ERP项目实施方法指南hnq.docx

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1、 用友ERP项目实施方法指南北京用友软件股份有限公司咨询服务部： 复印份数_版本控制修改DateAuthorVersionChange Reference查阅NamePosition分发Copy No.NameLocation目录版本控制2目录3前言9手册使用说明9标准实施路线图101.售前支持阶段15本阶段流程图15本阶段目标和任务151.1.参与售前咨询161.1.1.任务描述161.1.2.工作策略161.1.3.角色与责任171.1.4.交付成果181.1.5风险提示181.2.实施商务谈判191.2.1.任务描述191.2.2.工作策略191.2.3.角色与责任201.2.4.交付成

2、果211.2.5.风险提示21附：工具模板清单212.项目规划阶段22本阶段流程图22本阶段目标和任务232.1.组建项目实施小组232.1.1.任务描述232.1.2.工作策略232.1.3.角色与责任242.1.4.交付成果242.1.5风险提示252.2.项目内部交接252.2.1.任务描述252.2.2.工作策略252.2.3.角色与责任262.2.4.交付成果272.2.5风险提示272.3.确立客户方的项目组织282.3.1.任务描述282.3.2.工作策略282.3.3.角色与责任292.3.4.交付成果292.3.5.风险提示302.4.制定项目实施主计划书302.4.1.任务

3、描述302.4.2.工作策略302.4.3.角色与责任312.4.4.交付成果322.4.5.风险提示322.5.召开项目启动会332.5.1.任务描述332.5.2.工作策略332.5.3.角色与责任342.5.4.交付成果352.5.5.风险提示35附：工具模板清单363.业务分析阶段37本阶段流程图37本阶段目标和任务383.1.安装标准软件产品383.1.1.任务描述383.1.2.工作策略383.1.3.角色与责任393.1.4.交付成果403.1.5.风险提示403.2.理念及产品培训403.2.1.任务描述403.2.2.工作策略413.2.3.角色与责任423.2.4.交付成果

4、433.2.5.风险提示433.3.业务需求调研443.3.1.任务描述443.3.2.工作策略443.3.3.角色与责任473.3.4.交付成果483.3.5风险提示48附：工具模板清单494.蓝图设计50本阶段流程图50本阶段目标和任务514.1.解决方案设计514.1.1.任务描述514.1.2.工作策略514.1.3.角色与责任544.1.4.交付成果554.1.5风险提示554.2.静态数据准备564.2.1.任务描述564.2.2.工作策略574.2.3.角色与责任594.2.4.交付成果594.2.5风险提示604.3.系统测试604.3.1.任务描述604.3.2.工作策略60

5、4.3.3.角色与责任624.3.4.交付成果634.3.6风险提示634.4.组织客户化开发（可选）644.4.1.任务描述644.4.2.工作策略644.4.3.角色与责任654.4.4.交付成果664.4.6.风险提示664.5.解决方案验收664.5.1任务描述664.5.2工作策略664.5.3角色与责任674.5.4.交付成果674.5.5.风险提示684.6.制作业务应用标准操作手册684.6.1.任务描述684.6.2.工作策略684.6.3.角色与责任684.6.4.交付成果694.6.5.风险提示69附：工具模板清单705.切换准备阶段71本阶段流程图71本阶段目标和任务7

6、25.1.系统运行制度建设725.1.1.任务描述725.1.2.工作策略725.1.3.角色与责任725.1.4.交付成果735.2.客户内部支持体系的建立735.2.1.任务描述735.2.2.工作策略735.2.3.角色与责任745.2.4.交付成果745.2.5.风险提示745.3.生产系统准备745.3.1.任务描述745.3.2.工作策略755.3.3.角色与责任765.3.4.交付成果765.3.5.风险提示765.4.业务权限规划与分配765.4.1.任务描述765.4.2.工作策略775.4.3.角色与责任775.4.4.交付成果785.4.5.风险提示785.5.最终用户培

7、训785.5.1.任务描述785.5.2.工作策略795.5.3.角色与责任805.5.4.交付成果815.5.5.风险提示81附：工具模板清单826.系统切换阶段83本阶段流程图83本阶段目标和任务836.1.静态数据转换846.1.1.任务描述846.1.2.工作策略846.1.3.角色与责任856.1.4.交付成果856.1.5.风险提示866.2.动态数据转换866.2.1.任务描述866.2.2.工作策略866.2.3.角色与责任876.2.4.交付成果886.2.5.风险提示88附：工具模板清单887.持续支持89本阶段流程图89本阶段目标和任务897.1.上线后的支持897.1.

8、1.任务描述897.1.2.工作策略907.1.3.角色与责任917.1.4.交付成果927.1.5.风险提示927.2.项目总结927.2.1.任务描述927.2.2.工作策略937.2.3.角色与责任937.2.4.交付成果937.2.5.风险提示947.3.项目验收947.3.1.任务描述947.3.2.工作策略947.3.3.角色与责任957.3.4.交付成果957.3.5.风险提示957.4.持续支持957.4.1.任务描述957.4.2.工作策略967.4.3.角色与责任967.4.4.交付成果96附：工具模板清单97注：98前言手册使用说明ERP项目实施中有一个成功等式：企业ER

9、P系统的成功应用 = 有准备的企业 + 合适的软件 + 成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反

10、映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。编写这部用友实施法指南是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套用友用友法指南日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。需要说明的是，本文的介绍

11、只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，指南提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。希望大家利用指南，但不要被它所限制。标准实施路线图阶段活动任务角色交付成果模板工具售前咨询参与售前咨询进行初步需求调研售前顾问售前调研报告售前调研报告项目风险评估售前顾问风险评估报告风险评估清单风险评估报告制作项目建议书售前顾问项目建议书项目建议书实施报价表向客户讲解项目建议书售前顾

12、问/客户经理演示数据实施商务谈判拟定实施服务合同售前顾问实施服务合同实施服务合同拟定工作任务书售前顾问工作任务书工作任务书审核实施服务合同工作任务书实施部经理/大区实施总监/总部服务总监实施服务合同工作任务书（签约）实施部经理/大区实施总监/总部服务总监项目规划成立项目实施小组指定用友项目经理及项目组成员实施部经理/大区实施总监/总部服务总监用友项目组成员名单用友项目组织成员名单 会议模板用友项目组成员职责和任务内部交接客户基本信息、文档、口头承诺交接客户经理/用友项目经理项目内部交接记录单项目内部交接记录单项目交接会议备忘录（实施费用内部划拨）客户经理/用友项目经理(用友内部费用划拨单)用友

13、内部费用划拨单项目交接会议备忘录项目风险评估报告确立客户方项目组织拜会客户并确定客户方用友项目经理用友项目经理与客户方用友项目经理审定双方项目组成员用友项目经理双方项目组成员名单双方项目组成员名单项目组织结构客户项目组成员职责和任务召开双方项目组首次会议，明确双方项目组人员职责用友项目经理会议纪要会议纪要制定项目实施主计划书制定项目实施主计划书双方项目经理项目实施主计划书项目实施主计划书附：项目实施计划（Project形式）会议纪要签署项目实施主计划书用友项目经理/实施部经理项目实施主计划书项目实施主计划书召开项目启动会确定会议日程和参加人员双方项目经理准备演讲PPT等资料双方项目经理演讲PP

14、T用友用友项目经理的讲演资料（PPT）召开项目启动会双方项目经理ERP理论、项目管理的培训（PPT）整理会议纪要双方项目经理项目启动会议纪要项目启动会议纪要企业老总的讲话稿业务分析安装培训和测试环境建立软硬件临时应用环境技术顾问安装调试产品技术顾问产品安装完成产品安装确认报告系统管理员技术培训技术顾问完成对客户方系统管理员培训和考核培训考核记录单（系统管理员）系统管理员手册系统管理员操作手册系统运行管理制度系统运行管理制度（系统管理部分）理念及产品培训制定培训计划书用友项目经理培训计划书培训计划书培训前准备用友项目经理培训教材、Demo数据（行业数据）、考试题、教室、师资等标准教材、练习题、考

15、试题ERP理念培训用友项目 经理标准产品培训咨询实施顾问培训考核并确认咨询实施顾问培训总结报告附：考勤记录、考核记录培训总结报告附：培训考勤记录、培训考核记录业务需求分析准备调研提纲、问卷咨询实施顾问需求调研提纲一般业务调研提纲分产品的调研提纲行业调研提纲制定调研计划用友项目经理需求调研计划需求调研计划详细业务需求调研用友项目经理/咨询实施顾问需求和产品匹配分析用友项目经理需求分析报告用友项目经理需求分析报告需求分析报告蓝图设计解决方案设计准备初步业务解决方案用友项目经理业务解决方案V1.0初步业务解决方案V1.0建立客户系统系统配置咨询实施顾问参数设置方案建立客户系统数据准备咨询实施顾问系统

16、编码方案测试和解决未决问题咨询实施顾问修订业务解决方案用友项目经理/咨询实施顾问基本确认业务解决方案V2.0基本确认解决方案V2.0参数设置方案系统编码方案（客户化开发的需求）用友项目经理（客户化开发需求报告）（客户化开发需求报告）静态数据准备基础数据准备方案用友项目经理基础数据档案静态数据准备方案静态数据准备表单（分产品）静态数据准备计划用友项目经理静态数据准备计划静态数据准备计划静态数据准备咨询实施顾问数据校验和确认咨询实施顾问确认后的静态数据（数据转换程序的开发与测试）技术顾问系统测试准备测试环境（系统安装）技术顾问/咨询实施顾问准备测试环境（系统参数配置）技术顾问/咨询实施顾问编写测试

17、案例咨询实施顾问测试案例清单测试案例清单准备测试数据咨询实施顾问制定测试计划用友项目经理测试计划测试计划测试方案系统参数配置测试环境（硬件）技术顾问/咨询实施顾问测试过程技术顾问/咨询实施顾问测试问题的处理技术顾问/咨询实施顾问测试问题记录清单测试问题记录清单客户化开发概要需求报告用友项目经理（客户化开发需求报告）（客户化开发详细需求文档）测试总结和确认用友项目经理测试报告测试报告修改和完善解决方案用友项目经理修改和完善后的业务解决方案调整后的业务解决方案（组织客户化开发）讨论客户化开发内容用友项目经理客户化开发详细需求文档客户化开发详细需求文档客户化开发的商务谈判用友项目经理客户化开发合同客

18、户化开发合同附、客户化开发项目报价确定客户化开发计划用友项目经理客户化开发计划客户化开发计划组织客户化开发人员进行客户化开发用友项目经理客户化开发产品交付用友项目经理客户化开发产品、手册客户化开发产品、手册集成测试和验收用友项目经理客户化开发产品验收报告客户化开发产品验收报告解决方案验收N/A用友项目经理双方确认的最终业务解决方案V3.0最终业务解决方案V3.0制作业务应用标准操作手册N/A用户标准操作手册用户标准操作手册切换准备系统运行管理制度建设业务操作、静态数据调整规范用友项目经理系统运行制度其他客户系统运行制度参考系统维护规范技术顾问帮助建立内部支持体系N/A用友项目经理内部支持体系投

19、入运行项目信息管理系统其他客户系统内部支持参考生产系统准备生产系统安装（含客户化开发）技术顾问可正常运行的软件系统生产系统安装备忘录统一基础数据和公共参数设置咨询实施顾问二次开发程序或补丁程序业务权限规划和分配业务权限规划和分配用友项目经理正确可行的系统权限配置结果操作权限规范列表权限测试咨询实施顾问最终用户培训制定最终用户培训计划用友项目经理最终用户培训计划最终用户培训计划培训培训教师咨询实施顾问培训准备咨询实施顾问demo数据、考试题demo数据、考试题进行培训用友项目经理/咨询实施顾问培训考核和总结用友项目经理培训总结报告最终用户培训总结报告最终用户培训考勤记录最终用户培训考核记录系统切

20、换静态数据转换静态数据转换计划用友项目经理静态数据转换、校验完成静态数据转换计划系统切换检查表报告数据录入和参数配置咨询实施顾问数据导入工具数据录入和参数配置校验咨询实施顾问动态数据转换动态数据转换计划用友项目经理动态数据转换计划动态数据转换计划、附动态数据转换方案动态数据准备咨询实施顾问系统切换检查表报告动态数据切换咨询实施顾问系统切换报告用友项目经理系统切换报告系统切换报告系统正式运行持续支持上线运行支持N/A咨询实施顾问系统上线支持系统运行问题跟踪记录单项目总结整理实施文档用友项目经理全套项目文档项目整理文档规范准备项目验收报告和维护合同用友项目经理项目总结报告项目总结报告项目验收项目总

21、体验收用友项目经理项目终验报告项目终验报告持续支持与维护部门交接用友项目经理/维护部门实施和维护进行项目交接项目交接记录程序补丁更新流程后续维护与支持技术支持维护合同1. 售前支持阶段本阶段流程图售前顾问1售前咨询售前顾问3讲标书销售经理2.4签合同实施经理2.3审工作任务书售前顾问2.2拟工作任务书销售经理2.1拟服务合同审服务合同实施经理2.3销售经理2商务谈判项目建议书售前顾问1.2风险分析售前顾问售前顾问1.1初步调研1.3参与售前售前顾问1 图：101本阶段目标和任务工作目标：l 充分评估项目风险，投入产出比率，作出项目风险评估报告，决定是否立项；l 制定项目实施方案；l 在评估风险

22、的基础上积极配合销售，争取签约。主要任务：l 配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研的基础上进行风险评估和出具项目建议书；l 参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准实施服务合同、工作任务书；l 配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。1.1. 参与售前咨询1.1.1.任务描述由咨询/实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问，配合销售，参与售前咨询，售前咨询的主要工作任务包括：1、 对客户进行初步需求调研2、 进行风险评估，出具风险评估报告，决定是否立项3、 制作项目建议书4、 参与竞标、做系统演示、讲解应用解决方案等客户关心的问题以下所说售前顾

23、问是指一种角色，有的公司有专职的售前顾问，有的公司则临时抽调高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、支持销售的角色，整个项目应有销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。1.1.2.工作策略1、 初步需求调研策略售前顾问在接到售前支持的要求时，应首先了解客户基本信息，包括客户行业特点、主要业务/产品、发展战略、项目负责人、重点需求、业务量、IT基础设施、人员素质等与项目有关的信息，具体可以通过以下几种方式：1) 向负责项目的客户经理了解；2) 查询客户门户网站，了解相关信息；3) 从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料；4) 拜访客户，对尚

24、不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解。承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务事先应该比较了解。在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户（包括项目的负责人）资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，期望解决的主要问题，如果还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在做初步需求调研时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无关紧要的问题，浪费时间，让客户认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生怀疑。初步需求调研的结果应整理成文档，便于内部沟通，也可以减少后续实施人员的调研工作量。 2、

25、 风险评估策略在对客户目标、重点业务需求、实施范围、人员、管理水平等充分调研的基础上，进行风险评估，如果经评估需求实现程度很低，客户的重点需求无法满足；或者投入产出不合理，应形成书面文件提交销售部门。售前的风险评估包括但不仅限于以下内容：1) 客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度2) 客户配合情况：管理层重视程度、基础管理、人员素质等3) 实施策略的选择4) 实施周期和工作量估计5) 需要进行客户化开发的工作量估计6) 实施费用估计具体评估可以参照项目风险评估清单逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。3、 编制项目建议书经评估决定立项的项目（公司战略项目由公司高层作出决策），编制实施

26、建议书，建议书的繁简程度视项目复杂程度而定。对于复杂、金额大的项目，编制项目建议书应集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等方面的专家，充分准备，针对客户的重点需求和管理难点作深入透彻的分析，提供合适当解决方案，并且图文并茂、装帧精美，提交给客户，显示对客户的重视；对于一般的项目，可以由售前顾问参照模板和相关行业的案例自己制作即可。建议书的结构和内容参见文档模板。对于技术配置方案仅是针对客户应用，即项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作全面的IT规划和咨询（IT规划和咨询应是一项单独的项目），在制作项目建议书时要把握这两者的界限。售前顾问在项目建议书完稿后，提交咨询实施部经理（大区服务总监）

27、审查确认，通过后提交销售部门的客户经理，由客户经理提交客户。客户经理收到售前顾问的项目建议书时，还要结合在与客户接洽过程中得到的客户预算信息与咨询实施部共同评估报价，（有的项目在此阶段尚不考虑报价问题，可以忽略）经过评估认为有必要修改项目建议书时，由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审批后再次提交客户经理。为增加可操作性，应给客户经理一个报价的范围（底线），便于客户经理与客户接洽时灵活掌握。4、 参与竞标和方案说明如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项目建议书正式提交给客户。依据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方案及项目建议书的其他内容。与此同时，

28、售前顾问要准备向客户演示的演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。演示数据可以来源于某个项目，也可以根据调研结果建立，如果是利用现有项目数据，注意把客户的信息隐藏掉。 在这一过程中，可能根据客户情况调整项目建议书，每次的调整都应该通知项目组的其他成员。经过努力及调整客户可能还不接受，意味着项目失败。如果客户认可，则准备项目实施合同，进入商务谈判阶段。1.1.3.角色与责任售前顾问： 负责进行初步需求调研； 进行风险评估和提交风险评估报告； 负责拟定项目建议书中除技术方案以外的内容； 负责准备演示数据 负责向客户讲解、演示项目建议书中除技术方案以外的内

29、容技术顾问： 负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险； 负责准备技术方案； 负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节； 客户经理： 领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议； 负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监 指派胜任的顾问参与售前支持； 审批风险评估报告和项目建议书1.1.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具售前调研报告售前调研报告xx_xx_1_1_1内售前调研报告风险评估报告风险评估报告xx_xx_1_1_2内实施部经理/服务总监风险评估清单风险评估报告项目建议书项目建议书xx_xx_1_1_3外

30、实施部经理/服务总监项目建议书实施报价表演示数据外1.1.5风险提示售前咨询的主要风险之一是选型风险（帮助客户选型），很多项目的失败是从一开始就埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用方面、客户配合方面的原因，因此必须做充分的风险评估，在此基础上决定是否立项。给客户提交的项目建议书必须经过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得非常完美，似乎客户什么需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品的产生了过高的期望值。因此顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无法实现。实施报价也会影响到项目是

31、否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。ERP的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目实施建议书应与咨询实施部提交销售部门的项目实施建议保持一致。如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。另外，项目建议书需要提交客户，对客户选型和决策具有重要影响，涉及许多商业秘密，因此在竞标结束前，对项目建议书的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。1.2. 实施商务谈判1.2.1.任务描述如果客户接受项目建议书，选择用友

32、作为合作伙伴，则下一步准备项目实施合同，进入商务谈判阶段，协商确定合同、工作任务书中实施费用的细节条款和实施的具体范围、阶段、实施报价等内容。1.2.2.工作策略公司有统一的实施服务合同、工作任务书文档模板，可以参考模板和行业内其他客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。工作任务书中的重点内容包括：1、 实施范围，这是工作任务书最重要的一项，实施范围是确定工作量、实施计划、实施收费的依据，要尽可能地详细描述，具体包括以下内容：1) 组织范围，指实施的客户主体，哪些单位需要实施ERP系统，对于集团型客户尤为重要。2) 模块范围，实施的产品功能模块，如总账、应收、应付、库存、销售等3) 模块

33、应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块4) 业务流程范围，各实施单位需要通过实现的业务流程5) 技术实施范围，排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友维护职责的工作。6) 数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转换的方式。7) 接口范围，接口的种类、接口的方式8) 客户化开发范围，目前已经确定需要做的客户化开发内容，应有专门协议，对于以后实施过程中遇到的客户化开发需求，同样必须另行协商，签订客户化开发合同。9) 培训范围，提供的培训课程、对象、次数规模等2、 项目组织和各自的职责，包括用友项目组、客户项目组双方的职责，需要注意的是：如果客户预算有限

34、，即客户愿意支付的实施费低于用友的预期，使得顾问投入与产出不配比，应调整双方的职责（承担的工作量），让客户项目组承担更多一些任务，切忌不考虑实施收入，大包大揽，什么都做。3、 项目实施策略和验收策略 ：确定项目实施的阶段、步骤、里程碑任务、各阶段的验收标准。4、 变更控制程序，项目实施最忌讳的是变更，包括实施范围、计划、人员等的变更，这些变更对势必对项目进度、人力投入等产生重大影响，带来风险，因此必须严格控制项目变更，发生变更时，必须执行规定的变更程序。5、 报价策略1) 般实施费用的报价之后都会提供客户一定的折扣，折扣的大小根据公司统一商务政策由客户经理灵活掌握运用。折扣的一般做法是：在预算

35、的服务人天基础上，向客户赠送一定数量的人天服务，但人天费用标准不打折；如果该项目属公司战略级项目，有关实施报价遵循公司的统一营销策略。商务谈判过程中客户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一步的置疑，需要向客户解释我们的实施工作流程、工作量估计、顾问的人天成本计算办法。2) 按照行业惯例，差旅费用一般不包括在实施费的报价中，按照实际发生由客户负担。3) 支付方式：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收的约定，以限制客户拖延验收时间。 实施服务合同和工作任务书在提交客户讨论前，必须按照规定的审批流程进行审批。 需要注意的是工作任务书与项目建议书关注的重点不同，项目建议书重点在于提供用友针对客户业

36、务需求的解决方案以及实施及报价策略；而工作任务书重点在于描述项目的范围、双方的工作职责、验收标准。1.2.3.角色与责任售前顾问： 估算实施报价 拟定实施服务合同和工作任务书 向客户解释、商定合同和工作任务书中的条款和内容客户经理： 领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议； 确定项目报价策略、项目整体报价范围，并主导商务谈判； 负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监 审核确定实施报价、折扣率 审批实施服务合同和工作任务书；1.2.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具实施服务合同实施服务合同xx_xx_1_2_1外实施部经理/服务

37、总监实施服务合同工作任务书工作任务书xx_xx_1_2_2外实施部经理/服务总监工作任务书1.2.5.风险提示实施服务合同、工作任务书是双方对项目实施目标、范围、职责、报价、变更等的约定，后续的实施计划、验收、回款都将依据这些约定，必须明确定义，避免因歧义引起纠纷。顾问在编制工作任务书时容易犯的错误是：1) 过分迁就客户，把一些本不属于咨询实施顾问的工作，让顾问承担；2) 实施范围不明确，不具体；3) 对客户化开发部分内容不做明确规定，含糊其辞；4) 验收标准不明确，不知道项目以什么方式结束，对项目回款产生影响；5) 缺少对实施范围、需求、计划变更的明确规定。附：工具模板清单1售前调研报告2项

38、目建议书3项目风险评估报告4项目风险清单5软件功能列表（分产品：NC、U8M、U8）6实施报价工具7工作任务书8实施服务合同（公司标准合同）2.项目规划阶段本阶段流程图实施经理1.2确定项目经理实施经理1建用友项目组项目规划0项目经理2项目经理1.3组建项目小组交接会议项目经理1.4项目经理2内部交接项目经理1.56费用划拨单项目经理3.4首次会议项目经理3.3.组建项目小组项目经理3.2确定项目经理项目经理3.1拜会客户项目经理3建客户项目组项目经理4.1讨论/确定计划项目经理4.2签署实施计划制定实施计划项目经理4项目经理5.1确定会议议程项目经理5开项目启动会项目经理5.2准备演讲PPT项目经理5.3开项目启动会 图：201本阶段目标和任务工作目标：l 双方项目经理的选定，项目小组的组建；l 双方项目组成员清