽泽尔型车已已经投放市市场，并且且在销售中中失败了。 关关于外界情情况，真正正重要的并并不是其发发展趋向，而而是这一趋趋向中的一一些变化。因因为这些变变化最终决决定了机构构及其工作作的成败。对对这样的变变化，必须须要有所察察觉；但却却无法被计计算、定义义或分类。就就是做出来来，结果还还是那些数数据，就像像福特公司司为埃泽尔尔型车所做做的那样，但但这样的数数据与实际际情况已不不相一致。 计计算机是一一架逻辑性性很强的机机器，这便便是它的力力量所在，但但这也给

43、它它带来了局局限性。外外界的重要要情况无法法以计算机机可以接受受的形式输输入进去。而而人的逻辑辑性虽然不不是持别强强，但他有有察觉性，这这是人的力力量所在。 危危险在于管管理者对那那些尚不能能被计算机机逻辑和语语言所接受受的信息可可能采取不不屑一顾的的态度。管管理者也许许会只重视视事实，而而对那些可可以察觉出出来的变化化却视而不不见。这样样一来，大大量的计算算机信息反反而会使他他与外界的的实际隔离离开来。 计计算机是潜潜在的最有有用的管理理工具，最最终它将会会使管理者者意识到这这种隔离，帮帮他们从内内部事务中中解脱出来来，将更多多的时间和和精力花在在外部事态态的发展上上。可是，在在当前，还还存

44、在着“迷恋”只会处理理内部事务务的计算机机的危险，对对计算机一一旦迷恋上上之后，再再要想摆脱脱也是很难难的。 计计算机只能能反映已存存在在眼前前的情况，而而管理者出出于无奈不不得不在机机构内部生生话和工作作。因此，除除非管理者者能主动地地去了解外外界的情况况，否则内内部的事务务会使他忙忙得无暇顾顾及外部的的现实。 这这四种现实实环境是管管理者无法法改变的。它它们是管理理者赖以生生存的必然然条件。然然而管理者者必须明确确：除非他他能努力地地去学习如如何提高效效率，要不不他的工作作将会是徒徒劳无益的的。卓有成效的的前景 不不断提高效效率也许是是大幅度改改善管理者者工作绩效效、取得更更大成绩、使使工

45、作达到到令人满意意程度的唯唯一可行的的办法。 我我们当然可可以使用各各方面能力力更强的入入，也可以以使用知识识面更宽的的人。不过过我得承认认、在这两两方面已没没有太多的的潜力可以以挖掘，过过不多久我我们就会发发现，我们们正在试图图做一件不不可能办到到的事，或或者是想做做一件原本本就是无利利可图的事事。我们不不可能为此此专门培养养出一批新新的超人来来，我们还还得用现有有的这些人人来管理我我们的机构构。 不不少关于经经理培训的的书籍都把把“未来的经经理”描绘成真真正的“全能者”。我们被被告知，高高级经理必必须要有非非凡的分析析和决策能能力，他应应善于与人人相处，通通晓组织、机机构中的权权力关系，对

46、对数学有很很深的造诣诣，对艺术术有很强的的洞察力，既既有创造性性又有想像像力。看来来是想要一一个全才，而而全才总是是非常难觅觅。人类的的经验可以以雄辩地证证明：你随随时可以找找到的人肯肯定不会是是全才。于于是，我们们就只好用一些些在某个方方面能力较较强者来管管理我们的的机构。这这些人只有有某个方面面的基本专专长，而对对其他方面面却很可能能是一无所所知。 我我们必须学学会这么一一种筹建机机构的方式式：若某人人在某一重重要方面有有一技之长长、那就让让他充分发发挥这一长长处(本书第四四章将详细细讨论这一一问题)。然而，如如果我们一一味拔高管管理者的能能力标准，那那是没法提提高管理者者的工作绩绩效的。

47、如如果把希望望寄托在全全才上，那那更是不会会有任何结结果。我们们只有通过过改进他们们工作中必必须使用的的一些工具具的办法来来充分发挥挥人的能力力，而不应应该把希望望寄托在人人的能力的的重大突破破上， 这这一情况或或多或少也也适用于知知识。不管管我们对更更有知识以以及有更好好知识的管管理者是多多么急需，为为实现重大大改进而作作出的努力力往往未能能取得应有有的效果。 115年前，当“运筹学”刚刚开始始出现时，有有些年轻有有为的业内内人士为未未来的运筹筹学者开出出了一张必必须达到的的条件清单单。他们提提出的要求求是：他必必须是一位位通晓一切切的、在各各个知识领领域都能完完成高级和和独创性的的工作的广

48、广见博识者者。有一份份研究报告告认为，运运筹学者必必须具备大大约62门先进的的自然科学学与人文科科学方面的的知识。要要真能找到到这样一个个人，并让让他来做库库存水平或或生产规划划方面的研研究，我倒倒真觉得那那实在是天天大的浪费费。 经经理的培训训计划当然然不会像培培养运筹学学者那样地地雄心勃勃勃，但它也也要求经理理具备会计计、人事、营营销、价格格、经济分分析、行为为科学(诸如购买买心理学)等一大堆堆知识技能能，他还要要了解从物物理学到生生物学到地地质学等一一系列自然然科学方面面的知识。我我们当然也也希望他们们还能懂得得当代的技技术发展动动态，了解解现代世界界经济和政政府的复杂杂性。 其其实上述的的两个方面面都是一个个大领域。有有些人把他他们毕生的的精力都花花在某个领领域亡也不不见得就能能怎么样。一一些学者只只敢就其中中的某一个个领域里的的某些细小小方面从事事