置业地产机构调整方案hscr.docx

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1、置业地产产机构调调整方案案一、 机构调整整原因置业集团团目前的的组织机机构属于于典型的的管理型型，注重重对成员员企业的的行政管管理、指指标考核核，但与与房地产产开发经经营脱节节，缺乏乏对市场场的应变变能力，业业务扩张张、项目目开发还还得通过过开发公公司的有有些部门门来实现现，难免免出现越越级指挥挥，甚至至指挥失失灵。对对外埠业业务扩张张，集团团也不能能直接指指挥，造造成决策策反应滞滞后，与与市场领领导者之之间的差差距在明明显拉大大；置业业集团机机关部门门与房地地产公司司相关部部门重复复设置，很很多可以以缩短的的管理层层次，而而被机构构无形拉拉大，容容易产生生官僚主主义，不不能适应应当前激激烈的

2、房房地产市市场竞争争。二、 组织机构构调整目目的置业集团团应由管管理型向向经营控控股型转转变, 培育育置业集集团核心心竞争能能力，适适应外埠埠市场拓拓展和应应对市场场竞争的的需要，一一方面集集团本埠埠通过开开发部拓拓展新项项目，推推行项目目部方式式管理开开发项目目，使集集团管理理部门与与项目部部信息通通道缩短短；另一一方面，在在置业集集团规模模扩张的的初期，也也就说33到5年内，外外埠项目目还不足足以形成成独立运运行的分分公司时时，集团团可通过过开发部部来实现现向外拓拓展业务务，形成成外埠项项目部，将将来项目目部成熟熟后， 逐步放放权形成成外埠公公司。 成为以以房地产产开发为为核心的的专业集集

3、团，其其核心企企业既从从事房地地产开发发经营，又又对其他他成员企企业行使使管理职职能。三、 置业集团团定位 置业集集团定位位为经营营控股型型企业集集团，核核心企业业管理部部门就是是置业集集团的管管理机构构。机构构分为两两类，一一类为业业务部门门，主要要参与置置业集团团房地产产项目运运作，为为房地产产规模扩扩张而设设置；另另一类为为管理职职能部门门，行使使对成员员企业的的管理、沟沟通，通通过控制制要点管管控成员员企业。未来的置置业集团团具有如如下特征征：1、 有核心产产业，核核心产业业所得收收入占集集团总收收入的主主要部分分，其他他业务依依托核心心产业发发展。未未来的置置业集团团应是具具有很强强

4、营销能能力和较较强研发发能力的的专业化化房地产产企业集集团，置置业集团团将把主主要精力力放到核核心产业业的培育育和发展展上，以以房地产产开发为为龙头带带动上游游产业（建建安、市市政）及及下游产产业（物物业）的的发展，并并延伸到到相关产产业（酒酒店、高高尔夫以以及未来来的社区区公共服服务）。以资本为为纽带，按按上市公公司的规规范进行行重组，使使成员企企业真正正成为核核心企业业的控股股子公司司，将来来，核心心企业演演变为新新奥置业业（集团团）股份份有限公公司。2、是一一级利润润中心，能能利用核核心产业业优势，在在成员企企业间配配置资源源。置业业集团涉涉及的上上下游产产业多，关关联交易易多，这这就要

5、求求集团本本部必须须在明确确成员企企业作为为二级利利润中心心的同时时，于成成员企业业间合理理配置人人力、物物力和财财力等经经营性资资源，明明确内部部交易原原则和方方法，妥妥善处理理成本费费用摊销销，以实实现整个个集团的的效益最最大化。2、3、既要要以一个个整体参参与市场场竞争，又又要对其其他成员员企业进进行合理理定位。 物业公公司在一一定程度度上体现现了置业业集团核核心产业业的售后后服务，置置业集团团应在各各方面进进行扶植植；建安安公司、市市政公司司类似于于置业集集团核心心产业的的制造中中心，所所在行业业竞争较较为激烈烈，置业业集团对对其只提提供有限限的支持持根据其其各自的的发展情情况对其其实

6、施“加法”或“减法”；贵宾宾楼作为为整个新新奥集团团窗口，在在一定程程度上代代表了整整个集团团的形象象和实力力，置业业集团应应在管理理和服务务方面进进行支持持、服务务和监督督。置业业集团本本部还要要明确房房地产、建建安和物物业之间间的业务务关系，促促进它们们相互间间有效配配合。3、四、 机构调整整原则（集集团管理理的基本本原则）1、 切合实际际原则鉴于整个个集团仍仍然处在在核心产产业培育育阶段，集集团本部部核心能能力还不不突出，为为有利于于调动置置业集团团各单位位的积极极性，最最大程度度发挥现现有人力力资源的的主动性性、创造造性，机机构设置置要体现现管理层层次和管管理跨度度兼顾的的原则，便便于

7、横向向协调和和纵向沟沟通，提提高运作作效率。2、 适度分权权原则置业集团团要通过过明确管管理主线线和控制制要点，对对成员企企业进行行监控，其其他权力力下放到到各成员员企业，确确保成员员企业基基本完整整的经营营自主权权，从而而充分发发挥各成成员企业业的能动动性。3、 内外有别别原则置业集团团本埠和和外埠的的房地产产开发要要采用不不同运作作模式，本本埠采用用置业集集团部门门和项目目部直接接运作的的方式，外外埠公司司运作逐逐步走向向独立，但但其所属属部门要要接受集集团本部部对口部部门的业业务指导导。五、 置业集团团机构设设置根据上述述原则，为为突出主主业，促促进相关关产业发发展，提提升整个个置业集集

8、团的竞竞争力，新新的置业业集团本本部机构构与核心心企业部部门合二二为一。核心企业（新奥置业有限公司）设立开发部、营销中心、人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部、总经办七个部门。开发部和和营销中中心为核核心企业业的业务务部门。人人力资源源部、财财务部、经经营管理理部、工工程技术术部和总总经办既既是核心心公司的的管理部部门，又又是置业业集团的的职能部部门。每个在开开发房地地产项目目设立相相对独立立的项目目部，项项目部的的地位类类似于核核心企业业的业务务部门，项项目部对对其所负负责工程程的质量量、安全全、进度度及成本本控制负负责,为工程程建设的的成本中中心。核心企业业机构图图：总经理副总经理总

9、经办工程技术部经营管理部财务部人力资源部营销中心开发部六、置业业集团运运作方式式（一） 核心企业业运作方方式1、 置业集团团本埠房房地产开开发组织织机构图图总 经 理副 总 经 理总经办工程技术部经营管理部财务部人力资源部营 销 中 心开发部和平丽景项目部（筹）万庄项目部（筹）文苑小区项目部新华广场项目部本埠房地地产开发发项目运运行模式式本埠房地地产项目目由置业业集团本本部直接接运作，部部门运作作流程如如下所示示：本埠房地地产项目目开发流流程分项参与部门门项目跟踪踪谈判市场调研研项目定位位市场策策划可行性分分析签定合同同取得开开发用地地规划设计计报建审审批施工图设设计项目工程程报建组织工程程招

10、投标标制定初步步营销方方案施工监督督、管理理细化落实实营销方方案办理预售售许可证证组织安排排销售项目竣工工验收产权移交交项目核算算、评价价开发部项目部营销中心心物业公司司备 注注粗线条为为主要实实施部门门在开发项项目设立立项目部部，项目目部对工工程进度度、质量量、安全全、成本本控制负负责。2、对外外埠房地地产公司司的管理理外埠房地地产公司司条件成成熟，已已经成为为真正的的子公司司时，设设立开发发部、工工程部、销销售部、财财务部和和综合办办五个部部门，集集团对其其采用矩矩阵式管管理，部部门既受受外埠公公司总经经理的直直接领导导，同时时又接受受集团核核心企业业对口部部门的业业务指导导。新奥置业（集

11、团）有限公司总经理总经办开发部工程技术部营销中心经营管理部财务部人力资源部外埠公司总经理开发部工程部销售部综合办财务部集团通过过核心企企业相关关部门对对外埠房房地产子子公司对对口部门门进行业业务指导导、监督督和考核核，外埠埠公司总总经理负负责置业业集团政政策、方方针的落落实以及及内部相相关部门门之间、对对外的协协调工作作，根据据集团发发展规划划制定年年度经营营计划。集团对外外埠公司司管理控控制要点点主要有有：投资资、成本本、利润润集团对外外埠公司司管理主主线：人人事、财财务（二）对对非开发发型成员员企业的的管理对非开发发型成员员企业的的管理主主要通过过集团核核心企业业人力资资源部、财财务部、经

12、经营管理理部、工工程技术术部和总总经办五五个部门门进行监监督、考考核。对成员企企业的管管理组织织机构图图：总 经 理副 总 经 理财务部工程技术部总经办经营管理部人力资源部廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司高尔夫项目廊坊新奥建筑安装工程有限公司廊坊市开发区市政建设工程有限公司经营管理理部根据据置业集集团整体体发展规规划以及及各成员员企业具具体情况况和行业业特征核核定各成成员企业业的年度度发展计计划，由由财务部部和人力力资源部部核定其其年度预预算以及及人力资资源配置置，工程程技术部部对相关关工程建建设方面面进行监监督。对物业公公司控制制要

13、点：年度经经营指标标、服务务质量、成成本、利利润对建安公公司、市市政公司司控制要要点：年年度经营营指标、工工程投标标、工程程技术、成成本、利利润对酒店管管理公司司控制要要点：年年度经营营指标、服服务质量量、成本本、利润润七、置业业集团架架构总经办经营管理部工程技术部财务部人力资源部部营 销 中 心开发部总 经 理副 总 经 理和平丽景项目部（筹）万庄项目部（筹）文苑小区项目部新华广场项目部高 尔 夫 项 目 北京新奥广厦房地产开发有限公司廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊坊新奥建筑安装工程有限公司廊坊市开发区市政建设工程有限公司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司八、部

14、门门职责划划分（一）职职能部门门1、人力力资源部部1）人事事管理2）薪酬酬福利3）教育育培训4）企业业文化宣宣导2、财务务部1）财务务管理2）资金金管理3）投资资管理4）预算算管理5）财税税协调3、经营营管理部部1） 战略规划划2）投资资监控3）计划划、统计计、考核核4）工商商法律事事务5）制度度建设4、工程程技术部部1）技术术监督2）工程程质量监监督3）施工工安全监监督4）预算算、审算算、监督督5）工程程档案管管理5、总经经办1）行政政办公2）行政政事务3）总经经理指示示的督办办（二） 业务部部门1、开发发部1） 业务职责责：（1） 房地产项项目的跟跟踪、谈谈判以及及土地投投标；（2） 拟开

15、发项项目的市市场定位位、可行行性分析析；（3） 房地产项项目规划划、建筑筑的委托托设计；（4） 房地产项项目的前前期报建建。2）支持持保障职职责：（1）掌掌握有关关市场信信息，进进行市场场前期调调研；（2）对对外埠房房地产项项目相关关业务指指导。2、营销销中心1）业务务职责：（1）房房地产产产品定位位、营销销策划；（2）促促销活动动的组织织、安排排；（3）本本埠房地地产销售售及销售售配套工工作。2）支持持保障职职责：（1）市市场调研研，参与与房地产产项目投投资可行行性分析析；（2）核核心企业业品牌建建设、管管理和维维护；（3）对对外埠房房地产项项目营销销指导。3、项目目部1）业务务职责：（1）

16、 房地产项项目工程程施工图图的委托托设计；（2） 房地产项项目工程程施工报报建；（3） 房地产项项目工程程对外招招标；（4） 监督承包包商按照照国家规规范以及及集团有有关规定定进行施施工。2）支持持保障职职责：（1） 施工组织织设计的的复核和和审定；（2） 配合营销销部门，完完成部分分促销活活动。九、实施施方案置业集团团本部部部门设置置可以一一步到位位，采用用现有置置业集团团部门和和新城房房地产公公司部门门相整合合的办法法，预计计部门整整合后人人员有一一定剩余余，可调调配至各各成员企企业和项项目部。本本埠的房房地产运运作方式式也按新新的模式式进行运运作。外埠公司司起步阶阶段采用用项目公公司的方方式进行行运作，根根据人才才的具体体情况，外外埠公司司的股权权结构采采取置业业集团核核心企业业绝对控控股的方方式，在在外埠公公司股权权设置过过程中可可以预留留20% 期权权给子公公司的业业务骨干干或核心心人才，外外埠公司司总经理理可占预预留股权权部分的的60%以上。对各成员员企业的的管理采采用逐步步放权的的方式，随随着各成成员企业业领导层层管理水水平的提提升、管管理队伍伍的成熟熟以及成成员企业业管理层层和集团团的关系系由“雇佣”关系向向“合作”关系的的转变，置置业集团团对成员员企业采采用分权权式管理理的方式式。