企业资源规划ERP相关资料39900.docx

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1、企业资源规划ERP资料ERP的中国之之路ERP怎么了企企业资源规划划（Enteerprisse Ressourcee Plannning，简简称：ERPP）是当前国国际上通用的的管理信息系系统，它顺应应企业面临全全球化市场竞竞争的管理需需求，在供应应链流程中进进行信息集成成处理，具有有先进的现代代企业管理模模式。ERPP的核心在于于：以计算机机为工具，将将企业各方面面的资源进行行管理，合理理调配，使企企业在激烈的的市场竞争中中获得更强大大的竞争力。 在近两三年，EERP开始为为国人所接受受，并把它当当作企业成功功的捷径。然然而，结果却却是企业始料料不及的。据据统计，实施施成功率只有有10-20

2、0。究其原原因,有如下下几方面:从用户角度而言言，首先，企企业的信息化化工作不完善善。正如中国国人民大学信信息学院教授授陈禹所总结结的，现在许许多系统在基基础信息的收收集方面已经经做了不少工工作，但是这这些资源的利利用效率与利利用水平还很很低；对于企企业业务流程程的重组还需需要进一步提提高认识，对对于BPR（业业务流程重组组）的概念和和重要性，许许多企业还没没有充分重视视。 其次，大量的研研究与实践表表明，ERPP应用的成败败并不取决于于技术、资金金、互联网系系统、应用软软件和软件实实施，而主要要取决于企业业自身主体意意识。这是机机械部设计研研究院金达仁仁做出的总结结。他认为，企企业的自身主主

3、体意识表现现在：企业能能否科学地做做出推进ERRP应用的决决策；能否善善于把ERPP管理系统工工程与企业创创新工程实行行有机的结合合，以提高EERP应用水水平和管理水水平；能否科科学管理和正正确实施ERRP项目，使使其迅速转化化为现实生产产力。再者，企业自身身的管理存在在问题。自身身的计划混乱乱使企业不知知道自己的近近期和远期目目标是什么，管管理中的随意意性，有规矩矩不遵守等现现象都阻碍了了企业向规范范化企业发展展。 除了企业自身原原因之外，对对于ERP实实施的失败，厂厂商也有不可可推卸的责任任。北京国能能富港科技有有限公司总经经理杨英选已已经很清醒地地认识到了这这个问题，有有些厂商不在在理论

4、推广、软软件研制、实实施服务上下下功夫，而是是热衷于做言言过其实的广广告，使企业业失去了对厂厂商的信任；上全套的EERP耗资大大、时间长、收收效慢、失败败多，使得许许多企业不敢敢轻易引进EERP；尤其其有些厂商从从自身利益出出发，将不符符合企业需求求的软件设计计思想强加于于企业进行实实施，使广大大企业面对EERP软件无无所作为。 从服务角度看，现现在还缺乏专专业化的ERRP服务业。软软件供应商每每卖出一套软软件，就必须须承担一个客客户企业的售售后服务工作作。但是售后后服务工作量量大，往往需需要服务半年年甚至一年时时间，对于软软件厂商来说说，由于售后后服务负担重重，他们销售售的套数越多多，包袱就

5、越越重，以至售售后服务成为为制约软件厂厂商发展的障障碍。 由此，建立一支支专业化的服服务队伍是很很必要的。正正如清华大学学经济管理学学院教授潘家家轺所说，专专业化的ERRP软件服务务公司不从属属于某一个软软件开发公司司，而是中立立的，只对客客户负责。它它由管理咨询询专家和软件件、硬件工程程技术人员组组成，帮助用用户选型、分分析或进行二二次开发。 从咨询角度来讲讲，咨询公司司是厂商和用用户之间的桥桥梁，帮助厂厂商减轻负担担，帮助用户户重组、规划划以及提出有有益的建议。但但是咨询公司司按小时计算算的高昂收费费常常使企业业用户望而却却步。最重要要的是，咨询询公司并没有有真正起到桥桥梁的作用。尤尤其一

6、些跨国国的咨询公司司对国内企业业的实际情况况了解有限，不不能从根本上上解决企业的的问题。ERP实施成功功要素 怎样样才表明企业业已成功实施施了ERP呢呢？衡量其是是否成功有几几个标准：把把企业所有的的资源，即业业务各部分所所涉及的资源源，紧密结合合起来，以达达到资源利用用的协调；通通过整合使业业务各环节资资源的利用效效率得到提高高，如市场预预测和计划。 怎样才能达到这这一标准呢？SAP中国咨询询总监刘建指指出，具体来来说，要保证证企业成功实实施ERP，首首先离不开企企业高层强有有力的支持。如如果企业高层层不能清醒认认识实施ERRP的目的和和风险，就不不会注入足够够资源到项目目中，不会投投入足够

7、精力力参与项目的的各种重大决决策。 第二，企业业务务部门的参与与。业务部门门的充分参与与使项目组有有足够的授权权，不但可以以使项目中问问题的决策周周期大大缩短短，而且更重重要的是使企企业整体更早早做好迎接管管理变革的准准备。 第三，项目资源源充分。大多多数企业由于于开始没有充充分认识到EERP项目的的意义，只是是投入少数人人员组成项目目小组，使项项目组在实施施中面临极大大的压力。成成功的企业都都为项目投入入了极大的资资源。 第四，企业与咨咨询方的密切切合作和项目目理解。咨询询方的责任是是很重要的，它它主要向用户户提供管理改改进的建议、技技术支持以及及知识传递。 第五，合理期望望和明确的项项目目

8、标。对对第一次实施施大规模ERRP系统的企企业来说，应应该制定合理理的、需要阶阶段性实现的的目标。而且且他们必须认认识到实施EERP最根本本的成果是把把企业资源整整合起来，提提高企业整体体管理水平和和运作效率。 第六，内部沟通通要充分。顺顺畅的沟通可可以提高问题题处理和决策策的效率。 第七，充分的用用户培训。使使用ERP系系统将在较大大程度上改变变员工现有的的操作方式或或流程。 如何选择ERPP产品 企业在选择要上上ERP系统统之前，一定定要确定好自自己想要达到到的目标，然然后再进行系系统选型。面面对众多国内内外的ERPP系统提供商商，用户除考考虑最直接的的价格和功能能外，Mappics中国国

9、有限公司总总经理曹礼认认为，还有很很多因素值得得认真考虑： 1、投资的比例例问题。中国国企业往往对对于硬件的投投资比较注重重，而相对忽忽视软件投资资。由于最终终面对企业的的实际上是软软件系统，因因此以软件为为导向选择硬硬件是正确的的方法，硬件件和软件的投投资比例应基基本保持一致致，甚至软件件费用更高。 2、不要忽视维维护费用和实实施费用。没没有维护费用用，软件系统统就无法保持持强壮的生命命力，因此维维护费用是系系统保持和业业务需求同步步增长的重要要环节。实施施更是保持系系统成功的关关键，因此在在软件投资的的预算中，一一定要考虑实实施费用。 3、软件供应商商的服务能力力也非常重要要。一个成熟熟的

10、软件供应应商所能够提提供给企业的的不仅是强壮壮的产品线，更更需要了解企企业的需求，真真正从企业的的当前状况出出发，并能提提供稳定的持持续服务能力力。 4、软件供应商商的实施能力力、本地化程程度、系统扩扩展性能等也也是企业在选选型过程中值值得考虑的重重要因素。ERP的发展方方向互联网和和电子商务的的发展，使得得企业内部EERP不再只只是独立作业业。ERP与与CRM、SSCM等联系系在一起，而而以ERP作作为坚实的基基础，通过CCRM管理客客户关系，通通过SCM管管理供应链，这这样才能形成成完善的电子子商务系统。普普华永道咨询询公司的梅昕昕提出，电子子商务使得企企业重新考虑虑客户和市场场，推动了传

11、传统企业管理理和经营模式式的变革。企企业的活动将将从地区性发发展到跨区域域、全球性，企企业内部管理理从面向生产产转向面向客客户和市场，企企业独立经营营转向通过业业务网络经营营。 企业从实施ERRP系统转向向电子商务有有三种方案：在应用系统统的基础上增增加电子商务务渠道，实施施这种方案的的成本比较低低，并能够利利用企业原有有的投资；基基于互联网的的客户关系管管理，该方案案实现了前台台管理的智能能化，能够分分析客户行为为，保持客户户忠诚度，成成本适中；集集成的电子商商务解决方案案，实现企业业前、后端系系统与电子商商务的完全集集成，这种方方案实现的是是比较完善的的电子商务系系统，但也是是投资最大、周

12、周期最长的方方案。 康柏公司高级解解决方案咨询询顾问陈兵兵兵认为，在电电子商务时代代，供应商与与客户的关系系将发生重要要的改变，不不再局限于销销售产品，更更多的是服务务、满足客户户的需求，客客户不仅仅以以购买产品的的方式获得所所需的能力，不不再是产品时时代的一次或或多次的购买买关系，将是是一种交互式式的、透明的的协同工作方方式。 ERP与电子商商务实现整合合，它从其构构架、技术和和功能上都必必须适应电子子商务时代的的特点；ERRP是电子商商务的基础，特特别是制造业业，它既支持持电子商务，又又能指导电子子商务；前后后台业务必须须明确划分；前后台流程程必须无缝衔衔接；前后台台系统必须无无缝集成，确

13、确保数据流畅畅通；商务应应用框架必须须合理，还要要考虑与其他他组件的集成成；接口技术术尽可能标准准化。 对于ERP不菲菲的价格以及及复杂的实施施过程，很多多企业都感到到难以承受。据据统计，在我我国10000万家企业之之中，能够有有实力自己实实施ERP的的不超过1万万5千家。而而ASP（应应用服务提供供商）的出现现则给这些企企业使用ERRP带来了希希望，在这种种模式下，用用户不拥有硬硬件和软件，它它们只需要通通过租用的方方式，就可以以轻松用到以以往感觉遥不不可及的ERRP软件。据据了解，SAAP、Oraacle等知知名的ERPP厂商在国外外都已经有很很多成功的AASP应用。当当然，就国内内的实际

14、情况况来说，目前前网络基础环环境还不够通通畅，同时，虽虽然技术上保保证网络和数数据的安全并并不是问题，但但如何让用户户象相信银行行一样相信AASP并将数数据存入ASSP的数据中中心也不是一一朝一夕能够够解决的。正正如有专家提提到的，企业业是否愿意使使用ASP模模式的ERPP系统，主要要在于观念的的问题，而且且ASP的实实施与传统EERP还是有有很大差别的的，如何找到到适合中国用用户的业务模模式，通过对对本地化的管管理经验和流流程的理解，快快速帮助用户户实施，这些些都是目前发发展ASP所所面临的问题题。但毋庸置置疑的是，AASP正在成成为用户使用用ERP软件件以及其它大大型软件的一一种方向。 如

15、何实施BPRR与ERP导 读： 作为为企业提升管管理的必修课课，BPR关关注管理思想想，ERP侧侧重于技术实实现。在应用用的过程中，二二者互为成功功的前提。 目前，国内企业业进行BPRR和ERP实实施的气候正正浓，越来越越多的企业正正不断尝试使使用或正准备备上马BPRR或ERP系系统以全面提提升企业的管管理水平。从从总体情况来来看，国外的的ERP已整整体处于相对对成熟阶段，BBPR也已被被企业界普遍遍接受，并象象一股风潮席席卷了欧美国国家，而国内内BPR和EERP还刚处处在起步阶段段。那么国内内企业该如何何通过BPRR或ERP系系统的实施来来快速提升企企业战略、组组织、业务及及信息管理水水平？

16、 专家家学者和咨询询同行都在探探讨。目前，关于BPPR和ERPP的实施主要要有两种方式式。第一种方方式，通常聘聘请软件公司司进行ERPP实施，软件件公司在实施施ERP的同同时进行BPPR工作。然然而，企业在在使用这种方方式后往往会会感到方法存存在欠缺、范范围不够全面面。比如，我我们在实施企企业投资管理理相关业务时时发现，从企企业投资行为为中重要环节节可行性研究究、决策以及及实施等阶段段来讲，ERRP系统能够够涉及的仅仅仅在投资资本本以及后期投投资收益回收收等方面，大大量的先期投投资管理工作作是无法对EERP的实施施进行改善的的；第二种方方式，先进行行BPR，后后实施ERPP。该种方式式时间周期

17、较较长，并且对对企业来讲可可能会面临两两次或以上的的大转变，对对人员冲击可可能较大。从从另一方面来来看，国内企企业正面临全全球经济一体体化以及中国国即将加入WWTO的挑战战，国内企业业没有太多的的时间等待。那么，究竟应该该如何实施BBPR和ERRP项目呢？从国外的情情况来讲，采采用第一种方方式的企业比比较多。究其其原因，国外外企业基础管管理水平较高高，上ERPP项目相对国国内企业容易易。但在国内内，这种方法法未必有效。从从笔者多年在在国内实施BBPR和ERRP项目的经经验来看，国国内企业需要要一套极具特特色的集成的的实施方法，本本文将对这种种集成实施架架构进行介绍绍。为了阐述述这种集成实实施架

18、构，下下面先就BPPR和ERPP的实施进行行说明。BPR及其实施施业务流程重组（BBusineess Prrocesss Reenngineeering, BPR）最最初于19990年由美国国的Michhael HHammerr提出。从国内企业的具具体情况出发发，我们认为为企业进行业业务流程重组组的目的在于于以下的四个个方面：第一、强化对客客户有价值的的业务流程。强强化并提升与与客户满意度度有关的业务务流程，剔除除对企业客户户无价值的业业务流程；第第二、强化企企业风险管理理。企业在日日常经营过程程中面临不同同风险，包括括环境，运作作，财务及决决策等，通过过业务流程重重组就是要通通过规范的业业务

19、流程降低低企业风险；第三、优化化成本。通过过BPR，企企业希望能够够降低业务流流程及相关成成本，优化配配置有关资源源；第四、缩短工作作完成时间，提提升工作效率率。企业通过过BPR缩短短企业内各业业务单位从收收到外部或内内部客户指令令到完成相关关任务的时间间。显而易见，业务务流程重组所所需达到的四四个目标之间间是存在矛盾盾的。比如为为了实现第四四个目标，在在合同签定环环节，业务员员希望业务流流程能够少设设关卡，尽快快签定客户所所要求的合同同，完成业务务。然而，从从第二个目标标来讲，针对对控制企业风风险角度出发发，企业需要要设置有关法法律岗位审核核合同的合法法性，尽可能能降低企业风风险，然而合合同

20、签定时间间会相应增加加，从而与第第四个目标发发生矛盾。我我们认为，矛矛盾一定存在在，业务流程程重组项目在在针对每个业业务流程必须须找到针对四四个目标的平平衡点。这一一平衡点的寻寻找必须基于于企业所处的的市场、行业业环境。另外外，人的因素素也必须予以以考虑。简要要来讲，BPPR实施框架架如图一所示示，分为四个个阶段进行：第一阶段：制定定重组策略阶阶段。在该阶阶段过程中，必必须首先对企企业的需求进进行评估。在在此基础上，进进行最佳实践践分析，对优优秀的国内外外企业在该领领域的最佳实实践作法进行行分析研究。然然后，我们需需要对客户需需求以及价值值进行评估，确确定真正的客客户需求。在在最佳实践分分析以

21、及客户户需求确认的的基础上，我我们需要对企企业的现状进进行分析，将将现状与最佳佳实践和客户户需求之间做做基准分析并并帮助企业进进行战略的构构想以及具体体化，从而最最终提出企业业业务流程重重组战略。企企业业务流程程重组战略的的形成过程中中我们会帮助助企业设定相相应业务流程程重组的定量量以及定性指指标，明确目目标。但考虑虑到国内企业业整个管理的的基础，现阶阶段我们建议议项目的主要要衡量指标以以定性为主。第二阶段：制定定详细设计阶阶段。在此阶阶段，我们需需要为企业进进行详细的重重组设计，编编制业务操作作手册，对业业务流程过程程中的控制范范围、目标以以及具体业务务操作、职责责说明进行详详细描述。对对一

22、些业务操操作较为简单单的领域，我我们可以先行行进行速效实实施，以了解解实施中可能能的风险，积积累经验并增增加实施信心心。对与所设设计的复杂流流程，我们建建议首先编制制详细的业务务流程实施计计划，进行一一些部门或核核心流程的试试点实施。然后，进入第三三阶段进行全全面实施。全全面实施的时时间周期相当当长，并且该该项工作是一一项企业长期期的工作，不不能放松。第四阶段，效果果评估阶段。在在该阶段过程程中，企业需需要将改进后后状况与第一一阶段中所制制定重组策略略进行比较，对对效果作全面面的评估，并并提出今后工工作重点以及及改善意见（见见图一）。在整个四个阶段段过程中，项项目管理以及及转变促成的的工作也相

23、当当重要。就转转变促成的工工作来讲，是是指在企业面面临内外部环环境的不断变变化时，通过过管理企业内内部人的转变变和组织的转转变，积极地地促成企业整整体的转变，从从而使企业平平稳地过渡至至更合适企业业发展的状态态。企业进行行业务流程重重组的过程中中，由于涉及及到原有业务务流程的重新新构造，必然然会影响相应应岗位的安排排、人员角色色和职责的界界定等，从而而对企业员工工及企业中的的组织产生一一定的冲击力力。通过“转转变促成”工工具，借助企企业内部持续续的沟通行为为，可以使得得企业员工从从最初的抗拒拒变革，逐步步转变为认同同变革，并且且进一步转变变为将企业的的变革视为己己任，由此将将在企业内实实施业务

24、流程程重组的阻力力降低至最小小限度，有效效地提高业务务流程重组项项目的成功率率。ERP及其实施施企业资源计划（EEnterpprise Resouurces Plannning EERP）的概概念是90年年代初由Gaartnerr Grouup Incc.公司提出出的。根据 Gartnner Grroup 的的定义，ERRP 系统是是“一套将财财会、分销、制制造和其他业业务功能合理理集成的应用用软件系统。”国外众多成功实实施案例表明明，实施ERRP系统至少少可以给企业业带来如下好好处。第一，提提供集成的管管理信息，实实现业务数据据和资料共享享；第二，由由于数据录入入的单一性和和数据处理的的自动

25、完成，数数据的准确性性和及时性大大大提高；第第三，强化了了风险管理，固固化了业务流流程；第四，可可以提供绩效效评估所需数数据；第五，通通过与外部系系统的集成，可可使企业员工工、股东、合合作伙伴、客客户、供应商商等及时准确确地沟通。相对于BPR而而言，ERPP的发展经历历了从上世纪纪60年代的的开环MRPP到70年代代的闭环MRRP，再到880年代的MMRPII，最最后发展为990年代的EERP。在其其漫长的研发发过程中，EERP形成了了自己成熟的的产品如SAAP，Oraacle等，而而且，在这些些ERP系统统中大多也吸吸取了来自现现代企业的最最佳实践和最最佳业务流程程的功能，这这使得一些企企业

26、尽管没有有进行BPRR实施，仅通通过实施ERRP系统同样样可以对业务务流程进行优优化，这就是是一些人所宣宣传的“不要要BPR，用用ERP同样样可以对企业业业务流程进进行重构”。的的确如此，在在美国，甚至至有一种无须须任何客户化化的ERP实实施方法（VVanillla Impplemenntatioon），但我我们应当注意意这其中的前前提条件：这这种企业要有有很好的管理理基础，很高高的决策能力力。因为ERRP系统所融融合的最佳实实践和最佳业业务流程毕竟竟只是企业业业务流程的一一部分或者说说是企业业务务流程的子流流程（企业业业务流程的部部分环节），对对于ERP系系统之外的那那一部分流程程或环节怎么

27、么处理？显然然不是ERPP系统所能解解决的。如果果企业的管理理基础薄弱，管管理水平低下下，企图仅仅仅通过ERPP就能迅速提提升企业管理理，显然是不不现实的，事事实上这也正正是国内部分分企业ERPP实施失败的的原因之一。对对这样的企业业，不仅要EERP，也完完全有必要同同时来个BPPR。相对于BPR实实施而言，EERP的实施施过程也比较较成熟，实施施周期也相对对较短，以一一个中型的EERP项目为为例，其实施施周期一般可可控制在半年年至一年。EERP实施框框架图示如下下（见图二）。BPR和ERPP集成实施通过以上的分析析可知，“先先BPR,后后ERP”的的实施方法至至少存在如下下问题。第一一，先B

28、PRR，由于缺乏乏具体的支撑撑产品和工具具而将变得有有些盲目，而而且BPR流流程设计也无无法充分利用用ERP系统统的最佳实践践和最佳业务务流程；第二二，后ERPP，ERP系系统的流程处处理方式可能能与前期BPPR设计的流流程相冲突，这这将导致要么么对ERP系系统进行客户户化，要么对对BPR流程程进行返工；第三，这种种串行的实施施方法，将使使整个实施过过程大大延长长，实施成本本大大增加，大大多数企业将将无法接受这这漫长变革所所带来的痛苦苦，从而导致致项目成功的的概率大大降降低。BPR和ERPP作为企业提提升管理的两两大工具，BBPR侧重于于管理思想，EERP侧重于于技术实现。在在BPR从思思想到

29、实现的的转变过程中中，离不开EERP系统的的应用，并只只有通过ERRP系统的应应用，才能更更好地支撑和和固化新的业业务流程。而而对中国企业业而言，由于于管理基础薄薄弱，如果不不做BPR，离离开了BPRR思想的指导导，ERP应应用也很难达达到预期效果果。因此，BBPR和ERRP互为成功功的前提，其其应用走向集集成不仅是必必然的，而且且在改善企业业管理绩效、提提升企业管理理水平方面将将达到事半功功倍的效果。安达信BPR和和ERP集成成实施框架（见见图三）。分析规划。包括括对整个BPPR和ERPP实施项目进进行规划，需需求分析，同同时制定BPPR重组策略略；设计。包括软、硬硬件选型，结结合企业的期期

30、望与具体EERP软件的的功能构建企企业未来业务务流程和绩效效管理体系，同同时在BPRR思想的指导导下进行ERRP系统方案案设计；实施。包括业务务流程和绩效效管理体系的的实施，ERRP系统开发发、测试及上上线；评估。根据实施施效果对BPPR流程和EERP方案进进行评估、完完善，同时对对ERP系统统保持后续支支持。通过将BPR和和ERP实施施的集成，既既减少了BPPR单独实施施中的盲目性性，也为ERRP实施带来来了指导理念念，同时也将将整个实施周周期大大缩短短，从而使整整个项目取得得成功的概率率大大提高。但我们也应当知知道，管理的的提升需要一一个过程，不不可能一蹉而而就，因此不不要指望BPPR和E

31、RPP能一下子解解决企业所有有的问题，而而应当将BPPR和ERPP看作是一个个长期的、不不断渐进的过过程，一个对对企业管理进进行持续改进进和提升的过过程，BPRR和ERP的的实施对提升升企业管理来来说只是一个个开始。BPR和ERPP作为企业提提升管理的必必修课，BPPR关注管理理思想，ERRP侧重于技技术实现。在在应用的过程程中，二者互互为成功的前前提，在BPPR从思想到到实现的转变变中，ERPP系统有效地地支撑和固化化了新的业务务流程，而在在BPR思想想的引领下，EERP应用也也将更容易地地达到预期的的效果。通过过BPR和EERP的集成成实施和应用用将有效地优优化企业的资资源和流程，不不仅使

32、企业在成本，质质量，服务和和速度等方面面取得显著的的改善，最最大限度地适适应以顾客客，竞争，变变化为特征征的现代企业业经营环境，而而且将帮助企企业正确地认认识市场，有有效地借助市市场，进而积积极地引导市市场，使企业业在市场中永永远处于龙头头地位，正所所谓“集成实实施，管理倍倍升。” 企业如何实施EERP企业资源计计划系统ERP系统统是基于供应应链管理的思思想和方法，在在MRPIII（制造资源源计划）的基基础上发展起起来的集成化化信息管理系系统，代表了了制造业企业业在信息时代代管理革命的的发展趋势。EERP系统把把原来的制造造资源计划拓拓展为围绕市市场需求而建建立的企业内内外部资源计计划系统，满

33、满足了企业对对资源全面管管理的要求。它它给出了新的的结构，把客客户需求和企企业内部的经经营活动以及及供应商的资资源融合在一一起，体现了了以客户为中中心的现代企企业经营管理理思想。其主主要宗旨就是是将企业内部部和外部资源源充分调配和和平衡，从而而对不断变化化的市场需求求做出快速反反应，提高企企业的市场竞竞争力。 一、ERPP的内涵 ERP的的基本思想就就是将企业的的业务流程看看作是一条供供应商、企业业本身、分销销网络以及客客户等各个环环节紧密联接接的供应链，企企业内部又划划分成几个相相互协同作业业的支持子系系统，如财务务、市场营销销、生产制造造、质量控制制、服务维护护、工程技术术等，还包括括对竞

34、争对手手的监视管理理。企业同供供应商、销售售代理和客户户的关系已不不再是简单的的业务往来关关系，而是利利益共享的合合作伙伴关系系。 由由于ERP体体现的是一种种面向企业供供应链的管理理思想，因此此可对供应链链上的所有环环节进行有效效的管理，如如订单、采购购、库存、计计划、生产制制造、质量控控制、运输、分分销、服务与与维护、财务务管理、投资资管理、经营营风险管理、决决策管理、获获利分析、人人事管理、实实验室管理、项项目管理、配配方管理等。它它从管理范围围的深度上为为企业提供了了更丰富的功功能和工具，可可以实现全球球范围内的多多工厂、多地地点的跨国经经营运作。 ERPP系统包含了了许多先进的的管理

35、思想，如如精益生产、敏敏捷制造、并并行工程及准准时制生产等等，而且随着着信息技术和和现代管理思思想的发展，EERP的内涵涵还会不断充充实。二、ERPP系统的特点点 1扩展了管理理信，合集成成的范围。除除传统MRPPII系统的的范围（制造造、供销和财财务）外，EERP系统还还集成了企业业其它管理功功能，如质量量管理、实验验室管理、设设备维修管理理、仓库管理理、运输管理理、项目管理理、市场信息息管理、国际际互联网和企企业内部网、电电子通信和电电子商务、金金融投资管理理、法规与标标准管理以及及过程控制接接口、数据采采集接口等等等，成为一种种覆盖整个企企业、全面的的管理信息系系统。 2.满足同同时具有

36、多种种生产类型企企业的需要。传传统的MRPPII系统把把企业归类为为几种典型的的生产方式来来进行管理，如如重复制造、批批量生产、按按订单生产、按按订单装配、按按库存生产、连连续流程等，对对每一种类型型都有一套管管理标准。而而在90年代代初期，企业业为了紧跟市市场的变化，纷纷纷从单一的的生产方式向向混合型生产产方式发展，许许多企业的生生产方式是“多多品种小批量量生产”和“大大批量生产”两两种情况或多多种情况并存存，而很少有有单纯的离散散制造环境和和单纯的流程程环境，因而而更需要用不不同的方法来来制定计划。EERP系统汇汇合了零散型型生产和流程程型生产的特特点，能够很很好地支持混混合型生产方方式，

37、满足企企业多角化经经营的需求。 3.采采用计算机和和网络通信技技术的最新成成就。ERPP系统除了已已经普遍采用用的诸如图形形用户界面技技术、SQLL结构化查询询语言、关系系数据库管理理系统、面向向对象技术、第第四代语言计算机辅助助软件工程、客客户机服务务器和分布式式数据处理系系统等技术之之外，还要实实现更为开放放的不同平台台的互操作，采采用适用于网网络技术的编编程软件，加加强了用户自自定义的灵活活性和可配置置性功能，以以适应不同行行业用户的需需要。网络通通信技术的应应用，使ERRP系统得以以实现供应链链管理的信息息高度集成和和共享。 4.ERRP系统同企企业业务流程程重组密切相相关 信信息技术

38、的发发展加快了信信息传递速度度和实时性，扩扩大了业务的的覆盖面和信信息的交换量量，为企业进进行信息的实实时处理，做做出相应的决决策提供了极极其有利的条条件。为了使使企业的业务务流程能够预预见并响应环环境的变化，企企业的内外业业务流程必须须保持信息的的敏捷通畅，而而且企业的组组织机构也必必须能够实时时的对市场动动态变化做出出有效的反应应。因此，为为了提高企业业供应链管理理的竞争优势势，必须重新新构建企业的的业务流程、信信息流程及组组织机构。只只有这样，才才能把传统MMRPII系系统对环境变变化的“应变变性”，上升升为ERP系系统通过网络络信息对内外外环境变化的的“能动性”。三、企业实实施ERP应

39、应注意的几个个问题 1.管理观观念的转变。ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选译系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上

40、ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。 不少企业想上ERP系统，但大多数企业高层管理人员并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业管理的改革。在实施ERP系统时，只是要求系统模拟企业目前的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。因此，企业在实施ERP系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是企业成功实施ERP系统最关键

41、的因素。 2企业必须明确自己的需求和实施重点。从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。既要考虑企业今后长远发展，又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业

42、特点对软件功能的特殊要求。 我国企业实施ERP系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点，许多企业对ERP系统存在误解，没有建立正确的期望值，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，从而在决定建立ERP系统前，没有对本企业进行需求分析，不清楚企业管理方面存在的问题及这些问题的严重程度，不清楚企业如何通过ERP系统来解决这些问题及企业在管理方面想要达到的目标。 3.ERP系统的实施必须要有管理咨询专家的参与 ERP系统的实施不仅仅是一个IT工程，更是一个管理改造工程。既需要精通软件产品开发的技术专家，也需要精通管理理论、方法和管理实务的管理咨询专家。软件并

43、发商注重的是技术解决方案，而管理咨询专家注重的是管理解决方案，只有两者有机结合，才能推动ERP系统在企业的成功应用。 ERP系统的实施必须要有管理咨询专家为企业提供咨询、指导和帮助。具体地说，企业在准备实施ERP系统之前，需要请管理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件，并对企业员工进行管理意识的培训。企业在ERP系统实施过程中，需要请管理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理。 4.软件的选择应以管理人员为主 正确选择系统

44、类型是系统能够发挥足够效用的决定性因素。企业在选择软件时，应当以管理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的ERP系统。但由于许多企业在观念上只是把ERP系统当作一个IT项目，结果在软件选择过程中，都是以技术人员为主而非以管理人员为主，往往过于注重软件的先进性，忽视了企业管理方面的问题及软件与企业的实际需要是否相适合，而且在选择软件时，缺乏明确的整体选择目标和实施期望，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发考虑软件的选择问题，在如何利用ERP系统来解决企业关键业务问题上所花精力较少，从而造成了最终选择软件的不完

45、整配套，给系统的实施带来困难。 5实施队伍的组织必须到位 ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施首先要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组（简称领导小组）和项目实施小组（简称项目小组）。 领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案，确定企业管理改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。必须指出的是，“一把手

46、工程”并不是“第一把手”挂名，仅仅依靠技术人员来推动系统实施，而是要求企业最高决策者实实在在投入到系统实施过程中。 项目小组具体负责系统的实施。该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在EPR。项目实施中的工作。项目组长不能虚设，他必须全力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。他的几名关键助手必须脱离原有的工作，百分之百地投入ERP项目实施。 值得注意的是，由于不少企业将ERP系统的实施视为一项技术性工作，因而在实施队伍的组织上存在误区

47、，认为这是技术部门的事，应完全由技术部门负责。项目小组成员主要是技术人员，缺乏相关的管理人员和业务人员，尤其是高级管理人员的参与远远不够，结果造成项目的实施困难重重，难以推动。 6.实施ERP系统需要同时进行企业业务流程重组 ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统的需要几步或几个部门完成的工作，在EPR中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗金和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的

48、快速反应能力。 许多企业在实施ERP系统肘，对必须实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥，也使企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。 同时，业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，这正是ERP系统实施的难处。ERP系统中的的物料管理问问题今年初，笔者到到过南方一家家上了国外EERP系统的的大型制造厂厂，了解到该该厂目前出现现的客户投诉诉的问题，主主要是客户投投诉下订单后后到货期太长长，有的甚至至投诉延迟了了半年才交货货；还有就是是到了合同定定的交货日期期交货时有漏漏货的现象，据据一些客户反反映许多工程程有漏货的现现象，需要重重新催工厂补补产，导致了了最终交货期期的延长。 经过调研，笔者者认为主要的的问题可能是是出在SAPP系统没有实实施好；其中中，没有能够够做到