企业整合管理与高级工商管理培训bgdr.doc
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1、 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.世界十大知名商学院高级工商管理培训教程整合过程对金融学家家和交易易商来说说,价值值创造是是一件很很普通的的事情。然然而整合合并不一一定能创创造价值值,因为为公司并并不一定定能处理理好这个个微妙的的合并过过程。为为了理解解整合活活动所面面临的挑挑战,必必须了解解构成整整合过程程的基本本要素以以及整合合过程中中可能出出现的问问题。整合过程的的基本要要素1内部情情况和外外部氛围围管理整合过过程的真真正困难难是战略略能力转转移所依依赖的内内部情况况和外部部氛围,创
2、创造良好好的氛围围可以解解决整合合过程中中出现的的大量问问题。2战略能能力转移移通过收购来来提高竞竞争地位位、改善善经营成成果则要要求企业业转移战战略能力力。战略略能力,尤尤其是部部门能力力或者综综合管理理能力在在两个组组织之间间不能轻轻易转移移。之所所以称其其为战略略能力,是是因为它它们很难难被模仿仿,原因因在于它它们不仅仅仅依靠靠一个人人,而是是依赖那那些处在在组织、流流程和组组织文化化中的更更多的人人们。如如果这种种能力很很容易转转移,就就不会有有人出高高价购买买了。战略能力转转移有四四种:资资源共享享、部门门能力转转移、综综合管理理能力转转移以及及自动获获益(如如市场权权力或金金融受益
3、益)。这这四种能能力转移移涉及到到不同的的资源合合并,而而且面临临不同的的整合问问题。3改进竞竞争地位位及改善善经营成成果两个公司的的总经理理握手就就表明了了收购的的完成,而而真正的的价值创创造是在在收购后后才开始始的,价价值创造造所包含含的内容容远不止止这些。收收购的价价值是由由各个层层次的人人们在公公司战略略能力的的转移过过程中相相互合作作而产生生的,公公司战略略能力转转移可以以促使两两个组织织提高其其竞争地地位并形形成更好好的经营营成果。换换句话说说,收购购中的价价值创造造要求那那些在这这个过程程中个人人价值被被破坏、并并且持怀怀疑态度度的人都都能够相相互合作作。整合过程出出现的典典型问
4、题题1理想和和现实的的差异事实上,不不管多么么仔细地地审视公公司并找找出种种种借口,理理想和现现实总是是存在差差异的。不不过由于于各个群群体存在在利益的的不同,要要承认并并接受这这种差异异并不容容易。2价值观观破坏收购造成的的价值观观破坏不不仅仅是是针对被被收购的的公司,有有时甚至至也会波波及收购购方。因因此,如如果对于于价值观观破坏这这一问题题没有处处理好,会会使双方方都受到到伤害,从从而对收收购整合合的结果果产生不不利的影影响。3领导人人空缺收购发生后后,员工工流失是是很正常常的。要要留住员员工,不不应只是是留住他他们的人人,更要要留住他他们的心心,这需需要领导导人物的的某种影影响力。但但
5、是那些些负责完完成收购购的领导导此时往往往已经经退到幕幕后,把把后续工工作留给给了经营营管理层层。因此此,收购购发生后后,领导导人物经经常奇缺缺无比。由由于领导导人空缺缺,逐个个解决一一些员工工的个人人问题就就需要耗耗费更多多的时间间,以保保证工作作的正常常进行。影响整合方方法的因因素影响整合方方法的因因素很多多,包括括收购的的友善程程度、被被收购的的公司规规模、是是大公司司还是家家族式公公司、公公司运行行良好还还是处于于困境并并需要进进行转变变。除了了这些因因素外,有有两种管管理决策策对整合合方法的的形成至至关重要要。1两个组组织的相相互依赖赖程度两个组织的的相互依依赖程度度是指为为了完成成
6、预期的的战略能能力转移移,两个个组织在在资源上上的相互互依赖程程度如何何。资源共享下下的整合合过程完完全消除除了两个个组织之之间的界界限并使使之合理理化。部门能力转转移允许许两个部部门同时时保留下下来,不不过它需需要经理理们的工工作协调调和职能能转变,而而且会对对被收购购公司经经理的自自治权力力产生冲冲击。综合管理能能力转移移造成的的组织界界限分裂裂要比上上面两种种战略能能力转移移方式小小一些,收收购方公公司的顶顶头上司司的直接接介入要要比平级级职能部部门的介介入更为为合理些些。他们们对组织织系统的的改变和和分裂是是一次性性的,经经过这次次变动后后,被购购方的人人员可以以维持以以前的界界限。诸
7、如市场权权力或者者购买权权力这样样的自动动获益是是收购自自动产生生的结果果,它对对组织界界限没有有影响。2给予被被收购公公司自治治权的大大小为了保护被被收购公公司的战战略能力力,收购购方需要要给被收收购公司司多大的的自治权权呢?每每次进行行收购时时,被收收购公司司都要求求能够进进行组织织自治和和“不做变变动”,原因因是被收收购公司司的经理理和雇员员想保留留自己在在原有组组织的身身份。通通常,收收购方的的经理为为了使被被购方的的经理“接受”被接管管,会同同意这些些自治要要求。但但是收购购方的经经理不应应该偏离离其战略略任务转移能能力和创创造价值值,除非非被购方方提出的的自治要要求是出出于界限限保
8、护的的真正需需要。这这种需要要存在的的前提是是:战略略能力的的转移是是收购的的关键,而而且这种种战略能能力只能能存在于于一个独独特的组组织和文文化中。换换句话说说,收购购另一家家公司的的惟一原原因就是是因为它它与众不不同。此此时收购购的关键键不在于于企业的的文化差差异怎样样,而在在于长期期维持这这种差异异能否达达到预期期的目的的。如果果一个大大型化学学制品公公司收购购了另一一家公司司的日用用品部门门,那么么文化差差异就不不是什么么太大的的问题,因因为公司司可以依依照自己己既有的的方式运运营被购购公司,并并且不存存在困难难。如果果这家公公司收购购了一家家高级复复合材料料公司,那那么就应应该给被被
9、购公司司充分的的自治权权来保护护其战略略能力,而而不是采采取策略略来让其其答应合合并。这这对收购购的成功功是至关关重要的的,因为为后者的的战略能能力不可可能在前前者以日日用品为为主的企企业文化化中存活活。三种整合方方法及整整合方法法的中心心问题三种整合方方法将影响整合合方法的的两种管管理决策策综合考考虑,将将得到三三种不同同的整合合内容,这这三种不不同的整整合内容容对应着着不同的的整合方方法,如如表1所示。表1 三三种整合合方法相互依赖的的战略需需求低高组织上的自自治需求求高并存共生低吸纳有些收购在在战略上上相互依依赖需求求高,而而在组织织上的自自治需求求低,在在这种情情况下采采取的整整合方法
10、法称为吸吸纳;相相反,有有些收购购在战略略上的相相互依赖赖需求低低,而在在组织上上的自治治需求高高,则称称之为并并存;还还有些收收购的相相互依赖赖需求和和组织上上的自治治需求都都比较高高,则称称之为共共生。仔细选择一一种整合合方法是是很重要要的。当当进行公公司整合合的时候候,该公公司应仔仔细分析析公司中中每个主主要组成成部分的的自治需需求和相相互依赖赖的需求求,这能能让公司司在可能能的范围围内,尽尽力为每每种战略略能力区区分出不不同的整整合方法法。案例收购一个竞竞争对手手时通常常应该采采取吸纳纳方法,这这要比让让两个公公司持续续存在差差异和相相互竞争争好很多多。如公公司的公公司和克克能博格格公
11、司(),这这两个公公司在销销售队伍伍、物流流配送和和酿造能能力上的的设置重重复,如如果能采采取吸纳纳方法进进行资源源整合,公公司就可可以节省省大量的的成本。但但事实是是,在啤啤酒市场场迅猛发发展的时时候,公公司需要要采取的的战略首首先是使使其在法法国的市市场份额额最大化化,并阻阻止像喜喜力()和和斯特拉拉阿特瓦瓦淡()这这样的国国外企业业进入该该市场。因因此,只只有到了了20世纪80年代中中期,当当市场竞竞争达到到一种新新的均衡衡点的时时候,公公司才把把成本问问题当作作首要考考虑的问问题,进进而对两两个公司司进行了了整合。整合方法的的中心问问题1期望管管理吸纳收购购在吸纳收购购中,理理想和现现
12、实的过过度差异异相对来来说并不不重要。收收购者了了解被购购公司同同收购公公司之间间的文化化差异并并不是很很难,他他们可以以事先准准备好计计划,然然后以一一种快而而持续的的节奏来来执行这这个计划划。共生收购购共生收购要要求从两两个组织织的立场场上调整整态度。这这种情况况下,必必须仔细细考虑相相互依赖赖和自治治权这样样的问题题。从某某种意义义上讲,在在这种类类型的收收购中,经经理们在在不断地地检验和和修正事事物实际际运作和和应该如如何运作作的假设设。实际际的收购购获益总总是和最最开始的的计划有有着很大大的出入入,这种种差异是是在精心心创造的的共生氛氛围下,由由于自治治的相互互作用而而产生的的。这种
13、种无止境境的成功功要在共共生收购购下取得得成功并并不是很很容易的的,因为为这需要要耐性。可可是耐性性又和内内部压力力存在着着冲突,而而这种内内部压力力产生于于收购前前确定的的业绩目目标。并存收购购在并存收购购中,公公司收购购前的想想法和具具体的执执行过程程是有差差异的。从从根本上上讲,并并存收购购为积累累知识提提供了实实践的机机会,尤尤其是当当公司在在一个全全新的领领域进行行收购时时。尽管管这种学学习意味味着要赋赋予被购购公司自自治权,但但也不能能认为被被购公司司取得了了成功就就表明收收购者学学到了知知识。2领导人人任务吸纳收购购吸纳收购要要求创造造的氛围围是:促促使或者者推进被被购公司司成员
14、的的转变,让让他们依依附于母母公司。有有时这将将使员工工产生“联合抵抵制或者者辞职”的态度度,明智智之举是是把两个个组织的的员工对对各自以以前公司司的忠心心转变为为一种新新的抱负负,而不不是生硬硬地用一一个公司司的价值值体系来来取代另另外一个个公司的的价值体体系。案例当两个实力力相当的的公司在在别无他他选的情情况下进进行合并并时,例例如阿西西亚()公司司和布朗朗勃法瑞瑞()公司司,它们们应重新新建立一一种新的的文化甚甚至新的的语言,以以成功地地重新确确立两个个组织的的目标,从从而创造造新的辉辉煌。如如果不采采取这种种方式,这这种合并并将会演演变为对对抗。共生收购购在共生收购购中,领领导人为为了
15、给能能力转移移创造氛氛围,必必须发送送清晰的的信号来来重新定定义两个个组织的的目标,同同时鼓励励它们之之间进行行能力的的转移,即即重新确确定目标标。并存收购购在实际中并并存收购购最常见见的错误误就是认认为被购购公司不不需要引引导,理理由是不不想改变变被购公公司。事事实胜于于雄辩:被购公公司的经经理们需需要变革革,就算算收购目目标很明明确,他他们可能能还是不不会承认认。我们们必须一一次又一一次地告告诉他们们继续自自己的工工作,即即再次确确认目标标。3协调经经理整合反应要要求那些些能把公公司融合合在一起起的人具具备许多多品质,这这些人被被叫做协协调经理理。吸纳收购购在吸纳收购购中,协协调经理理是参
16、与与转变的的管理的的,其目目标是创创造一个个单一的的组织。共生收购购在共生收购购中,要要求双方方公司都都保持自自身的独独特个性性,而且且两个组组织要积积极地往往来和流流动并对对这种往往来和流流动加以以规范,从从而实现现收购的的目标。可可以把这这种规范范看作是是一种半半透膜,它它只允许许几种类类型的资资源、问问题和相相互作用用穿过,其其他的则则一概不不能穿过过。并存收购购并存收购则则要求一一种完全全不同的的方式。在在这种整整合中,协协调经理理起到了了看门人人的作用用,他们们通过维维持边界界来保护护被购公公司的地地位和特特点。表2 整合方方法的中中心问题题吸纳共生并存期望管理理想和现实实的差异异调
17、整学习知识领导人转变为依附附关系重新确定目目标再次确认协调经理过渡管理隔膜规范边界保护整合管理的的三个阶阶段整合管理包包括三个个阶段,分分别为预预先筹备备阶段、整整合阶段段和超越越收购整整合阶段段,如图图1所示。图1 整合管管理的三三个阶段段预先筹备阶阶段在预先筹备备阶段,收收购公司司应让被被收购公公司独立立运作,并并为以后后的转移移打下基基础。尽尽管预先先的筹备备可能会会拖延实实际的整整合行动动,但这这并不说说明在筹筹备阶段段可以怠怠漫。相相反,在在这一时时期要同同时采取取大量的的行动,为为以后的的能力转转移积蓄蓄力量和和清理障障碍,不不仅被收收购公司司内部,包包括收购购公司内内部,都都要采
18、取取一些措措施。在对收购方方如何成成功的做做好筹备备工作进进行考察察后,我我们从总总体上提提出了七七个要点点任务。这这些任务务尽管在在内容上上有所不不同,但但它们并并不按次次序排列列,就算算有次序序,也是是同时展展开的多多项措施施。不过过有一条条线能始始终贯穿穿其中,那那就是沟沟通、再再沟通。1设立协协调管理理层任何收购整整合的第第一步都都是要确确保对两两个组织织的功能能进行指指导和控控制,也也就是说说要设立立协调管管理层。典典型的协协调管理理层结构构是由团团队中的的三类个个体组成成,他们们是:收收购公司司的首脑脑、被购购公司的的首脑和和少量的的支援人人手,如如表3所示。表3 协调管管理层结结
19、构协调管理层层组成职责收购公司的的首脑保证公司正正常运转转;建立立信赖关关系;创创造良好好氛围被购公司的的首脑负责公司的的运行;积极保保护被购购公司的的员工少量的支援援人员(如如财务总总监或预预算经理理)协助解除被被购公司司发现的的问题;增强两两个公司司的理解解2确保平平稳过渡渡在收购刚刚刚结束的的时期,公公司充满满着来自自公司内内部和外外部的问问题。在在这一阶阶段,公公司必须须打消顾顾客和供供应商的的疑虑,并并且要防防止竞争争对手利利用收购购的不确确定性给给公司制制造麻烦烦。为此此,需要要开展以以下两方方面的工工作:抵御来自自公司外外部的竞竞争抵御来自公公司外部部竞争的的方法是是制定短短期的
20、业业绩目标标,这要要求被购购公司把把重点放放在原始始经营预预算的完完成上,以以实现这这个目标标;同时时也要快快速恢复复和公司司业务伙伙伴的正正常关系系。细心沟通通以确定定公司不不变的政政策通过细心沟沟通来明明确公司司的政策策不变化化,尤其其是那些些触及被被购公司司经理和和员工个个人利益益的政策策,譬如如行政津津贴、奖奖金、养养老金计计划和招招聘决定定等。3形成新新的目标标为了使收购购在稳定定的情况况下进行行,至关关重要的的一点就就是制定定明确的的短期目目标。首首先,公公司的使使命宣言言必须可可信,这这样才能能激励整整个组织织,并且且让经理理和员工工们重新新参与进进来。这这意味着着被购公公司经理
21、理们必须须认可该该目标,因因为他们们最清楚楚自己公公司的优优势和劣劣势,而而且正在在开始了了解收购购公司。4摸清情情况,建建立控制制系统协调管理层层要关注注的首要要问题之之一就是是广泛搜搜集信息息,从而而检验、补补充、修修改和细细化收购购前的想想法,并并且避免免意外情情况的发发生。通通常情况况下,公公司只把把工作重重点放在在强迫推推行自己己的管理理控制系系统上,但但是公司司应当做做的事情情远不止止这些,还还应该包包括系统统的倾听听,然后后形成与与雇员、分分销商、顾顾客以及及其他的的利益相相关者有有关的事事实和意意见。5加强被被收购单单位的实实力在协调管理理层对被被购公司司的弱点点和缺陷陷有了一
22、一个较为为具体的的认识后后,下一一个考虑虑的问题题就是尽尽快地弥弥补这些些缺点。绝绝大多数数的收购购都有些些本质弱弱点,其其中的一一部分将将会被察察觉,剩剩下的那那些会随随着时间间的流逝逝而被掩掩盖起来来。这些些缺陷需需要在两两个组织织的整合合工作运运作之前前进行弥弥补,否否则在形形势变坏坏时,弥弥补缺陷陷需要花花费更多多的时间间。6形成相相互的理理解高层主管人人员都有有一种很很自然的的倾向,那那就是在在收购的的早期过过程就把把重点放放在处理理和决定定大量具具体的问问题上,但但是实际际上他们们应该从从一开始始就把注注意力放放在培养养两个组组织职能能的相互互理解上上。因为为对于公公司应该该实现什
23、什么目标标以及完完成确定定任务的的能力如如何等问问题,这这两个组组织的想想法并不不相同。事事实上,收收购经理理经常低低估了他他们在具具体问题题认知上上的差异异,其根根源在于于他们对对两个组组织在更更广泛的的内容上上的差异异缺乏理理解。7在上下下级之间间建立信信赖感在整合的早早期阶段段,另外外一个关关键问题题就是协协调管理理层在被被购公司司以及收收购公司司的首脑脑之间建建立起信信赖感。协协调经理理和被购购公司的的经理之之间建立立的信赖赖感表现现在:坦坦诚地进进行沟通通、展示示自己的的个人能能力和公公正性以以及交付付任务的的能力。协协调经理理和自己己上司之之间的信信赖感是是通过早早期的收收购结果果
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