某地产房地产项目运作流程图epnj.docx

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1、万科房地地产项目目运作流流程图其他部门信息源与甲方合同磋商总经理评 审立项高层领导信息源市场部与策划部协作调查经营副总初步意向其他信息渠道统筹反馈评审总经理签合同否定补充市场部专业调查 市场部跟进行政副总预算报批市场部调查有效信息不成立组织各部门立项论 证 评 审评审持续跟进市场部分析处理 息 成功与甲方协 调跟踪失败策划部方案否决竞选项目组长不立项协调失败不可行人员组建项目组暂无价值价值行政人力资源部部支持监督销售准备工作报告备案存档后续事宜财务部支持沟通协作合作我方广告公司甲方广告公司签证确认账款催收甲 方支持监督反馈策 划 部说明：本图仅为“基于过程的管理、基于事实的判断、过程受控、过程

2、纠错等”及降低“累计误差”提供图示依据，至于具体的运作流程参见项目运作流程细则文件，具体的部门作业规范和指南参照相关文本。结算支付项目结算正式运作期间项目组长与各相关方归口对接项目组市调项目总结项目结束项目运作作流程一、 项目开拓拓（一）、项项目信息息收集处处理1、市场场部进行行专业的的调查，获获取项目目信息，并并进行分分析处理理：、对于于有效信信息，持持续跟进进；、暂无无价值的的信息存存档，但但必须持持续跟踪踪。2、市场场部跟进进项目的的相关要要素，包包括：、项目目概况、区区域情况况及竞争争楼盘（显显在及潜潜在）等等；、开发发商的背背景、相相关要素素、决策策人、谈谈判切入入点、谈谈判关键键人

3、等；、与开开发商相相关的规规划单位位、设计计单位、施施工单位位、广告告公司等等；、与我我方竞争争的策划划机构或或销售代代理的要要素、介介入项目目的程度度等；、与项项目相关关的关键键要素和和风险点点等；、其他他影响项项目及影影响我方方介入的的因素。3、经过过市场部部的跟进进，通常常产生以以下两种种结果：、获得得甲方的的初步意意向和要要求,进进入正式式市场调调查程序序;、跟进进失败,分析总总结原因因后存档档,必要要时继续续跟踪。4、公司司其他部部门、高高层领导导和其他他渠道获获得的项项目信息息，通知知或指令令市场部部进入正正式市场场调查程程序。（二）、项项目初步步接洽1、市场场部对目目标项目目展开

4、有有组织有有计划的的正式调调查，涉涉及异地地和费用用使用的的项目，向向经营副副总申报报方案，审审核后报报行政副副总核算算，办理理款项事事宜，费费用涉及及相对大大的调查查呈报总总经理审审批，按按照程序序进行办办理：、通过过上一步步程序的的进入下下一步；、没有有通过则则按照要要求返回回重做方方案。2、通过过审批的的方案，称称做计划划，市场场部严格格按照计计划所列列的要素素进行客客观真实实的调查查,保证证数据信信息的质质量,过过程和结结果纳入入考核；调查结结束后，涉涉及费用用的项目目必须当当天到财财务部报报销。3、正式式市场调调查主要要在原来来的基础础上重点点对项目目所处区区域的宏宏观微观观经济情情

5、况、房房地产供供需状况况、客户户群体特特点、项项目要素素、开发发商要素素及意图图等作深深入系统统的调查查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制项目调查报告，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形：、策划划部经理理签收或或拒收（要要求补充充调查分分析）；、经营营副总评评审通过过或纠正正调查侧侧重点（要要求补充充调查分分析）；、经过过以上程程序，发发现项目目本身不不可行，市市场部总总结后存存档。4、策划划部结合合实际情情况，根根据项项目调查查报告和和相关资资料有选选择地编编制项项目初次次策划报报告、项目整体定位策划

6、报告、首期开发模式策划报告、项目整体规划及建筑设计报告 、项目园林设计报告 、项目营销策划报告等报送经营副总进行第三次评审：、通过过评审，由由经营副副总负责责把编制制的外部部方案送送达甲方方，进行行协调；、没有有通过则则按照要要求重做做方案。5、在与与甲方的的协调当当中，通通常产生生三种情情况：、协调调成功，甲甲方完全全认可，进进入项目目论证程程序；、甲方方认可，但但提出其其他相关关要求，由由市场部部与策划划部协作作补充调调查，调调整方案案；、客观观原因，协协调失败败，总结结后归档档。二、项目目论证1、经营营副总负负责组织织公司各各相关部部门进行行项目立立项论证证评审，并针对与项目有关的各个方

7、面提出质问，各部门进行答辩，对于论证结果由经营最终裁决：、市场场部主要要针对项项目的背背景、风风险、风风险防范范、价格格、利润润、周期期等提出出论点和和论据；、策划划部对于于营销策策略、营营销推广广策略、价价格策略略等进行行初步论论证；、销售售部对于于项目运运作细节节部分可可能会出出现的情情况进行行设想，并并提出应应对措施施；、行政政人力资资源部对对于项目目组人员员在项目目所处区区域会出出现的情情况进行行论证；、财务务部对于于项目运运作资金金的预算算、经济济收益、经经济风险险及措施施等提出出论证。2、经过过论证通通常出现现三种情情形：、通过过论证评评审，报报送总经经理进行行最终评评审；、项目目

8、的论证证缺少部部分依据据，由市市场部与与策划部部协作对对其补充充调查，调调整方案案，直到到各种客客观依据据充分为为止，继继续进行行论证；、论证证后认为为项目不不成立，进进行存档档处理。3、总经经理的评评审过程程，各部部门指派派代表参参加，主主要对于于总经理理提出的的各种与与项目有有关的质质问进行行答辩，并并产生如如下结果果：、通过过总经理理的评审审，项目目立项，并并进入合合同洽谈谈程序；、总经经理对于于部分方方案提出出否定，返返回论证证评审程程序；、总经经理否决决该项目目，总结结后归档档处理。三、合同同订立1、总经经理负责责与甲方方就项目目合作事事宜的相相关合同同条款进进行磋商商：、磋商商成功

9、，相相关条件件满足我我方运作作的各种种要素，把把甲方或或我方草草拟的合合同样本本送达律律师进行行审核，进进入合同同签署程程序；、磋商商失败，对对方的条条件不能能满足项项目的运运作，总总结后归归档处理理。2、总经经理签署署或授权权公司相相关人员员与对方方签署合合同，行行政副总总负责调调查甲方方的资信信后，加加盖“合同专专用章”。四、项目目筹备1、经营营副总负负责把内内部方案案和预算算方案送送达行政政副总进进行财务务核算,编制成成本管理理方案和和人力资资源方案案后,一一并报送送总经理理审批;、通过过审批的的方案成成为计划划，依据据计划执执行；、没有有通过审审批的方方案，依依据总经经理的质质疑重新新

10、修改报报批方案案。2、项目目组长实实行竞争争上岗，行行政副总总负责组组织，经经营副总总负责组组长的评评选，销销售部经经理参与与评选，最最终结果果报送总总经理审审核。公公司内部部中层管管理人员员（包括括）以下下的所有有员工有有权参与与竞争，并并按照行行政人力力资源部部的要求求详细提提供如下下资料：、述职职报告、项目目经营管管理方案案、资源源需求及及目标职职责、风险险防范及及风险控控制措施施、应急急措施。 项项目组长长的评选选工作本本着公开开、公正正、公平平的原则则以答辩辩会展开开。3、入选选的项目目组长根根据获得得审批的的人力资资源计划划，向行行政人力力资源部部提交人人员需求求，项目目组长有有权

11、对行行政人力力资源部部调配或或招聘的的人员进进行评选选，最终终组建项项目组。4、项目目组长根根据获得得审批的的物资需需求计划划，向行行政人力力资源部部提交申申请，并并按照计计划开展展各项工工作，所所涉及的的项目经经营管理理方面的的事宜必必须按照照要求定定期或不不定期（突突发事件件）如实实报送销销售部经经理，销销售部经经理填写写倾向性性意见后后报送经经营副总总审核。五、项目目运作(一)、销销售准备备1、项目目组与甲甲方、策策划部等等建立正正式的书书面送达达签证制制度。2、项目目所处区区域的市市场调查查由项目目组负责责，策划划部负责责编制调调查计划划，送达达项目组组长实施施，并对对调查过过程和结结

12、果提供供支持。3、该阶阶段策划划部负责责与项目目组、甲甲方、甲甲方广告告公司、我我方广告告公司深深度沟通通后，根根据实据据情况有有选择的的编制：、项项目营销销整体规规划： VII，推广广的主题题、方式式、渠道道、策略略、步骤骤，包装装的类型型、风格格和销售售的入市市时机、节节奏、付付款、策策略、附附加促销销手段，如如装修套套餐等与与施工进进度相结结合的创创意及其其相互协协调关系系部署；、项项目经济济敏感性性分析报报告：造价、进进度、售售价、回回报率间间的变量量关系图图表；、项项目价格格策略报报告：依据经经济敏感感性分析析结合对对市场走走势的判判断，进进行价格格的高低低、提升升、折率率的编排排和

13、修整整；、项项目的物物业模型型：配配合营销销推广而而设立的的新型物物业管理理概念和和标准 物业业管理模模式的融融合；、项项目前期期工作计计划表：文件、合合同、票票证、礼礼品、用用品等催催办、设设计和制制作计划划安排及及费用预预算；、项项目包装装概念设设计： VII设计、导导视系统统、销售售中心、楼楼书、展展板、模模型、示示范单位位（装修修套餐）等等的设计计和制作作计划安安排及费费用预算算；、项项目新闻闻炒作提提纲和广广告发布布计划：户外广广告、报报刊广告告、新闻闻炒作、网网上广告告和炒作作的计划划安排及及费用预预算；、项项目公关关活动策策划报告告：开开工、开开盘、封封顶、竣竣式、入入伙等的的仪

14、式，新新闻发布布会，展展销会的的其他公公关活动动的计划划安排及及费用预预算；、装装修服务务计划报报告：售后装装修和装装修按揭揭服务。以上方案案由策划划部按照照程序报报送经营营副总审审核，涉涉及费用用的按照照程序呈呈报总经经理审批批，然后后由经营营副总送送达甲方方签字认认可后组组织实施施。4、项目目组长按按照工作作计划对对项目组组成人员员进行培培训考核核，并对对案场的的包装布布景向策策划部提提出书面面建议。（二）、销销售实施施阶段1、项目目组长负负责所签签收的各各类执行行文件的的具体落落实，策策划部对对执行的的过程和和结果进进行监督督，同时时提供支支持。2、项目目组定期期或不定定期（突突发事件件

15、）向策策划部客客观真实实地反馈馈销售状状况和市市场动向向，策划划部适时时调整营营销计划划，并报报经营副副总签字字，然后后具体落落实。3、项目目组长负负责按照照行政人人力资源源部的要要求定期期报告人人员管理理、物品品使用管管理方面面的报表表。4、行政政人力资资源部负负责对项项目组的的工作进进行全方方位的后后勤支持持，并进进行监督督。5、项目目组长负负责定期期与甲方方的财务务人员进进行签证证确认，并并与甲方方其他归归口对接接人员沟沟通协作作好。6、项目目组长定定期向行行政副总总报告与与甲方财财务人员员的对帐帐单，遇遇到重大大特殊事事件（涉涉及商业业机密）第第一时间间与经营营副总报报告。7、策划划部

16、负责责与甲方方、甲方方外协单单位（广广告）、我我方外协协单位（广广告）等等与营销销推广有有关的事事宜沟通通协作。8、项目目组对策策划部与与各方的的接洽有有权监督督，并有有义务进进行协助助；负责责销售合合同的签签定和客客户信息息来源资资料的收收集整理理。9、项目目组长对对现场进进行全面面控制，管管理好现现场的人人员和设设备。10、组组建销售售信息库库，包括括价格、付付款方式式、促销销、广告告宣传、楼楼盘设计计等，及及时反馈馈给销售售部经理理（三）、项项目结算算1、项目目组长负负责汇总总有甲方方财务人人员和其其他归口口管理人人员签证证确认的的销售报报表与对对方再次次核对后后，与公公司财务务部存底底

17、的销售售报表进进一步核核对。2、财务务部负责责编制结结算报表表和相关关凭证，经经营副总总确认后后，呈报报总经理理核准，在在项目组组的协助助下与甲甲方进行行结算，在在结算过过程中严严格遵循循相关财财务制度度。3、项目目组协助助财务部部进行账账款催收收。六、项目目结束1、 行政人力力资源部部协助项项目组处处理各种种后续事事宜，必必要时，策策划部协协助进行行。2、 经营副总总负责与与甲方的的关系维维护。3、 项目组长长负责总总结项目目运行过过程中的的经验教教训，并并存档。注意：在在整个项项目的所所有阶段段，参与与人员涉涉及的重重控文件件必须交交行政人人力资源源部存档档，涉及及普通的的业务资资料必须须

18、在档案案室存档档备份，并并严格执执行公司司的各项项保密制制度和常常规管理理制度。楼盘销售售代理工工作流程程草案二、 项目开拓拓阶段（一）、主主旨：全全员营销销，公司司所有人人员有义义务和权权利在待待命状态态下进行行有组织织的项目目开拓营营销。（二）、人人员的组组织、计计划、运运作、统统筹管理理.1、市场场部有组组织的进进行专业业的市场场调查，搜搜寻新项项目，工工作过程程和结果果纳入考考核；2、其他他部门及及个人如如果没有有作业安安排，在在经营副副总的统统筹下，各各部门在在市场部部的指导导下有组组织地进进行项目目开拓，遵遵循过程程受控，有有纪录的的原则，并并纳入相相应的考考核；3、公司司高层领领

19、导根据据各种渠渠道开拓拓新项目目；4、具体体营销方方案由市市场部报报经营副副总审核核后，报报总经理理审批。(三)、作作业内容容：调查查项目是是否有需需要代理理的意向向：如果没有有或者已已经被其其他公司司代理，则则继续进进行跟踪踪，并及及时进行行备案存存档；如如果确实实没有代代理的可可能性，备备案存档档。如果有，则则对项目目进行初初步市场场调查，主主要调查查：1、项目目所处区区域的房房地产开开发销售售状况；2、该项项目概况况；3、开发发商背景景；4、项目目谈判切切入点。对项目资资源的条条件进行行整合及及判断,并对项项目的可可操作性性做出初初步结论论，形成成*项目目初步市市场调查查报告，市市场部经

20、经理签字字后送达达策划部部，策划划部经理理签收或或拒收（补补充调查查）。 (四)、注意意点：各各部门员员工发现现项目信信息，只只向直属属上级单单线汇报报，最终终汇集到到销售副副总，评评判该项项目是否否已经由由公司其其他人员员在跟踪踪，以免免重复。三、 初步接洽洽阶段（一）、由由经营副副总组织织策划部部与项目目方初步步接洽，了了解对方方的需求求和基本本情况，并并向对方方递送公公司宣传传资料，说说服对方方给予我我方介入入项目的的机会；（二）、策策划部根根据*项目目初步市市场调查查报告和和相关资资料对项项目进行行论证，并并编写*项目初步策划报告，内容包括：1、项目目风险、抗抗击风险险、利润润及周期期

21、等要素素分析；2、销售售策略初初稿；3、价格格策略初初稿；4、广告告推广策策略初稿稿。如果项目目对于我我方不可可性，则则由对接接人委婉婉告诉对对方，把把资料归归档；如如果项目目可行，则则由经营营副总签签字后送送达发展展商；如如果发展展商提出出更高的的要求，由由策划部部编制作作业通知知书，获获得经营营副总签签字后，送送达市场场部进行行补充调调查，市市场部编编制*项目目二次市市场调查查报告送送达策划划部编制制*项目策策划报告告（按按照程序序（一）执执行），由由经营副副总签字字后送达达发展商商，直到到对方满满意为止止；(三)、经经营副总总统筹安安排与该该项目有有关的人人员对项项目的跟跟进，跟跟踪人员

22、员对过程程作详细细纪录，并并及时向向经营副副总进行行汇报；（四）、跟跟进获得得成果，对对方提出出条件后后，经营营副总根根据初步步评估结结果编制制建议书书，提交交总经理理审批，没没有通过过则修改改后重报报或否决决项目；通过则则由公司司高层进进入签订订合同的的谈判程程序，最最终签订订代理合合同;（五）、如如果发生生变更，经经营副总总组织各各种资源源极力挽挽回项目目，如果果是客观观原因，各各参与人人员组织织研讨会会，总结结经验教教训，并并作纪录录归档。三、项目目运作阶阶段（一）、运运作准备备阶段1、经营营副总负负责编制制项目运运作方案案,送达常常务副总总进行费费用预算算,出据预预算表单单,并呈报报总

23、经理理审批。没有通过过审批，由由常务副副总和经经营副总总协商重重新报批批；通过审批批，则由由常务副副总根据据预算表表和方案案进行人人员和资资金的准准备，经经营副总总根据方方案组建建项目组组。2、项目目组主管管竞争上上岗，必必须编制制述职报报告，内内容包括括工作计计划、岗岗位职责责、薪资资方案、日日常管理理制度、作作业流程程规范与与指南等等，并签签订责任任书;3、策划划部全面面介入，与与项目组组通力配配合，对对项目作作正式调调查，必必要时向向市场部部发出作业通通知书配合调调查；4、策划划部根据据调查结结果编制制项目目整体定定位策划划报告、首首期开发发模式策策划报告告、项目整整体规划划及建筑筑设计

24、报报告 、项项目园林林设计报报告 、项项目营销销策划报报告等，并并附带销销售部包包装费用用预算和和推广广方案费费用预算算，经经经营副总总审核后后送达常常务副总总编制财财务计划划，并并呈报总总经理审审批：没有通过过审批，修修改后重重报；通过审批批，则由由经营副副总选取取相关材材料送达达发展商商，并与与对方建建立正式式的工作作签证制制度。5、策划划部编制制项目目营销执执行方案案，报报送经营营副总签签字后形形成计划划送达项项目组，策策划部与与项目组组正式建建立信息息沟通的的书面送送达制度度，双方方在重大大事项和和资源要要求等方方面必须须获得经经营副总总的签字字才能实实施，涉涉及费用用方面的的情况必必

25、须按照照程序呈呈报总经经理审批批，在其其他特殊殊情况下下必须获获得公司司的特别别授权才才能实施施；6、项目目组的销销售文员员直属公公司行政政部管理理，按照照行政部部要求定定期或不不定期报报送相关关资料，对对项目组组形成初初步监督督机制，纳纳入考核核；7、派到到项目组组的策划划人员除除监督营营销推广广方案的的执行外外，还定定期或不不定期向向策划部部经理送送达相关关资料形形成第二二道监督督机制，纳纳入考核核；8、该阶阶段项目目组和策策划部有有选择地地配合完完成的策策划报告告主要有有：A、*项目目营销整整体规划划： VII，推广广的主题题、方式式、渠道道、策略略、步骤骤，包装装的类型型、风格格和销售

26、售的入市市时机、节节奏、付付款、策策略、附附加促销销手段，如如装修套套餐等与与施工进进度相结结合的创创意及其其相互协协调关系系部署；B、*项目目经济敏敏感性分分析报告告：造价、进进度、售售价、回回报率间间的变量量关系图图表；C、*项目目价格策策略报告告：依依据经济济敏感性性分析结结合对市市场走势势的判断断，进行行价格的的高低、提提升、折折率的编编排和修修整；D、*项目目的物业业模型：配合营营销推广广而设立立的新型型物业管管理概念念和标准物业管管理模式式的融合合；E、*项目目前期工工作计划划表：文件、合合同、票票证、礼礼品、用用品等催催办、设设计和制制作计划划安排及及费用预预算；F、*项目目包装

27、概概念设计计： VI设设计、导导视系统统、销售售中心、楼楼书、展展板、模模型、示示范单位位（装修修套餐）等等的设计计和制作作计划安安排及费费用预算算；G、*项目目新闻炒炒作提纲纲和广告告发布计计划：户外广广告、报报刊广告告、新闻闻炒作、网网上广告告和炒作作的计划划安排及及费用预预算。H、*项目目公关活活动策划划报告*项目*活动报告策划书：开工、开盘、封顶、竣式、入伙等的仪式，新闻发布会，展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算。I、装装修套餐餐服务计计划报告告：售后装装修和装装修按揭揭服务。以上方案案必须按按照程序序报送经经营副总总，涉及及费用的的按照程程序呈报报总经理理审批。9、项目目组人员

28、员的招募募、培训训、考核核、上岗岗由行政政部负责责完成，项项目主管管对人员员的录用用可以提提出意见见。（二）、销销售实施施阶段（策策划部配配合项目目组完成成）1、执行行修正*项目目销售情情况总结结*项目目策划执执行修正正安案：根据销售状况和市场动向的反馈，适时调营整营销计划。2、置置业百问问：根根据项目目优势选选编的购购楼、选选房须知知，各阶阶段项目目卖点的的序列。3、完善善策划、建建设期内内跟进服服务，促促使项目目成功（策策划的执执行）侧侧重策划划方案的的操作，根根据销售售前的各各项推广广策划工工作内容容要求配配合发展展商组织织相关的的专业公公司进行行专业分分工合作作，并根根据项目目的发展展

29、战略和和原则，针针对具体体问题提提供策略略性建议议。4、项目目组主管管与合作作对方现现场负责责人员对对接，经经营副总总负责与与对方高高层领导导对接，重重大事项项必须呈呈报总经经理。5、项目目组涉及及人事变变更的事事项必须须报送行行政部进进行处理理。6、项目目组根据据不同项项目的实实际情况况，具体体工作内内容、时时间等按按照需要要书面送送达策划划部进行行调整，经经营副总总审批后后进行实实施。7、项目目组的其其他事项项遵照公公司的相相关管理理制度，并并按照行行政部要要求定期期报送相相关资料料。（三）、项项目收尾尾项目组、财财务部门门配合公公司高层层完成款款项的结结算、催催收等工工作，项项目组和和财

30、务部部在公司司签字后后对各种种销售工工具及善善后事宜宜进行处处理。四、项目目总结由项目组组对运行行过程中中的经验验教训进进行总结结，策划划部配合合其整理理存档。注意：在在所有阶阶段，涉涉及的重重控文件件必须交交行政部部存档，涉涉及普通通的业务务资料必必须在档档案室存存档备份份，并严严格执行行公司的的保密制制度。项目运作作流程图市场部与策划部协作调查补充反馈经营副总评审统筹立项总经理评 审与甲方合同磋商其他部门信息源高层领导信息源初步意向不成立市场部调查其他信息渠道市场部专业调查 市场部分析处理 息 市场部跟进有效信息持续跟踪跟进失败总经理签合同行政副总预算报批竞选项目组长策划部方案与甲方协 调组织各部门立项论 证 评 审不立项协调失败成功否决否定不可行评审人员暂无价值价值备案存档组建项目组销售准备工作行政人力资源部部支持监督报告后续事宜财务部说明：本图仅为“基于过程的管理、基于事实的判断、过程受控、过程纠错等”及降低“累计误差”提供图示依据，至于具体的运作流程参见项目运作流程细则文件，具体的部门作业规范和指南参照相关文本。正式运作期间项目组长与各相关方归口对接项目结算策 划 部反馈支持监督甲 方签证确认结算支付账款催收支持甲方广告公司我方广告公司合作沟通协作项目结束项目组市调