车轮公司企业组织结构方案(范文).docx
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1、泓域/车轮公司企业组织结构方案车轮公司企业组织结构方案xx有限责任公司目录一、 项目简介3二、 公司简介7三、 部门化8四、 管理幅度10五、 职能制13六、 直线参谋制13七、 SWOT分析说明14八、 组织机构及人力资源21劳动定员一览表21一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xx有限责任公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约55.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积36667.00(折合约55.00亩),预计场区规划总建筑面积62373.36
2、。其中:主体工程43469.46,仓储工程7441.34,行政办公及生活服务设施6364.08,公共工程5098.48。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产
3、品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网
4、络拓展具备可复制性。根据公安部数据,截至2021年11月底,我国汽车保有量突破3亿辆,与发达国家的成熟市场相比,我国千人汽车保有量偏低,仍然具有较大的市场发展空间。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资27459.76万元,其中:建设投资21088.05万元,占项目总投资的76.80%;建设期利息267.08万元,占项目总投资的0.97%;流动资金6104.63万元,占项目总投资的22.23%。2、建设投资构成本期项目建设投资21088.05万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用18023.5
5、0万元,工程建设其他费用2464.82万元,预备费599.73万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入61300.00万元,综合总成本费用51091.83万元,纳税总额4865.54万元,净利润7465.11万元,财务内部收益率20.80%,财务净现值8987.80万元,全部投资回收期5.65年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积36667.00约55.00亩1.1总建筑面积62373.36容积率1.701.2基底面积20533.52建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩360.112总投资万元27459
6、.762.1建设投资万元21088.052.1.1工程费用万元18023.502.1.2工程建设其他费用万元2464.822.1.3预备费万元599.732.2建设期利息万元267.082.3流动资金万元6104.633资金筹措万元27459.763.1自筹资金万元16558.353.2银行贷款万元10901.414营业收入万元61300.00正常运营年份5总成本费用万元51091.836利润总额万元9953.487净利润万元7465.118所得税万元2488.379增值税万元2122.4810税金及附加万元254.6911纳税总额万元4865.5412工业增加值万元16374.7913盈亏平
7、衡点万元23835.01产值14回收期年5.65含建设期12个月15财务内部收益率20.80%所得税后16财务净现值万元8987.80所得税后二、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xx有限责任公司2、法定代表人:潘xx3、注册资本:620万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-5-257、营业期限:2012-5-25至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、
8、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 三、 部门化所谓部门化,就是将组织中的工作和人员组织成可管理的单位。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径,其根本目的在于有效地分工。企业部门划分方法有多种,企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲,组织部门化依据的基础有下述几个方面。1.人数由于组织中人数较多,若工作内容几乎完全相同,为便于
9、管理,可将人员划分成几个部分,其标志为人数。这种部门化依据没有体现分工的优势。最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。这种部门化方法有较大的局限性,如部队中有不同技术兵种的连排建制,他们的划分难以用人数作为标志;学校中也会按照专业或学科的侧重(兴趣、偏好等)进行编班,等等。2.职能职能是分工的基础,因此也是部门化依据的重要基础。每个职能部门完成某项特定的工作,各个部门都负有不同的义务和责任。以职能为依据基础进行部门化的优点在于:提高了各职能部门的专业化程度,有利于节约人力和提高工作效率,减少了培训工作,可以说是简单易行且效果好。3.产品按照产品和产品系列组织业务活动,在
10、经营多品种产品的大型企业中显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品的有关活动完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。产品部门化有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥,同时,也有利于总经理评价各部门的业绩。4.顾客为了满足不同顾客的服务需要,组织还可以以顾客部门化来迎合某些顾客阶层,如精品部、中老年特色服装部、儿科等。顾客部门化方式的一个隐含假定是,每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求,需要各自的专家才能予以更好地解决。顾客部门化方式越来越受到重视。5.地区对于地理上分散的企业来说,按地区划分部门
11、是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。按地区划分部门特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。这种组织结构形态在设计上往往设有中央服务部门。区域部门化有助于责任到区域,每个区域都是一个利润中心,有利于地区内部协调与沟通。6.过程这是按产品的形成过程各阶段进行部门化。这样做有利于各过程的专业化,从而提高工作效率。部门化的过程中有三点必须注意:第一,部门化工作以什么标准划分部门,其本身不是目的,它是便于完成组织目标的一种手段。第二,按某一标准划定部门后,不宜多变。必要的改进是不可缺少的,但变动过于频繁会影响工作效率和组织成员的心理状态,因而不宜多
12、变,变则需慎重。第三,部门化所依据的基础不是单一的,可以先按产品部门化,后又按职能部门化。四、 管理幅度一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级?这个问题被称为管理幅度。管理幅度的大小还直接影响组织结构上的另一个问题组织层次。管理幅度增大,组织层次减少;管理幅度减小,则组织层次增多。因此,确定适宜的管理幅度对组织结构有很大的影响,在很大程度上制约了组织层次的多少。1.管理幅度和组织层次的限制从充分利用人力资源的角度来讲,管理幅度越大越好。但是,管理幅度的增大带来了另一个问题,就是人际关系复杂化,难以实行有效的管理。由于管理幅度的增大,人际关系的复杂化必须引起足够的重视。然而,管理幅度的减小势必导
13、致组织层次的增多,这也不是组织所希望的。因为,第一,组织层次增加,要求配备的管理人员也增多,并且增加了许多协调工作,增加了管理费用的投入;第二,组织层次增加,会对上下信息的沟通不利,影响沟通的速度并产生“失真”或“断路”;第三,组织层次增加,会使计划和控制工作复杂化,其效率和有效性降低。因此,要求确定适宜的管理幅度,以便组织的层次有利于上下之间的信息沟通和实施控制。2.影响管理幅度的因素除了人际关系因素之外,管理幅度的增大还受到其他一些因素的影响。第一,领导的能力。这是影响管理幅度的首要因素。如果一个领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、表达能力,能与下级融洽相处,得到下级的信任、尊重和
14、拥护,善断各类问题,从而减少了议而不决的现象,其管理幅度可以适当增大。反之,则必须减小管理幅度,以免力不从心。第二,下级的素质。如果下级个个训练有素,具有独立的工作能力和丰富的工作经验,事事得心应手,则可大大减轻其领导的负担,管理幅度也可增大。因此,作为领导,一要严格挑选自己的下级,二要加强对下级的培养和训练。第三,授权的明确程度。管理人员的有些负担是由于组织结构设计不善和组织关系不明确造成的。其一是任务不明确,导致太多的请示;其二是权限不明确,导致事事需批示;其三是授权与下级的能力不符,使其无法胜任,迫使领导事必躬亲。这些问题导致管理幅度不断减小,否则管理人员将不堪负担。第四,计划的周全程度
15、。如果制定的计划方案考虑比较周全,执行就会很顺利,从而减少协调和控制工作,可以适当地增大管理幅度。反之,若事事需随机应变、临时对策,会加重管理人员的负担,则管理幅度只能减小。第五,结构的稳定程度。组织结构的稳定能减少对工作的指导,可以适当增大管理幅度。反之,多变的结构将导致管理幅度相应减小。第六,信息的畅通程度。上下级之间的信息沟通是否灵敏和快捷,也是影响管理幅度的重要因素。信息畅通,管理幅度可以增大;反之,只能减小管理幅度。互联网导致信息透明、对称,但同时也增加了许多“噪声”,这一变化对于管理幅度的认识有很大影响。第七,复杂的程度。管理问题越是复杂,其管理幅度越小;反之,则可增大。比如,越是
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