企业内部控制管理手册30289.docx

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1、XXXX有限公司制度文件企业内部控制管理手册5第1章前前 言51.1手手册编制的的意义和目目的51.2内内部控制的的目标51.3遵遵循的基本本原则51.4适适用范围和和管理61.5内部控制制体系的组组织架构、职职责与权限限7第2章内内部环境92.1内内部机构设设置92.2子子公司管理理122.3内内部机构与与子公司控控制相关办办法、规范范、制度14第3章关关联交易管管理153.1关关联交易管管理目标153.2关关联交易业业务风险153.3关关联交易业业务流程173.4关关联交易业业务相关办办法、规范范、制度18第4章企企业发展战战略194.1企企业发展战战略管理目目标194.2企企业发展战战略

2、管理风风险194.3发发展战略管管理流程194.4企企业发展战战略制订管管理的方法法、规范、制制度19第5章企企业文化与与制度建设设205.1企企业文化内内涵205.2企企业文化建建设205.3企企业制度建建设215.4企业文化化建设方面面的方法、规规范、制度度22第6章人人力资源管管理236.1人人力资源管管理目标236.2人力资源源管理风险险236.3人人力资源管管理流程256.4人人力资源管管理相关办办法、规范范、制度29第7章环环境与健康康安全307.1环环境与健康康安全目标标307.2环环境与健康康安全风险险307.3环环境与健康康安全业务务相关办法法、规范、制制度31第8章质质量管

3、理328.1质质量管理目目标328.2质质量管理风风险328.3质质量管理控控制流程338.4质质量控制相相关办法、规规范、制度度34第9章职职工代表大大会制度359.1职职工代表大大会的管理理目标359.2职职工代表大大会的管理理风险359.3职职工代表大大会控制流流程359.4职职工代表大大会相关制制度及控制制办法36第10章资金管理理3710.1资金管理理目标3710.2资金业务务风险3710.3资金管理理业务流程程3810.4资金管理理业务相关关办法、规规范、制度度39第11章章筹资管理理4011.1筹资管理理目标4011.2筹资业务务风险4011.3筹资业务务流程4111.4筹资业务

4、务相关的办办法、规范范及制度43第12章小额信贷贷管理4412.1小额信贷贷管理目标标4412.2小额信贷贷管理风险险4412.3小额信贷贷控制流程程4512.4小额贷款款业务相关关办法、规规范、制度度46第13章长期股权权投资4713.1长期股权权投资管理理目标4713.2长期股权权投资业务务风险4713.3长期股权权投资管理理流程4813.4长期股权权投资业务务相关办法法、规范、制制度49第14章并购管理理5014.1并购管理理目标5014.2并购业务务风险5014.3并购业务务流程5214.4并购业务务相关办法法、规范、制制度53第15章衍生工具具管理5415.1衍生工具具管理目标标54

5、15.22衍生工具具业务风险险5415.3衍生工具具业务控制制流程5515.4衍生工具具业务相关关办法、规规范、制度度55第16章章采购管理理5616.1采购业务务管理目标标5616.2采购业务务风险5716.3采购业务务相关流程程5816.4采购业务务相关办法法、规范、制制度59第17章招标内部部控制6017.1招标内部部控制目标标6017.2招标管理理控制风险险6017.3招标管理理流程6117.4招标业务务相关办法法、规范、制制度61第18章销售管理理6218.1销售管理理目标6218.2销售业务务风险6218.3销售管理理业务流程程6318.4销售管理理相关办法法、规范、制制度64第1

6、9章存货管理理6519.1存货管理理目标6519.2存货管理理风险6519.3存货管理理流程6619.44存货管理理相关办法法、规范、制制度67第20章固定资产产管理6820.1固定资产产管理目标标6820.2固定资产产业务风险险6820.3固定资产产业务流程程6920.4固定资产产业务相关关办法、规规范、制度度70第21章无形资产产7121.1无形资产产管理目标标7121.2无形资产产业务风险险7121.3无形资产产管理业务务流程7221.4无形资产产业务相关关办法、规规范、制度度72第22章科研开发发7322.1科研开发发的管理目目标7322.2科研开发发的管理风风险7322.3科研开发发

7、控制流程程7422.4科研开发发业务相关关办法、规规范和制度度74第23章工程项目目管理7523.1工程项目目管理目标标7523.2工程项目目业务风险险7523.3工程项目目管理流程程7723.4工程项目目管理相关关办法、规规范、制度度78第24章对外担保保管理7924.1担保管理理目标7924.2担保业务务风险7924.3担保业务务流程8024.44对外担保保业务相关关办法、规规范、制度度80第25章合同管理理8125.1合同管理理目标8125.2合同业务务风险8125.3合同管理理控制流程程8225.4合同管理理相关办法法、规范、制制度82第26章业务外包包管理8326.1业务外包包管理目

8、标标8326.2业务外包包业务风险险8326.3业务外包包控制流程程8426.4业务外包包相关办法法、规范、制制度84第27章财务报告告编制与披披露8527.1财务报告告编制与披披露目标8527.2财务报告告编制与披披露风险8527.3财务报告告编制与披披露流程8627.4财务报表表相关办法法、规范、制制度87第28章信息系统统管理8828.1信息系统统管理目标标8828.2信息系统统业务风险险8828.3信息系统统业务流程程8928.4信息系统统业务相关关办法、规规范、制度度90第29章内部信息息传递9129.1内部信息息传递管理理目标9129.2内部信息息传递风险险9129.3内部信息息传

9、递控制制流程9229.44内部信息息传递相关关办法、规规范、制度度93第30章全面预算算管理9430.1全面预算算管理目标标9430.22预算业务务风险9430.3预算业务务流程9530.4预算业务务相关办法法、规范、制制度96第31章内部审计计9731.1内部审计计管理目标标9731.2内部审计计业务风险险9731.3内部审计计业务流程程9831.4内部审计计及监督相相关业务办办法、规范范、制度99第32章风险管理理10032.1风险管理理目标10032.2风险管理理流程10032.3风险管理理业务相关关办法、规规范、制度度101企业内部控控制管理手手册第1章 前 言1.1 手册编制的的意义

10、和目目的为提高公司司内部控制制管理水平平，形成常常态的规范范化管理，提提高风险防防范能力，依据财政部发布的企业内部控制基本规范、企业内部控制应用指引与企业内部控制评价指引的要求，遵照企业各项内部规章制度，特编制企业内部控制管理手册，作为建立、执行、评价及验证内部控制的依据，确保公司从思想上提高管理水平，增强风险防范能力、保证公司协调、持续、快速发展。本手册的实实施对完善善企业内部部控制制度度，进一步步规范公司司内部各个个管理层次次相关业务务流程，分分工和落实责责任，控制制企业风险险，保证财财务报告真真实性，确确保企业资资产安全高高效运行具具有较强的的现实意义义。1.2 内部控制的的目标通过内部

11、控控制体系的的建设、实实施与完善善，分析现现有业务流流程，评价价控制措施施的充分性性、适宜性性和有效性性，通过对对内部环境境和各项业业务流程以以及相关制制度的优化化与梳理，保保证公司的的经营管理理合法合规规、资产安安全、财务务报告及相相关信息的的真实完整整，提高经经营效率和和效果，最最终形成具具有自身特特色的企业业文化，并并促进公司司发展战略略的实现。1.3 遵循的基本本原则1.3.1 合法、合规规性原则合法、合规规性是指企企业内部控控制必须符符合国家的的法律法规规。1.3.2 全面性原则则、系统性性原则内部控制贯贯彻决策、执执行和监督督全过程，覆覆盖公司各各部门的各各种正式运运行的业务务和发

12、生的的事项。公公司的每一一位员工既既是内部控控制的主体体，又是内内部控制的的客体；既既要对其负负责的业务务实施控制制，又要受受到其他人人员或制度度的监督和和制约。内部控制使使各部门、各各岗位形成成较为系统统的既制约约又具有纵纵横交错关关系的统一一整体，确确保各部门门和各岗位位均能按特特定的目标标相互协调调地发挥作作用，最终终实现公司司内部控制制的总体目目标。1.3.3 制衡性原则则内部控制在在治理结构构、机构设设置及权责责分配、业业务流程等等方面形成成相互制约约、相互监监督，同时时兼顾运营营效率，内内部牵制体体现部门与与部门、员员工与员工工以及各岗岗位之间所所建立的相相互验证、相相互制约的的关

13、系，特特别要明确确部门、岗岗位之间的的职责，管管理授权要要适度、明明确。1.3.4 成本效益原原则内部控制权权衡实施成成本与预期期效益，以以适当的成成本实现有有效控制，既既要防止程程序过细、控控制过度会会降低效率率，增大控控制成本，又又要避免控控制不足达达不到控制制风险的目目的。1.3.5 奖惩结合原原则明确各部门门及人员应应承担的职职责，做到到奖罚有对对象，责任任可追溯，避避免发生越越权或互相相推诿的现现象。1.3.6 可操作性原原则内部控制必必须符合公公司实际，无无论是业务务流程控制制点的设置置，还是授授权项目权权限的确定定，都要保保证可操作作性。1.3.7 包容性原则则本手册力求求避免与

14、其其他制度相相矛盾，尽尽可能包容容不同企业业现有的内内控制度，对对于不符合内内控要求的的制度，应应及时修改改、完善并并以本内内部控制管管理手册规规定为准。1.3.8 适度授权原原则确定授权对对象、授权权环节及授授权范围，防防止授权过过度与不足足。1.4 适用范围和和管理内部控制制管理手册册适用于于公司各部部门。对公公司领导、公公司下属各部室室的管理层层及员工具具有约束力力，各相关关人员应当当遵循手册册中对其工工作职责的的定义及描描述，保持持内部控制制的有效性性，保证公公司战略目目标的实现现。本手册是公公司的重要要文件，属属公司机密密，应对外外保密，各各部门、单单位应按照照发文部门门要求正确确使

15、用，未未经允许，不不得复印，不不得对外泄泄露。任何人因使使用不当造造成不良后后果，应负负相应责任任，各部门门、单位领领导应负管管理责任。本手册由董董事会办公公室负责修修订，经内控管理理委员会审核核，总经理理批准后正正式生效，本本手册每年年更新一次次，依据集集团及其他他各职能部部门的建议议及内、外外部对内部部控制审计计评价，由由董事会办办公室定期期修订。1.5 内部控制体体系的组织织架构、职职责与权限限1.5.1 内部控制体体系的组织织架构：内控管理体体系的组织织架构实行行三级管理理，即决策策机构、监监督管理机机构、执行行机构。内内控管理委委员主任由由公司总经经理担任，下下设工作小小组，负责责内

16、控管理理委员会日日常工作，工工作小组负负责人由董董事会办公公室主任担担任，工作作组成员由由公司各职职能部门经经理组成。决策机构：内控管理理委员会是是内控管理理的决议机机构，负责责公司与内内控有关的的重大事项项的决定。监督管理机机构：董事事会办公室室是公司内内部控制管管理归口部部门，负责责公司的内内控管理工工作及内控控体系的有有效性和符符合行实施施监督、评评价。执行机构：公司各职职能部门具具体执行内内控管理的的政策、制制度、报告告内控体系系实施运营营。1.5.2 职责与权限限1.5.2.1 内控管理委委员会职责责与权限：内控管理委委员会是公公司内控管管理的决策策机构，负负责公司与与内控有关关的重

17、大事事项的决定定，其主要要职责包括括：（1） 审订内部控控制体系框框架及实施施计划；（2） 审定内部控控制体系管管理的重大大方针、政政策、规章章制度及相相关业务流流程；（3） 指导和督促促公司内部部控制体系系建设和运运行工作的的组织和实实施；（4） 审定公司内内控评估报报告、内控控缺陷报告告等相关报报告；（5） 负责重要内内控方案的的审批并提提供所需的的资源；（6） 检查内控管管理委员会会办公室职职能发挥的的有效性；（7） 决定与内控控有关的其其他重大事事项。1.5.2.2 董事会办公公室内控工工作的职责责：（1） 负责制定公公司内部控控制与风险险管理规划划和年度实实施计划，并并组织实施施；（

18、2） 负责指导、监监督公司职职能部门内内部控制与与风险管理理体系的建建立和运行行；（3） 负责组织开开展公司内内部控制和和风险评估估每年至少少一次的测测试工作，监监督、检查查和考核各各职能部门门贯彻、执执行内部控控制情况，评评估内部控控制与风险险管理的健健全性和有有效性，并并对存在的的缺陷提出出改进的建建议和措施施；（4） 负责准备关关于公司内内部控制自自我评估报报告及其他他年报需要要披露的与与内部控制制有关的资资料，并协协调对外披披露相关事事宜；（5） 负责协调内内、外部审审计工作，对对内负责委委托审计中中心开展审审计工作，对对外负责审审计师与审审核委员会会的沟通协协调工作；（6） 负责跟踪

19、检检查内、外外部审计提提出的管理理建议落实实情况；（7） 负责组织内内部控制管管理手册的的编制及修修改完善等等维护工作作；（8） 负责建议并并不断完善善反舞弊工工作机制；（9） 负责组织开开展效能监监察，对重重要事项、重重点工作进进行全过程程监督；（10） 负责组织开开展项目后后评估管理理工作，事事故责任追追究管理；（11） 定期组织开开展内控培培训，提高高员工对内内控工作的的认识，并并指导员工工开展自我我监督。1.5.2.3 各职能部门门内控管理理的职责与与权限（1） 配备内控专专干，负责责本部门的的日常内控控工作，参参与公司内内控管理委委员会组织织的内控评评估工作；（2） 在权限范围围内进

20、行风风险识别、评评估及运行行控制工作作；（3） 对业务流程程的实际操操作进行日日常控制监监测，以公公司内控目目标为准则则，识别偏偏离目标的的原因或现现行体系与与其环境适适应性方面面的差距，找找出改进的的机会、制制定行动方方案付诸实实施；（4） 配合公司内内部控制与与风险评估估每年至少少一次的检检查与测试试工作；（5） 落实内、外外部审计提提出的管理理建议；（6） 组织本部门门员工学习习内控知识识和相关的的法律法规规等要求，必必要时将相相关要求转转化到管理理文件中；（7） 收集、整理理、统计、分分析、上报报其职能或或业务领域域内的各类类与风险和和内部控制制相关的数数据和报告告；（8） 负责制定和

21、和完善公司司内部控制制体系中与与部门职责责相关的管管理制度、工工作程序及及相关标准准和方法，并并监督实施施。第 69 页 共 121 页第2章 内部环境2.1 内部机构设设置2.1.1 组织机构图图总 经 理：xxx监 事 会副总经理：XXX财务负责人：XXX进出口部经理XXX营销部经理XXX生产部经理XXX设备动力部经理XXX质管部经理XXX法律事务部经理XXX信息中心主任XXX行政办公室主任XXX人力资源部经理XXX物流中心经理XXX技术中心主任XXX董事会办公室主任XXX理财部经理XXX项 目 规 划 运 作 部经理XXX董事会秘书：XXX审计部经理XXX提名委员会薪酬与考核委员会审核委

22、员会股 东 大 会董 事 会发展战略委员会2.1.2 各部门职责责序号部门主要职能1审计部负责制定本本公司监察察（效能监监察与纪检检监察）及及审计工作作的规章制制度及工作作流程并组组织实施相相关工作；组织对本本公司内部部控制制度度的合理性性及其执行行情况进行行检查与评评价及风险险控制的管管理工作，对对董事会负负责。2董事会办公公室负责本公司司对外股权权投资、股股权融资计计划；负责责上市公司司信息披露露、投资者者关系管理理，按监管管部门要求求规范上市市业务等。3物流中心负责公司所所有物资的的采购、仓仓储和运输输管理以及及业务外包包的管理。4营销部负责国内市市场的调研研、开发、销销售及售后后服务。

23、5进出口部负责国际市市场的调研研、开发、产产品外销等等。6设备动力部部负责公司设设备的维修修维护及电电力供应，参参与设备采采购，负责责设备的安安装、调试试和验收。7生产部负责公司所所有产品的的生产制造造与物资采采购计划的的提报工作作。8质管部负责产品的的质量管理理。9人力资源部部负责本公司司人力资源源规划、培培训、绩效效与薪酬管管理、人事事服务、出出国管理和和企业管理理体系制度度化建设与与实施。10行政办公室室负责本公司司的文秘、企企业文化、差旅票务管理、信息管理、档案管理、党群、公共关系和相关制度建设，并负责公司车辆调度工作。11信息中心负责公司信信息工程系系统的管理理，包括维维护、升级级公

24、司的EERP系统统，建设维维护公司网网络系统和和办公自动动化硬件设设备等。12技术中心负责公司的的标准化管管理以及新新产品、新新技术、新新工艺以及及适用于客客户个性化化产品的研研发，为生生产部的作作业和生产产提供技术术性支持。13理财部负责公司会会计政策制制定、会计计核算、资资金管理、成成本管理、税税务管理、财财产保险管管理、财务务报告与分分析和内控控制度建设设。14项目规划运作部负责本公司司重大新建建项目和技技改项目（含含基建工程程），包括括项目的可可行性分析析、设计规规划、审批批立项、实实施管理、验验收等。15法律事务部部负责本公司司合同管理理与涉及法法律事务的的处理工作作，包含合合同审核

25、监监督、诉讼讼活动、重重大经济活活动谈判、法法律教育与与咨询等。2.1.3 资本架构图图25%90%70%100%60%100%XXXX材有限公司XXXX有限公司XXXX公司XXXX有限公司XXXX有限公司XXXX股 份 有 限 公 司2.2 子公司管理理2.2.1 子公司管理理目标2.2.1.1 子公司管理理业务目标标子公司管理理业务目标标是指子公公司在授权权范围内开开展各项业业务时应达达到的标准准，即规范范子公司内内部运作机机制，维护护子公司和和投资者的的合法权益益。（1）完善善子公司治治理结构，健健全企业组组织架构，科科学选取任任职人员；（2）确保保子公司在在业务范围围内从事相相关交易或

26、或事项，避避免给母公公司造成资资产损失；（3）确保保与关联方方交易符合合母公司关关联交易的的规定，保保证信息披披露真实；（4）确保保母公司整整体目标和和子公司责责任目标的的实现。2.2.1.2 子公司管理理财务目标标子公司管理理财务目标标是正确制制定会计核核算方法，有有效执行会会计核算制制度，确保保合并财务务报表的真真实可靠，为为投资者决决策提供有有力的保障障，保护投投资者的合合法权益。（1）确保保合并财务务报表真实实可靠，编编制与报送送流程明确确规范；（2）监督督检查子公公司会计核核算办法的的制定和执执行情况，确确保合并财财务报表信信息准确；（3）合理理确定子公公司的投资资回报率，核核定子公

27、司司的利润指指标，促进进子公司资资产保值增增值。2.2.2 子公司管理理业务风险险2.2.2.1 子公司运营营风险子公司运营营风险是指指子公司在在业务执行行、关联交交易和内部部控制过程中中可能遇到到的风险。（1）子公公司治理结结构不完善善、组织架架构不健全全、人员选选任不恰当当，可能导导致决策失失误、串通通舞弊、效效率低下等等；（2）子公公司超越业务范围围或审批权权限从事相相关交易或或事项，可可能使母公公司面临投投资失败、法法律诉讼和和资产损失失等风险；（3）关联联方之间违违反母公司司关联交易易规定，可可能造成信信息披露不不真实或受受到相关监监管机构处处罚。2.2.2.2 子公司财务务风险子公

28、司财务务风险是指指子公司在在会计核算算中，因会会计处理方方法不当和和执行不到到位而使母母公司面临临决策失误误或违反法法律的风险险。（1）企业业会计核算算办法的制制定和执行行不正确，合合并财务报报表信息不不准确，可可能导致企企业自身、投投资者及相相关各方决决策失误或或使企业面面临法律诉诉讼风险；（2）合并并财务报表表没有按照照国家统一一的会计准准则和母公公司理财部规定定的合并范范围进行，可可能导致企企业面临法法律诉讼风风险；（3）子公公司负责人人违反规定定对外投资资、对外借借款或挪作作私用，越越权进行费费用签批，导导致企业资资产损失。2.2.3 子公司业务务管控流程程流程图序号责任部门配合部门不

29、相容职责责监督检查方方法相关制度1、建立机制2、选任人员3、业务授权4、业务开展5、汇报申请6、审计监督7、财务报告8、报表合并1董事会子公司审核与审批批是否符合公公司法及及有关法律律法规子公司管管理制度2总经理办公公会子公司提名与批准准选任人员符符合任职条条件，按照照程序执行行委派人员管管理办法3总经理办公公会子公司是否严格界界定其业务务范围并设设置权限体体系子公司管管理制度4子公司从事的业务务或审批权权限是否在在规定范围围子公司管管理制度5子公司总经理办公公会申请与审批批是否将权限限外事项提提交母公司司董事会审审批子公司管管理制度6审计部子公司审计与审核核检查报告事事项是否真真实、全面面和

30、及时内部审计计制度7子公司理财部编制与审核核提交的财务务数据是否否真实、可可靠和完整整财务报表表编制标准准8理财部子公司编制与审核核重大交易或或事项是否否经董事会会审议通过过信息披露露制度要点：1、建立子子公司组织织架构及管管理制度必必须符合相相关法律及及母公司制制度要求。2、子公司司董事、总总经理必须须由董事长长提名，经经母公司董董事会批准准通过。3、建立子子公司业务务授权审批批制度必须须符合相关关法律及控控股子公司司章程规定定。4、重大事事项或超出出限额时必必须提交申申请并按授授权审批制制度规定进进行审批。5、母公司司必须定期期对子公司司经营报告告、项目工工程、对外外投资等重重大事项进进行

31、审计。6、子公司司财务报告告必须严格格遵守会计计准则并与与母公司采采取统一会会计核算制制度。7、合并会会计报表必必须对子公公司重大交交易事项及及关联交易易进行审核核，检查是是否符合相相关要求。2.2.4 子公司内部部审计流程程流程图序号责任部门配合部门不相容职责责监督检查方方法相关制度1、编制计划2、通知下达3、组织实施4、归集底稿8、报告归档7、跟踪整改5、撰写报告6、出具报告1审计部理财部编制与 审审批检查审计工工作计划是是否经审计计委员会批批准内部审计计制度公司法法2审计部子公司检查审计前前是否通知知子公司准准备相关事事项内部审计计制度3审计部子公司取证与确认认检查实施中中是否对审审计证

32、明材材料进行审审核内部审计计制度4审计部子公司审核检查审计工工作底稿是是否经子公公司负责人人签字确认认内部审计计制度5审计部审计委员会会审核审批是否对存在在异议的意意见进一步步核实、研研究、确认认内部审计计制度6子公司审计委员会会审计执行是是否严格遵遵照审计意意见书、决决定等执行行内部审计计制度7审计部子公司审查检查是否及及时执行审审计决定内部审计计制度8审计部归档是否符符合公司档档案管理的的规定档案管理理制度2.3 内部机构与与子公司控控制相关办办法、规范范、制度2.3.1 重大交易易决策管理理制度2.3.2 子公司管管理制度2.3.3 子公司财财务审批制制度第3章 关联交易管管理3.1 关

33、联交易管管理目标3.1.1 关联交易业业务目标关联交易业业务目标是是指企业在在关联交易易内部控制制过程中在在关联方之之间转移资资源、劳务务或义务等等方面应达达到的标准准。（1）按照照公平公正正的定价原原则和交易易方式实现现关联交易易，保证交交易规范进进行，不发发生利润转转移；（2）保证证企业目前前及未来生生产经营的的正常进行行以及企业业资产的安安全、完整整；（3）规范范关联交易易行为，保保证关联交交易会计记记录和价格格执行机制制的准确性性和适当性性；（4）规范范关联交易易的披露内内容、披露露方式及披披露程度，使使之符合国国家统一的的会计准则则等制度；（5）关联联交易行为为符合关联联交易合同同的

34、约定，关关联交易合合同符合合合同法等国国家法律法法规和本企企业内部规规章制度。3.1.2 关联交易财财务目标关联交易财财务目标是是指企业在在关联交易易内部控制制过程中在在关联交易易项目的统统计及核算算等方面应应达到的目目标。（1）保证证关联交易易项目单独独统计、核核算。（2）确保保关联交易易数据真实实、准确、完完整。3.2 关联交易业业务风险3.2.1 关联交易经经营风险关联交易经经营风险是是指企业在在关联交易易控制过程程中，由于于关联方界界定不准确确、关联交交易定价不不合理以及及关联交易易活动中断断等原因导导致的各种种风险。（1）关联联交易活动动中断，使使企业正常常的生产经经营受到影影响，资

35、产产遭受损失失；（2）关联联交易定价价不合理，可可能导致企企业资产受受损或中小小股东权益益受损；（3）没有有及时结账账，导致资资金被占用用，影响企企业的正常常经营；（4）关联联方界定不不准确，可可能导致财财务报告信信息不真实实，不完整整；（5）关联联交易未经经适当审批批或超越授授权审批，可可能因重大大差错、舞舞弊、欺诈诈而导致损损失；（6）未经经审核变更更关联交易易合同中涉涉及权利、义义务的条款款而导致的的风险。3.2.2 关联交易财财务风险关联交易财财务风险是是指因关联联交易会计计核算不规规范给企业业造成的风风险。（1）提前前入账或未未及时入账账，导致关关联交易数数据失真。（2）因关关联方识

36、别别错误，导导致少计或或多计，引引发统计核核算出现偏偏差、财务务核算失真真、对外披披露不准确确。3.3 关联交易业业务流程3.3.1 关联方界定定流程流程图序号责任部门配合部门不相容职责责监督检查方方法相关制度1、收集信息2、确定交易对象3、调查核实4、关联方声明5、关联方名单6、界定关联方1业务部门董事会检查信息是是否真实、全全面、无漏漏项关联交易易管理办法法2业务部门理财部审核审批交易对象的的确定是否否按规定程程序报批关联交易易管理办法法3理财部董事会审核是否在交易易发生之前前进行背景景调查关联交易易管理办法法4股东、董事事检查年度关关联声明是是否符合规规定要求关联交易易管理办法法5理财部

37、法律事务部部审核审核关联方名单单是否是依依据年度报报告关联方方声明和股股权结构图图编制的关联交易易管理办法法6董事会理财部关联方界定定是否按规规定进行审审核审批关联交易易管理办法法要点：关联方的界界定必须符符合企业业会计准则则第36关联交易易规定进进行披露。3.3.2 关联交易定定价流程流程图序号责任部门配合部门不相容职责责监督检查方方法相关制度1、组建定价小组2、搜集相关信息3、确定定价政策4、定价决策5、确定成交方6、关联方确认7、签订交易价格1成本室理财部检查小组成成员中是否否包含相关关专家关联交易易订价办法法2理财部关联方信息是否全全面、真实实、完整关联交易易订价办法法3成本室理财部定

38、价原则是是否符合规规定关联交易易订价办法法4理财部经理办公会会审核审核定价是否合合理，采用用定价原则则是否合规规关联交易易订价办法法5生产部关联公司生产能力及及供货周期期是否满足足要求关联交易易订价办法法6关联公司理财部定价原则是是否符合规规定，是否否为最优关联交易易订价办法法7理财部法律事务部部审核审批交易合同价价格是否按按规定权限限报批关联交易易订价办法法要点：关联交易的的定价必须须遵循市场场价格或成成本加成的的定价原则则，确保不不发生利润润转移。3.4 关联交易业业务相关办办法、规范范、制度3.4.1 关联交易易管理办法法3.4.2 关联交易易订价办法法第4章 企业发展战战略经股东大会会

39、决议通过过，公司组组建企业发发展战备委委员会，由由公司总经经理、监事事、独立董董事及集团团公司各副副总经理组组成。由董董事会办公公室负责日日常的组织织管理工作作。4.1 企业发展战战略管理目目标企业发展战战略管理的的目标是企企业在发展展战略制定与管理过过程中应达达到的标准准。（1）把握握宏观政策策，随时掌掌握国家和和行业政策策，及时调调整企业发发展方向；（2）充分分利用企业业资源，突突出企业优优势，把握握市场需求求，调整企企业产业结结构；（3）建立立创新型企企业文化，不断提高企企业核心竞竞争力和可可持续发展展能力。4.2 企业发展战战略管理风风险企业发展战战略管理风风险是指企企业发展战略目目标

40、制定方方面可能出出现的风险险。 （1）发发展战略不不明确或实实施不到位位，导致企企业丧失发发展机遇与与发展动力力；（2）发展展战略过于于激进，脱脱离企业实实际或偏离离主业，导导致失去核核心竞争力力；（3）发展展战略频繁繁变动，导导致企业资资源浪费，丧丧失可持续续性。4.3 发展战略管管理流程流程图序号责任部门配合部门不相容职责责监督检查方方法相关制度1、战略方案拟定与调整2、战略方案审议3、年度工作计划与预算方案1 战略委员会会提案与审议议对方案进行行科学论证证其可行性性战略委员员会工作细细则2战略委员会会董事会、股股东大会提案与批准准董事会审议议通过，股股东大会批批准实施董事会议议事规则股东

41、大大会议事规规则3经理办公会会各部门编制与审核核是否符合发发展目标与与战备规划划要求全面预算算管理制度度关注点：1、战略委委员会定期期制订企业业中长期战战略发展规规划并指导导经理办公公会制订年年度工作计计划；2、战略委委员会定期期对发展战战略与企业业发展情况况进行论证证，必要时时对战略规规划进行调调整。4.4 企业发展战战略制订管管理的方法法、规范、制制度4.4.1 战略委员员会工作细细则4.4.2 企业发展展战略制订订管理办法法第5章 企业文化与与制度建设设5.1 企业文化内内涵5.1.1 企业发展史史5.1.2 企业宗旨：5.1.3 企业发展战战略目标5.1.4 董事长诗词词5.2 企业文

42、化建建设战略委员会会负责制订订企业文化化发展战略略，指导企企业文化建建设的宗旨旨和核心，人力资源部是企业文化建设的责任部门，主要负责不断发展企业文化的内涵，不断丰富企业文化内容，保证企业文化能够满足企业宗旨和企业文化发展战略的要求。同时集团公司董事及高层管理人员，都应不断补充和丰富新的企业文化内容，学习和宏扬企业文化，赋予企业文化更先进的理念。5.2.1 企业文化建建设目标企业文化建建设目标是是指企业企企业文化建建设过程中中应达到或或遵守的标标准或规范范。（1）建立立与企业发发展战略相辅相相成的企业业文化理念念，确保企企业战略目目标的实现现；（2）通过过文化创新新，与时俱俱进，建立立创新型企企业文化，提提高企业核核心竞争力力。（3）建立立健全企业业文化的内内涵，倡导导员工自主主、自强、爱爱岗敬业。5.2.2 企业文化管管理风险企业文化管管理风险是是指在企业业文化建设设不足，存在在投机、偏偏执等理念念可能对企企业经营产产生的风险险。（1）缺乏乏积极向上上的企业文文化，可能能导致员工工丧失对企企业的认同同感，企业业缺乏竞争争力；（2）缺乏乏开拓创新新、团队协协作和风险险意识，可可能导致企企业发展目目标难以实实现，影响响可持续发发展；（3）忽视视企业并购购重组中的的文化差异异和理念冲冲突，可能能导致并购购重组失败