长沙卷烟_BPR&ERP项目_长烟流程现状问题分析V144040.docx

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1、汉普管理咨询（中国）有限公司长沙卷烟厂 长沙卷烟厂 业务流程重组项目业务流程描述与问题分析提交日期：2001年4月5日目 录文档控制 3文档说明 3概述 3问题分析 51.1问题总体分析 51.1.1集团管理模式 51.1.2供应链 51.1.3品牌与营销 51.1.4计划与生产 61.1.5信息知识技术 1.1.6绩效考核 61.2流程问题分析 61.2.1采购流程 61.2.2生产与计划 1.2.3营销与品牌 1.2.4研发 1.2.5财务体系 1.2.6质量体系 1.2.7信息知识管理 1.2.8其他 7概述长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一，湖南省利税大户，现有员工3296人（其

2、中大中专以上毕业生1104人），企业总资产为57.6亿元，年生产能力90万大箱，主要产品有：“白沙金世纪”“白沙银世界”、“精品白沙”、“白沙”、“喜长沙”、“长沙”、“环保金沙”、“环保精品白沙”等，其中一二类卷烟占所有品牌的82%以上，是2001年4月1日的国家税制改革后为数不多的受益的烟厂之一。“白沙”系列产品已经成为全国知名品牌和全国销量第三的单一品牌。“鹤舞白沙，我心飞翔”的品牌形象和价值理念正逐步深入消费者的心目中。长沙卷烟厂坚持以市场为中心，建立了覆盖全国，拥有20000多个产品专供点和零售网点的市场营销网络。2000年生产销售卷烟86.9万大箱，实现销售收入72.9亿元，税利4

3、5.84亿元，与1984年相比，分别增长6.9倍，98倍和107倍，同时产品结构也发生了很大的变化。长沙卷烟厂拥有较强的科研实力。在国内首家研制开发出了低侧流烟气卷烟，使我国成为继美国和日本之后第三个拥有此项技术的国家。1999年企业技术中心由行业技术中心晋升为国家级技术中心。2000年元月，由国家人事部批准建立全行业第一家企业博士后科研工作站。长沙卷烟厂狠抓企业管理并取得了突出成绩。1988年，长沙卷烟厂被认定为国家二级企业，1994年被评为全国110家质量效益型先进企业，1995年通过ISO9000国际标准体系认证，一举荣获全国企业管理最高奖项金马奖，1996年进入全国国有企业100强行列

4、， 1998年，被国务院列入首批派驻稽察特派员的20家国有大型骨干企业之一。在保证主业做大做强的同时，自90年代以来，长沙卷烟厂积极响应国家局“一业为主，多种经营”的号召，结合企业实际情况，从本着充分发挥烟厂主业的管理优势、科研优势、资金优势、人才优势和信息优势，积极发展多元化经营工作。截止2000年11月底，对外投资总额达15.4亿元。涉及的领域有制药、房地产、物流配送、印刷、建筑装饰、广告、酒店、造纸、生物肥料等。各多元化产业2000年1-11月累计实现收入29136万元，实现利润3736万元，各公司自开业来累计产生效益20607.7万元。2000年长沙卷烟厂新老班子顺利交替，开始全面实施

5、战略调整，内部称为第二次创业。新领导班子在尊重历史，正视现实，把握未来，迎接挑战的总体要求下，确立了“3AHOT”的指导思想与原则，着力增强企业对未来与环境的把握控制能力，用文化科技提高产品附加值，求强求优，确保企业稳定发展。文档说明本文档是在问题分析初稿和问题反馈的基础上，对长沙卷烟厂（以下简称长烟）在现有业务流程中存在问题进行分析的报告，做为业务流程描述及问题分析阶段的文档提交企业，并将进一步修正，在管理白皮书中形成正式报告。问题总体分析集团的主要问题1）缺乏长远的战略投资规划长烟厂对外投资超过16亿元，尽管进行了行业收缩，目前除主业外仍然有4大块，涉及的行业众多，其中多数投资回报率较低，

6、尤其是其中投资达9亿多的金沙药业，目前的投资若扣除非经营性利得，实际的回报率为负数，投资达2亿的深圳万沙目前100%的仓储率仍无 法摆脱亏损境地。在对烟草以外的行业投资之前，没有能够透彻科学地进行论证，在行业的选择或切入点上缺乏长远的考虑，造成巨额投资不能形成企业新的增长点并分散行业风险，同时对企业新的投资决策造成影响。2）产权关系复杂，缺乏应有的法人治理结构母公司与子公司之间没有清晰的产权关系，部分重要资产的产权转移手续不全，影响子公司的融资能力；同时子公司的资金缺口由长烟无偿提供，没有从独立法人的角度考虑资金使用成本。子公司之间相互投资占集团对外投资相当比重，造成各子公司基本均为长烟厂的实

7、际全资子公司，对外部资源的利用不足，投资风险过于集中，同时不利于各子公司形成应有的法人治理结构。3） 各子公司缺乏有效的控制和监督目前各子公司均由长烟厂领导挂名负责，多元化办公室统一管理。一方面由于有关人员均在长烟内部担任重要职务，无暇对子公司进行实际的控制，另一方面各子公司在需要的时候均倾向于通过相应的厂级领导直接解决问题，使集体决策机制失灵。对子公司的考核仅限于企管部下达的一些指标，明显缺乏权威性和科学性，由于缺少对子公司完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现企业绩效。4） 产业独立的市场生存能力较弱目前药业和物流脱离主业独立运作，但实际都处于亏损中。其他三产基本依赖于烟草主业，即使目前

8、盈利也很难保证进入完全的市场化运作后能否继续生存和盈利。集团内部没有引入市场竞争机制，不能淘汰弱势企业，培养和形成优势企业，造成集团实际的资源浪费。5） 没有充分发挥主业强大资金优势，财务运作过于保守，资本运作力度不够主业大量资金闲置，同时库存占用巨额资金，整个集团基本完全依赖自有资金运作，没有发挥财务杠杆作用。在重点发展的产业上，如药业，没有利用资本优势寻求高起点切入或通过资本运作快速切入。供应链： 1） 现有品牌的市场销售调研不深入，新品开发与市场实际情况有距离销售和科研同时在作市场调研，相互配合不够，没有统一的部门进行深入的市场调研，无法对销售变化作出有效的预测，供应链的后续环节无法对即

9、将出现的需求变动提前作出相应的准备。销售渠道获得的市场信息没有成为产品开发的有力依据，而根据科研渠道信息开发的产品不能够满足客户为导向的需求，引起品牌变化过多。新品的开发、试销没有合理的程序以避免对原有成熟品牌的大批量稳定生产的影响。2） 与经销商的合作处于被动地位，合作困难烟草专卖使经销商选择余地很小，烟草公司处于主动，难以掌握其实际销售情况，烟草公司对其他经销商的控制使市场具有很大的不确定性。3） 产成品没有库存，造成的缺货损失、生产采购调整成本与零库存收益之间没有进行衡量尽管零库存是企业的追求目标，但适度合理的成品库存可以缓解需求变动对生产、采购的冲击，两者之间的选择必须建立在科学评价的

10、基础之上。4） 销售计划变动与生产、采购计划的衔接不畅5） 设备与产品结构季节性矛盾现有设备总体产能无法充分利用的同时，产品结构季节性调整时，部分设备产能不足。6） 产品设计及原辅料采购中未充分考虑半成品及原辅料的通用性，以增加生产和采购的柔性。7） 采购部门不能及时获悉销售市场动态，没有提前介入，以合理确定库存及安排相应采购8） 原烟库存占用巨额资金，实际库存情况缺乏外部监督。强调对生产的保障，但没有对库存成本的合理评估。原烟采购质量的把关不能完全控制，从而影响实际的采购价格。9） 供应商的资格评审缺乏权威性。相关采购信息供应商不能提前共享。计划体系关系描述： 在目前的计划体系中：依据省公司

11、的指标和省政府的利税指标制订年度综合计划；在市场需求的驱动下，经过产销衔接会形成月度综合计划，生产部将月度生产计划分解为日作业计划，同时细分到车间机台为车间作业计划（依据车间和生产线分日计划或单班计划下达）。与此同时，与生产密切相关的原辅料供应和设备维护等也转入计划执行过程。在具体安排生产时，会结合原烟供应、辅料供应、工程维护、工艺等准备情况，调整生产计划、车间作业计划等。各计划之间的关系如下图所示：年度综合计划销售计划生产计划月度综合计划作业计划原料、辅料、糖香料、备件采购计划，维修计划等成品烟仓 库计划体系简图生产发货计划月度综合计划计划体系问题分析： 计划一定要衔接紧密，一切要以计划指导

12、工作。对于企业来讲，计划不严谨，势必会造成浪费；车间级、工序级计划之间没有实现无缝衔接，在计划中对无效时间的压缩和提前期准备的不足，使产品的生产周期不能得到有效控制，从而影响对客户需求的及时履约。通过分析，目前计划体系的动态运行中存在的弱势或需强化的地方如下：核心问题揭示： 计划的一贯性与可行性弱，整体性不够：目前的计划体系运作中，在计划下达前没有反复验证资源平衡，并根据反馈信息及时调整处理好供需矛盾，缺乏保证计划的一贯性、有效性与可执行性的机制；所有与营销生产直接相关的部门的工作未有效联系成一整体，每个部门都从各自出发做本岗位或本计划工作，对其他部门的工作质量和职 能不清楚。目前的计划不能完

13、全成为系统“一个科学的动态计划”，计划被管理线和部门分割为各行其事的孤立部分，TEAM精神有待加强。o 销售需求准确性不高，计划体系调整过于频繁； 每月衔接会所确定的下月生产计划频繁变动。生产任务下达虽依靠销售需求拉动，但由于销售预测主客观造成的不准确性，这一点虽有其存在的必然性但也为生产正常执行和合理资源匹配灵活性带来不利。客户关系管理力度不高也是造成销售需求预测不准的另一重要因素。随着新经济的出现，新手段的运用，传统的客户已逐步转化为新型客户，其更挑剔、对随时随地得到服务的要求更高、对质量、个性化和价值的要求更高的特点也对销售的快速响应提出了要求，在目前的计划流程看来，对于客户的响应速度不

14、及时也加剧了市场需求的变化。实际生产计划执行过程中计划生产量、牌号生产顺序、插单生产等调整经常发生，对于流水线作业操作带来综合困难。同时辅材料的采购和成品烟的生产过程在时间上是前后衔接的，由于生产的计划变更，会连带是原料、辅料的供应、设备维修都要调整，对生产效率、质量造成影响，也会增加不必要的成本；换牌次数越多，生产时间和精力都会造成资源浪费（过多的浪费会影响柔性生产所能达到的预期效果）。甚至造成车间全线等待。 在插单生产时，辅料准备周期、工艺准备周期短、研发的时间不确切，而且时间紧，可进行生产的时间更少，基本没有时间上的“退路”，一方面造成生产紧张，对人员、生产前准备、生产质量的稳定造成隐患

15、；另一方面，经常出现因准备工作无法完成而推迟生产组织，甚至出现推迟交货期的情况。IT对计划体系的动态维护支撑不足；内部支撑力度不够：目前计划体系内部信息系统不健全、数据处理技术落后，不能实现企业内部资源的极大整合，致使信息处理不及时、不准确；数据传输速度较慢；系统经常出错或无法进入系统，影响生产的正常进行。（请见下图长烟厂现有信息简图）如：目前现阶段生产管理仍是系统下达和书面计划下达并存的“双轨制”，而且制丝计划的制定还无法在该系统中自动生成。制定生产计划下和达生产任务要重复核查物料，工作量大，重复审批。对外支撑力度不够：在全球经济一体化的趋势下，供应链和物流理论的提出，战略联盟“双赢”格局的

16、逐渐形成，使目前生产管理中所运行的且仍然在用的信息管理系统愈发显得不能满足企业长远发展的需求，不能有效整合外部资源，正在制约着企业的进一步发展。长烟厂现有信息系统简图生产管理信息系统5车间1车间2车间6车间成品烟仓库BPCS7车间工程部备件管理系统物资部BPCS原烟部BPCS财务部BPCS计划体系运行的信息共享性低； 长烟厂连续不断的生产活动，导致每时每刻都会产生很多信息。这些信息需要在企业内部横向纵向之间、部门之间、与销区、外部供应商之间，进行输入、处理、输出、反馈。但目前，这些重要的信息大部分或被分散保存在各个互不兼容、自成一体的计算机系统中，或被锁在文件柜和抽屉中，更有甚者，有的重要信息

17、还存在员工的头脑里（如科研信息等）。由于各个数据信息单独存放，不便于信息的迅速传递、汇总、查询和加工，因而在长烟厂形成了一个个“信息孤岛”。 如：目前生产系统与物流体系未实现资源极大程度共享，仓库库存和服务口备料仍要靠BPCS系统查询，对生产准备造成影响；重复性录入数据（不同层次人员）的情况较多，产量数据需要在2个系统重复手工录入，增加工作量和差错可能性；许多数据未进系统（如特制烟线、储丝楼、物资、成品库存等）；生产体系内部未实现内部的数据共享与适时传输；嘴棒车间（7车间）的数据还未进入信息系统。在先进企业采用扁平化的组织结构即信息可以在组织上下左右自由分享取代纵向的命令控制模式，产生高效的运

18、作和效益前提下。在长烟厂面对日益加剧的外部动荡市场，如何将这些“信息孤岛”连成一个有机整体，使企业的信息资源变得易于存 取、便于共享，以供长烟战略层决策，同时与外部资源整合，是长烟厂信息化课题需要重点关注并核心解决的现状问题。资源匹配“不能闭环运算”做到最优化；目前的计划执行中，由于缺少先进的IT手段和信息孤岛的存在，各计划是分别制定和执行，没有按照销售计划到主生产计划到能力计划的闭环运算，这也集中体现了目前生产计划的制定和分解在很大程度上依赖于计划人员的经验，不能实现内部资源的最优匹配。要点问题揭示： 在例外事项的处理方面，显示出流程的灵活性、可调节性不足，应对能力弱；全厂日常计划一遇到突发

19、情况，就是长官意识做主了，无计划无流程可言；如插单生产：按照流程应由调拨站向企管部提出销售需求，企管部综合资源匹配后分别向生产部和物资部、原烟部等下达作业计划调整通知单；但实际操作中往往是调拨站直接将信息传递给企管部和生产部，生产部与物资部、原烟部、工程部协调相关资源的匹配，并将最后信息反馈企管部，再由企管部正式下达作业计划调整通知单。 过程控制执行中，协调工作太多，效果不佳； 目前长烟厂整体运作实行分线管理模式，相关联系紧密的部门在具体协调过程中，往往由于属于不同的管理线，往往将实际问题回避，一些制度难以得到贯彻，不利于工作的正常进行和问题的及时解决。 计划的衔接人员不确定； 产销衔接中，计

20、划的衔接人员不确定，造成销售信息的反馈存在多头。如，在实际运行中，参加产销衔接会的人员可能只是代表省内计划提出了需求，在确定了综合计划后，负责省外销售的人员或品牌管理人员可能和生产之间进行联系，生产线人员此时会因此信息产生误解甚至导致作业计划的盲目调整。缺乏对省内、省外计划能够全盘掌握的综合人员。销售省内计划实施与省外计划实施不同步，且省外计划实施必须优先于省内计划实施，计划实施的不同步可能造成难于全盘掌握综合销售计划。综述：在目前的计划运作条件下，由于销售计划的变更频率过多，从而使得生产计划相应调整变化快，各级各部（车间）管理人员很大的精力投入用于处理相关内部物资、工艺准备、维修准备等问题，

21、使得整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不断调控的状态。同时由于销售计划的变更，也使得物资采购计划等发生变动，物资可能出现不能满足生产的需求，从而使得市场需求（主要为省外客户）不能及时响应，进一步刺激了客户需求的变化，加剧了销售计划的不准确性，降低了计划的指导性。成为“恶性循环”。如下图：市场需求销售需求生产需求物料需求维护需求工艺需求需求关系图在目前复杂多变的环境下，烟草行业已经由卖方市场转化到了买方市场。正是由于这种复杂多变的环境，增加了计划体系运行的不确定性和动态性，同时也要求生产作业计划应具备更高的柔性和敏捷性。目前的长烟运营管理中，计划缺乏动态性，对不确定性缺少有效的把握。计划体

22、系的问题在一定程度上影响了企业物流、资金流、信息流的正常流通，使价值流的增值过程延长，扼制了企业的健康积极发展态势，成为一个瓶颈问题。随着企业规模的进一步扩大，计划这一核心问题如果得不到合理解决，会越来越突出并将成为主要阻碍因素。 品牌与营销体系 如果从流程管理角度来看，对于调拨站营销体系的运作，可以由市场调研品牌管理(设计、策划、推广、监控)合同签订销售计划合同执行库存管理售后服务，这一线性工作步骤组成。无论调拨站今后的发展方向如何，这一线性工作流程是不能相互脱节的，将市场、品牌、销售有机的结合是我们努力完善的方向。这里品牌管理是营销体系中的一个突出问题，主要原因在于品牌运作刚刚起步，还处在

23、不断探索改进阶段，无论是市场部自身还是其它衔接部门，都处在职责不清，无章可寻的状态。品牌概念不清晰，集团品牌、产品品牌相混淆，造成定位很高，具体执行时权力受限、无规可依。品牌组总体作用未发挥，全过程职能设置不完备，职责不清，工作过程不规范，人为协调过多。在运作模式上，品牌管理从总体角度考虑无完整、流畅的流程，各流程也缺乏很好的衔接，在品牌设计、市场策划等重要环节因部门衔接或职能设置等原因，存在效为敏感的矛盾和脱节。随着品牌概念的逐步认识，品牌定位的进一步明确，现有机构和职能的设置已越来越不能满足运作需要，必须进行进一步的调整。营销体系并未以产品品牌运作为核心，在职责、制度、绩效考核上很不完善，

24、存在过多真空地带。根据长烟厂现有产品品牌特点，品牌结构的合理性，品牌经理如何设置，是我们下一阶段需关注的问题。绩效监控体系的问题调研中反映的问题分别体现在决策层面，管理层面和经营层面， 其中不仅有管理模式的问题，机构设置的问题，职责划分的问题，而且还有相当一部分是绩效监控方面的问题，具体表现为：1、 关键监控点被忽视相对来讲，长烟厂的绩效监控体系比较健全，考核指标也较为详尽，但关键监控点被遗漏的情况也比较突出，比如在品牌管理当中缺乏品牌概念的提出、论证、设计、测试、试销、营销等几个关键环节的控制点。2、 监控侧重点没有很好体现企业绩效监控体系中，对利润中心、费用中心、成本中心考核的侧重点应有所

25、不同。而在目前长烟厂的考核指中，这方面没有很好地体现出来，比如对科研所的考核上，就没有对科研与市场结合，以及科研不仅对质量负责，而且还对成本负责引起足够的重视。3、 多头考核效果不佳每个被考核部门都有两个以上的考核部门，造成监控缺乏整体协调性，也使被考核部门对来自各方的考核应接不暇，使正常的工作秩序被打乱。这种现象在生产部和车间的考核中比较明显。4、 绩效监控执行力度不够因监控部门没有被充分授权，不具备权威性，使被考核部门不能引起足够重视。同时，由于人为因素，致使监控执行中途夭折的现象时有发生。5、 缺乏效率方面的考核指标企业快速响应市场是取得竞争优势的有利武器。科研如何快速响应市场，销售如何

26、快速响应市场，以及作业层中的上道工序能否迅速响应下道工序的要求，在绩效监控的指标设计中少有体现。流程问题识别基于以上管理弱点，在具体的业务流程中，表现出来的问题综合列示如下：采购问题分析总体来讲，长烟厂的采购可分为生产性物资采购（包括生产用原料、主辅料）和辅助生产性物资采购（包括设备、零备件，基建物资，办公用品及设施以及员工福利性物资等）。生产性物资采购方面：1、 计划的经常性变动造成被动采购的局面在采购执行过程中，经常发计划随意变化，使紧急采购事件时有发生。甚至为了满足市场需要，不惜以空运为代价，使采购成本居高不下。这种现象在物资部的采购业务中发生频率较高。2、 质量监控不够完善尽管长烟厂目

27、前实行的是厂部和业务部门的两级检验制度，但由于原烟除杂难，从而影响产品质量的历史性问题始终未能解决；同时，成品烟出现质量问题后，生产和采购各打五十大板的情况，也说明在原辅料的质量检验方面，责任划分不很清晰。3、 库存管理水平有待提高原烟方面，由于原烟的储存期较长，购进时的认证等级在发料时往往发生了变化，造成库存帐实不符，同时，对原烟贮藏中发生的损耗没有引起足够的重视，暴露出库存管理上的漏洞；物资方面，因安全库存无核定指标，采购批次和批量主要是计划员依据现库存和以往消耗，凭经验而定，也是造成物资供应上措手不及的原因之一。4、 价格信息的来源和共享性不够价格信息主要靠业务人员的平时积累以及电话询问

28、方式获得，这些价格又往往与审计部门掌握的价格信息有出入，造成价格管理上的资源重置和浪费。5、 IT对采购管理的支撑不够原烟方面，目前的仓库管理都是手工操作，还没有一个管理信息系统，甚至上网都成问题；物资方面，BPCS与合同审计系统之间没有实现业务管理的统一；市场预测信息、新材料研发的信息、材料使用情况信息、生产进度信息还做不到很好的共享辅助生产性物资采购方面除原烟部、物资部外，工程部也是大宗物资的采购部门，此外，基建物资由基建部采购，计算机由计算中心采购，员工福利性物资由后勤部门采购等等的分散采购现象比较突出，但企业目前还没对这些采购业务进行规范运作，尤其对大宗物资，是否考虑集中采购或招投标方

29、式等。组织概况长烟厂生产线组织架构图，如下：总调度生产部一车间五车间二车间六车间七车间生产与管理特点： 卷烟生产企业的特点典型的流程型制造企业。从整体生产流程与工艺而言，长烟厂属于流程型制造企业；但就生产体系的划分来看：制丝生产属于流程型生产，嘴棒生产、卷接包生产属于离散型生产。长烟厂生产过程为（如图一）：制丝、嘴棒到卷接包出成品烟。烟叶经过制丝这一阶段生产，同时丝束等辅料经过嘴棒阶段生产，烟丝、嘴棒接受质量检验（质量检验后的结果会对这种前一工序成果在后道工序和最终产成品产生重要影响），并传递到卷接包生产阶段，最后入成品烟仓库，通过调拨站进入分销的物流环节。制丝过程是个比较典型的流程式生产过程

30、，卷包过程由于实现了高度自动化的流水作业线，在加上高度自动化滤棒生产设备发送设置，使整个卷烟生产达到高度自动化流水作业。这种生产的特点：1 生产作业计划性强，生产调度考虑的因素多， 当生产能力接近满负荷时，计划调度的难度比较大。2 对设备的要求比较高，不仅要求设备始终出于可运行状态，而且要求运行质量高，处于可控制状态。目前，烟草行业普遍提出以设备保工艺，以工艺保质量，对设备维护提出了很高的要求。 烟叶的战略储备资金占用大。与其他制造行业相比，卷烟厂的产品品种规格种类的数量不多，主要原料（既烟叶）对产品在一定范围内有适应性。对于一年的生产而言，同一品牌的规格进行多批次的不同投产日期的重复生产。这

31、种特点有利与组织规模生产，现在长烟厂的有些生产数量相当大（如白沙，长沙），多储备主要原料的风险不会太大。所以，结结合烟叶的战略计划的制订，现在长烟厂的烟叶储备比较大，烟叶的库存资金与全年资金流量的比率很高。长烟厂的烟叶采购储备具有以下特点：战略储备；储备期长；烟叶的保管费用较多。 烟草专卖采购、生产、销售的控制。由于我国对烟草行业实行专卖政策，所以，卷烟主要原料烟叶的采购和卷烟产品的生产总量及销售方式都受到国家的控制。5车间原烟制丝辅料1车间2车间6车间 烟 丝糖香料7车间丝束辅料料烟 棒成品烟仓库 成品烟图一：长烟厂生产工艺简图管理弱点题分析长烟厂现有的业务流程虽然具有较完整的体系和质量规范

32、，但某些关键流程在可操作性、协调性上存在一定的问题，导致整体上的不畅通，需进行大量的协调、商讨工作、修订、执行，降低了流程的运作效率。流程中控制点不明确，有些地方环节繁杂，而有些地方存在空白，这些不合理因素在一个部门内运作还不明显，涉及跨部门工作时暴露无遗。1、 管理线交叉，相关工作协调效果差。目前长烟厂整体运作实行分线管理模式，相关联系紧密的部门在具体协调过程中，往往由于属于不同的管理线，往往将实际问题回避，一些制度难以得到贯彻，不利于工作的正常进行和问题的及时解决。2、 岗位职责定义不明确。长烟厂各部门衔接上，对一定工作存在职责上的空白或不明确，往往发生问题不知找谁解决。部门之间同岗级不同

33、酬，或责、权、利相同，但责任相差甚远。3、 计划的衔接人员不确定。产销衔接中，计划的衔接人员不确定，销售信息的反馈存在多头。如，在实际运行中，参加产销衔接会的人员可能只是代表省内计划提出了需求，在确定了综合计划后，负责省外销售的人员或品牌管理人员可能和生产之间进行联系，生产线人员此时会因此信息产生误解甚至导致作业计划的盲目调整。缺乏对省内、省外计划能够全盘掌握的综合人员。销售省内计划实施与省外计划实施不同步，且省外计划实施必须优先于省内计划实施，计划实施的不同步可能造成难于全盘掌握综合销售计划。IT支撑与信息共享层面要点问题分析 目前长烟厂生产管理中，主要采用了生产管理信息系统；与之密切相关的

34、是物资部、财务部、成品烟仓库、原烟部等分别使用的BPCS系统以及工程部的备件管理系统。各系统之间目前没有实现兼容，业务与财务没有一体化，造成工作中数据重复录入（产量数据需在两个系统重复录入），增加了差错率。同时，生产管理信息系统未与物流系统做连接，仓库库存和服务口备料仍要靠BPCS系统查询，影响生产准备。生产线整体流程上缺乏良好的信息共享机制，由于各部门的相对独立性，之间信息的不流畅或是反馈慢往往影响正常工作，造成不良后果。子系统局部运行，还未构成生产线范围内信息共享。价值流不能实现与物流、信息流的同步控制。1、 IT手段支撑力度不足。目前生产线内部信息系统不健全、数据处理技术落后，不能实现企

35、业内部资源的极大整合，致使信息处理不及时、不准确；数据传输速度较慢；系统经常出错或无法进入系统，影响生产的正常进行。不能把客户需求和企业内部的制造资源、活动以及供应商的资源整合在一起，不能真正体现了完全按销售需求拉动生产的实现，最终不能使得企业适应市场的快速变化与客户需求的快速响应。对信息瞬息万变的实际情况不能动态跟踪、控制和反映，管理人员不能可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整，保证生产计划正常进行，保持较短的生产周期，造成总体应变能力差；2、 信息孤岛的存在，共享性差。目前：生产系统与物流体系未实现资源极大程度共享，仓库库存和服务口备料仍要靠BPCS系统查询，对生产准

36、备造成影响；重复性录入数据（不同层次人员）的情况较多，产量数据需要在2个系统重复手工录入，增加工作量和差错可能性；许多数据未进系统（如特制烟线、储丝楼、物资、成品库存等）；生产体系内部未实现内部的数据共享与适时传输；嘴棒车间（7车间）的数据还未进入信息系统。基于生产计划的计划体系问题分析：在对现有业务流程的做相关分析后，我们认为，在目前的计划体系主要存在下列主要问题：1、 生产计划与销售采购等计划衔接的精密度不够。 生产计划与市场需求之间、生产资源之间衔接不够紧密，计划不够严谨，造成浪费； 车间级、工序级计划之间没有实现无缝衔接，在计划中对无效时间的压缩和提前期准备，使产品的制造周期不能得到有

37、效控制，从而影响对客户需求的及时履约。在长烟厂现状流程中存在下述问题点： 每月衔接会所确定的下月主生产计划频繁变动。 实际生产计划执行过程中计划生产量、牌号生产顺序、插单生产等调整经常发生，对于流水线作业操作带来综合困难。同时原材料的采购和产成品的生产过程在时间上是前后衔接的，由于生产的计划变更，会连带是原料、辅料的供应、设备维修都要调整，对生产效率、质量造成影响，也会增加不必要的成本；换牌次数越多，生产时间和精力都会造成资源浪费（过多的浪费会影响柔性生产所能达到的预期效果）；甚至造成车间全线等待。 在插单生产时，辅料准备周期、工艺准备周期短、研发的时间不确切，而且时间紧，可进行生产的时间更少

38、，基本没有时间上的“退路”，一方面造成生产紧张，对人员、生产前准备、生产质量的稳定造成隐患；另一方面，经常出现因准备工作无法完成而推迟生产组织，甚至出现推迟交货期的情况。 在用的生产管理信息系统与现行管理之间有明显差异，且不能很好满足企业长远发展的需求。目前该系统虽有计划下达模块，但仍然是手工录入形式，同时现阶段仍是系统 下达和书面计划下达并存的“双轨制”，而且制丝计划的制定还无法在该系统中自动生成，必须由人工通过汇总各相关数据后，经过生产预测，进行严密地 计算方可制定计划。 制定生产计划下和达生产任务要重复核查物料，工作量大，重复审批。2、 在例外事项的处理方面，显示出流程的灵活性、可调节性

39、不足，应对能力弱。 全厂日常计划一遇到突发情况，就是长官意识做主了，无计划无流程可言。如插单生产：按照流程应由调拨站向企管部提出销售需求，企管部综合资源匹配后分别向生产部和物资部、原烟部等下达作业计划调整通知单；但实际操作中往往是调拨站直接将信息传递给企管部和生产部，生产部与物资部、原烟部、工程部协调相关资源的匹配，并将最后信息反馈企管部，再由企管部正式下达作业计划调整通知单。3、 过程控制执行中，协调工作太多，效果不佳。如计划特种烟的生产需更改工程部设备保养时间，便有一连串的签字工作需协调。品牌与营销相关流程分析 一、 场调研流程存在问题点对于课题建议书、调研报告均层层审批，人人负责就会成为

40、人人都不负责，领导审批往往因缺乏依据，成为橡皮图章，不仅降低效率，延长了流程处理时间，也未成起到把关的作用。与科研（新产品开发及品牌设计）、销区等的衔接环节，业务员因素质等原因提供的信息不规范、不详实，而作为市场研究员也不能提供一定的规范表格，也无法给业务员提出提供信息的良好依据，市场研究员应提供有专业性的可操作表单让需求人员填写。是否就调研内容有一定的沟通调研报告的反馈信息，调研结果可能因为过重于价格等信息，而未从客户角度出发达到为需求部门很好服务的效果。市场研究员可能因为专业技能和素质，人数等原因不可能提供各类专业的分析从企业整体考虑，除市场部之外，很多部门都有信息员，且工作各自为政，收集

41、结果不共享，造成工作重复等，可将各部门的专业信息收集人员集中，提高调研的定位（不只是从市场人员而来）1. 产品品牌管理品牌管理从整体角度考虑无一完整、流畅的运作模式，各流程也缺乏很好的衔接（流程多个、零乱、无序）相关流程问题点分析u 品牌管理流程问题点： 1品牌组与科研缺乏有效地沟通与协调机制 品牌的完善、改进或个性化需科研支撑，但现状中支撑少，响应时间长，往往是通过高层过问后，才能推行具体工作,说明无论在部门衔接还是立项上都存在问题。2.年度生产计划与品牌规划不同步3.品牌运作制度中对品牌组的责、权、利不明确4.单品牌货源调控，品牌组提出的铺货原则、调控方式未能完全采纳与执行货源投放权在销售部5.品牌组的汇报程序太繁琐，品牌经理提出一个方案分别向市场部部长、销售部部长、调拨站副站长（厂领导），区域负责人等进行汇报。u 品牌设计流程：品牌设计是保持长烟厂核心竞争力的关键因素，在企业业务流程中具有承上启下的作用；是控制质量和成本的关键环节；但市场、科研、生产等相关部门相对独立，与市场的衔接不够紧密，从意向提出到产出成品整个项目周期长，无规范流程，之间需高层领导过问、协调工作过多；在设计时财务没有介入，成本不好控制；测试由研发自己完成，生产没有介入。u 单品牌品质管理问题点：1单品牌出现质量问题后，品牌组对问题的原因及处理不了解，与质检及科研的衔接存在问题。2