制造业新产品研发项目管理实务培训课程buka.docx

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1、第一讲 项目管理概论（上）一、 前言新产品的研发工作包括项目范围的确认，科学安排工期进度，成本和质量控制，人力资源管理，风险管理等。要始终保持企业的竞争力和发展后劲，就必须加强产品的研发工作。一个企业的的创新需需要研发发人员学学会和掌掌握新产产品研发发的项目目管理。如如果不掌掌握这门门课程，通通常会在在具体的的项目运运作过程程中，由由于项目目参与人人员不了了解管理理工具和和方法，造造成项目目运作混混乱，找找不到关关键路径径，致使使项目失失败。反反之，管管理工具具和方法法在新产产品研发发过程中中运用得得当，就就会令研研发工作作豁然开开朗，增增加企业业效益。二、项目管管理的发发展轨迹迹项目管理的的

2、发展历历程有一一条明晰晰的分水水岭。在在上世纪纪80年年代以前前，主要要是传统统的项目目管理；80年年代以后后，进入入到现代代项目管管理的阶阶段。传传统的项项目管理理主要运运用在工工程、建建筑、军军事等领领域。而而随着管管理科学学的发展展，800年代之之后，管管理学当当中的一一些优秀秀的管理理方法和和工具，进进一步融融合和渗渗透到了了现代的的项目管管理当中中。在制制造型企企业的各各个环节节，尤其其是新产产品的研研发中，这这些管理理方法和和工具得得到了很很好的应应用。未来企业发发展离不不开的三三个支柱柱：（1）战略略管理企业的发展展需要战战略，战战略需要要项目来来支撑和和实施。两两种典型型的行为

3、为：第一种行为为：企业业日常运运作在企业管理理当中，日日常运作作包括生生产、物物流、仓仓储、财财务、采采购、设设备管理理等，具具有典型型的重复复性特征征。所以以，在内内部管理理上，应应该采取取标准化化的手段段，提升升日常运运作的水水平。比比如，可可以采用用质量管管理体系系和标准准化的管管理手段段，以实实现企业业的标准准化管理理。第二种行为为：企业业项目运运作在企业管理理当中，还还有一种种类型的的行为称称之为项项目，它它具有独独特性和和不可复复制性。在在企业的的新产品品研发过过程中，会会产生各各种各样样的项目目，无法法进行有有效的标标准化管管理。所所以，项项目的管管理无论论在启动动阶段、执执行阶

4、段段，还是是在收尾尾阶段都都充满了了风险。在面对项目目的独特特性、标标准化和和项目风风险时，运运用日常常的管理理手段管管理项目目将会出出现很多多问题。如如研发人人员将对对新产品品能否按按时交付付充满焦焦虑；开开发团队队因项目目的不确确定性，对对成本和和质量缺缺乏认知知而产生生焦虑。（2）项目目管理引述项目管管理当中中一个重重要的架架构。在在制造型型企业，当当拿到项项目的时时候，首首先要认认知项目目的范围围，其次次要明确确新产品品研发的的工作内内容，最最后要清清楚项目目管理的的质量控控制、工工期进度度和项目目预算。如上图所示示，三角角形的一一边称之之为工期期进度，以以对项目目的工期期进行有有效管

5、理理；第二二条边是是项目预预算；第第三条边边是质量量控制。质量控制在新产品研研发的整整个过程程中，如如果客户户打算将将新产品品的研发发范围适适当延伸伸，功能能从1增增加到11.2，对对新产品品的功能能不断调调整，将将造成项项目经理理在管理理上的被被动。必须在项目目初期对对新产品品研发的的质量采采取管理理和控制制的措施施，不能能令项目目管理的的硬环境境随意打打破。假假设，当当项目范范围进行行延伸之之后，要要让项目目管理三三角形始始终处于于平衡状状态，那那么项目目的时间间、成本本和质量量将做相相应变动动。工作作计划不不断的进进行调整整，造成成项目经经理的焦焦虑和工工作被动动。针对这些情情况，如如何

6、在有有限的时时间内完完成客户户提出的的产品要要求，如如何运用用项目管管理的方方法让管管理工作作更加出出色，更更加科学学。项目目管理的的矛盾主主要集中中在新产产品研发发范围的的分解、项项目工期期、项目目预算和和质量管管理上。针针对这些些矛盾，主主要依靠靠优越的的管理工工具，进进行工作作分解。分分解完后后，需要要有效地地安排每每项工作作的进度度。工期进度很多企业在在新产品品研发过过程中，对对整个研研发工作作的安排排比较混混乱，造造成研发发项目的的关键路路径不清清晰。所所以，寻寻找关键键路径很很重要。在工期进度度和时间间管理上上，主要要采用关关键路径径管理方方法以提提高管理理者的计计划能力力，尤其其

7、是在时时间进度度的安排排上。项目预算在项目的成成本管理理上，主主要采用用项目净净值管理理方法EEVM。质质量管理理方面，除除了一些些常规的的管理方方法外，还还需要运运用管理理工具质量量功能展展开矩阵阵QFDD。项目管理需需要方法法和工具具作为支支撑。在在项目三三角形当当中，任任何一边边都需要要专业的的工具进进行管理理优化。作作为项目目经理，必必须深知知新产品品研发的的项目环环境，懂懂得如何何科学合合理地运运用项目目管理工工具和方方法，以以支撑新新产品的的研发工工作。新产品研发发是否成成功，关关键因素素是客户户的满意意度。在在制造业业企业中中，任何何一个项项目的管管理都要要时刻保保持跟客客户的有

8、有效沟通通，而不不能闭门门造车。项目的硬环环境包括括：u 项目范范围u 工期进进度u 成本控控制u 项目质质量u 人员管管理u 信息沟沟通u 风险控控制（3）营销销管理自检1-1简要回答项项目管理理三角形形的三边边是什么么？参考答案自测答案案内容：1.项目预预算2.工期进进度3.质量控控制第二讲 项目的的管理概概论（下下）一、项目的的生命周周期在企业新产产品的研研发过程程中，有有四个阶阶段，在在每一个个阶段的的实施过过程中，都都有大量量操作性性的内容容。这四四个阶段段分别是是概念阶阶段、设设计阶段段、实施施阶段和和终止阶阶段。它它们构成成新产品品研发项项目的生生命周期期。（1）概念念阶段在概念

9、阶段段，企业业要学会会识别客客户的需需求，对对新产品品进行市市场调研研和可行行性分析析，以确确定产品品的目标标；在产产品目标标确定后后，拟定定新产品品研发的的战略方方案，组组建研发发团队，提提出研发发的项目目建议书书。（2）设计计阶段在设计阶段段，要明明确指定定新产品品研发的的政策和和程序，重重点管理理项目的的流程和和人员分分配。如如果企业业已具备备完善的的项目管管理政策策和程序序，能直直接运用用。在制制造业企企业中，项项目的参参与人员员通常来来自于各各个职能能部门，需需要对他他们进行行角色的的认知和和职责的的分配，然然后确定定项目的的范围、资资源和质质量标准准，评估估项目的的风险，提提交项目

10、目采购计计划和项项目计划划。（3）实施施阶段实施阶段的的主要工工作是项项目质量量的管理理。（4）终止止阶段在一个项目目的收尾尾阶段，需需要做三三件事情情。首先先，移交交新产品品研发的的最后成成果；其其次，对对新产品品研发项项目进行行合同收收尾；最最后，合合理安排排项目参参与人员员，进行行行政收收尾。二、项目的的组织结结构企业的组织织结构实实质是企企业内资资源分配配的一种种方式。很很多企业业在新产产品研发发过程中中，组织织结构不不合理导导致新产产品研发发项目得得不到组组织内资资源的有有效支撑撑，造成成产品研研发被动动。（1）职能能型组织织职能型组织织结构对对于产品品研发来来说，只只适合规规模较小

11、小的企业业。但在在我国的的制造业业企业中中却非常常普遍，由由总经理理、部门门经理、主主管等职职位构成成，职能能部门由由生产、供供应、采采购、研研发、人人事、财财务等组组成。目前，很多多企业的的新产品品研发采采用这种种职能型型的组织织结构运运作新产产品的研研发，造造成研发发项目的的支撑力力度疲弱弱。在以以部门为为主的研研发项目目中，部部门内的的项目管管理高效效有力。但但在大部部分的制制造业企企业中，新新产品的的研发涉涉及到绝绝大多数数的职能能部门的的配合。生生产部门门开发模模具，制制作样件件；技术术研发部部门进行行设计；采购部部门采购购新产品品研发所所需物料料；财务务部门划划拨相应应的资金金。只

12、有有这样，新新产品的的研发才才能得到到企业内内各部门门的充分分支持。（2）矩阵阵式组织织在新产品的的研发过过程中，需需要各部部门的通通力协作作才能有有效提高高项目管管理水平平。那么么如何实实现各部部门的工工作协调调，有效效支撑项项目开发发？矩阵阵制的组组织结构构将对项项目研发发进行有有效支撑撑。弱矩阵弱矩阵的特特点是由由一个工工程师来来全权负负责整个个项目的的管理工工作。这这在很多多制造业业企业中中非常普普遍。这这种情况况导致项项目负责责人无法法有效调调用其它它职能部部门的资资源。因因为别的的职能部部门的资资源必须须经本部部门经理理同意，方方能调用用。而且且，别的的部门员员工的绩绩效考核核与管

13、理理也与项项目负责责人不相相干，他他们也不不必对项项目研发发负责。这这个矛盾盾直接造造成新产产品研发发出现的的两难局局面。一方面，产产品研发发工程师师需要得得到职能能部门的的支持和和配合；另一方方面，职职能部门门的员工工又无法法进行有有效的支支持与配配合。这个矛盾的的解决要要求组织织结构由由弱矩阵阵转向平平衡矩阵阵。平衡矩阵产品研发部部承担新新产品的的研发，公公司需要要以授权权的形式式确定项项目负责责人为项项目经理理，并拥拥有相应应的权限限。项目目管理的的政策和和环境必必须明确确职能部部门的参参与和配配合，并并且职能能部门员员工的绩绩效考核核要同项项目挂钩钩，使项项目得到到真正的的配合和和支持

14、。很很多企业业的新产产品研发发没有得得到有效效的支撑撑和配合合，主要要原因在在于在整整个项目目管理程程序和制制度上缺缺少了这这一制度度安排。新产品研发发项目的的支撑和和考核，主主要由产产品研发发部门负负责。但但是项目目的管理理需要跨跨越组织织部门，涉涉及企业业内所有有的环节节。如果果没有对对组织结结构进行行有效规规范，项项目研发发工作将将变得被被动。强矩阵在特殊的情情况下，项项目研发发的组织织结构需需要由平平衡矩阵阵进一步步转化为为强矩阵阵。其项项目经理理一般为为技术总总监的下下属，通通常在项项目组中中只从事事项目管管理工作作，对于于产品的的设计与与开发由由技术人人员完成成。要改改变过去去那种

15、项项目管理理、开发发与设计计由技术术人员一一人负责责的模式式，避免免造成项项目范围围收缩、进进度滞后后、成本本不可控控的局面面。（3）项目目的分类类企业项目分分类的参参考标准准：1项目对对于客户户的重要要性；2新产品品与企业业战略发发展的吻吻合度；3新产品品的预算算和市场场潜力；4市场预预期。假定以上四四个参考考标准满满分的分分值分别别是1000分，如如果这个个项目非非常重要要，预算算金额非非常大，市市场预期期非常好好。评估估的分数数等于各各参考指指标分值值的总和和。在典型的制制造型企企业中，新新产品项项目非常常多，需需要对每每一个新新产品开开发进行行各维度度的有效效评估并并打分。按按照总分分

16、对项目目进行分分类分级级。假定我们将将项目分分为A类类、B类类和C类类。对AA类项目目，在组组织结构构上应采采用强矩矩阵结构构；在BB类项目目上，采采用平衡衡型矩阵阵结构；在C类类项目上上，采用用弱矩阵阵结构。这这样企业业职能部部门才会会对项目目的研发发给予资资源上的的支持。目前，大多多数的企企业在新新产品的的研发项项目中均均采取开开发工程程师全面面负责项项目的弱弱矩阵组组织结构构，忽视视项目开开发过程程中可能能出现的的客户发发展、项项目预算算、市场场预期等等不确定定性问题题，导致致项目开开发结果果不理想想。所以以，在项项目初始始，就应应该做组组织结构构的相应应调整。（案例）2004年年，我给

17、给一家民民营车企企做关于于新产品品研发项项目的管管理培训训。我对对这家企企业的项项目特征征、客户户特征、企企业的发发展战略略、项目目预算、市市场预期期和组织织结构进进行了评评估，发发现项目目管理的的组织结结构出现现了问题题。企业业对于一一个非常常重要的的项目支支持不够够。组织织结构马马上调整整到强矩矩阵结构构。企业应根据据新产品品开发项项目的数数据统计计，采取取与项目目相适应应的组织织架构。这这项工作作处理好好之后，才才能保证证项目参参与人员员后续的的工作完完成得更更加完美美。从企业资源源对项目目支撑的的角度，对对方案进进行相应应调整，也也对项目目经理提提出了更更高的要要求。项项目精要要，不但

18、但要懂技技术，还还要懂项项目的管管理方法法。自检2-1企业项目分分类的参参考标准准包括什什么？参考答案自测答案内内容：1.项目对对于客户户的重要要性；2.新产品品与企业业战略发发展的吻吻合度；3.新产品品的预算算和市场场潜力；4.市场预预期第三讲 新产产品研发发项目范范围管理理（上）在企业当中中，曾经经流传了了这么两两句话。第第一句话话，新产产品研发发项目经经理的工工作难度度大，主主要是很很多项目目在项目目初始不不知道最最终的结结果。换换句话说说，项目目经理在在一张白白纸上做做项目。对企业来说说，项目目质量具具有非常常重要的的特殊意意义。它它包含两两层含义义“质”和“量”。“质”强调的的是企业

19、业要通过过大量的的新产品品研发项项目的上上马，支支撑企业业的进一一步发展展，提高高企业的的市场竞竞争能力力和体质质。这是是“质增”；“量”强调的的是年复复一年、日日复一日日重复的的工作累累计，实实现“量增”。当企业的“量增”达到一一定规模模，需要要依靠一一次“质增”实现再再次超越越的时候候，这时时企业就就需要通通过一次次成功的的新产品品研发实实现企业业资源的的优化组组合。作作为项目目经理，只只能在项项目运作作中做到到严格要要求，努努力提高高技能技技术水平平，才能能应对企企业快速速成长的的需要。所以，当产产品开发发工程师师接到新新产品研研发任务务的时候候，应明明白项目目开展的的基本工工作步骤骤。

20、一、项目范范围的定定义产品范围又又名产品品定义，定定义产品品就是要要弄清楚楚我们究究竟需要要怎样的的产品。这这对于一一个具体体的项目目经理并并不困难难。当产品开发发工程师师或项目目经理承承担了新新产品研研发的项项目，无无论项目目组织结结构采取取弱矩阵阵、强矩矩阵、还还是平衡衡矩阵，首首先要认认知产品品的范围围。通常常情况下下，产品品范围的的认知更更多的来来源于客客户关于于产品研研发的要要求。辅辅助资料料，参考考资料，项项目合同同，或者者是客户户提交给给你的技技术材料料、图纸纸。这些些都能作作为新产产品研发发人员认认知产品品范围的的参考资资料。二、工作分分解结构构WBSS项目从一开开始到最最后，

21、项项目组就就要确定定工作范范围，实实现项目目业主对对最终产产品所要要求的特特色和功功能。这这需要组组建一个个专门负负责的项项目团队队来共同同完成。识别工作范范围对于于项目经经理来说说非常重重要。识识别的程程度深，后后续的进进度、成成本、质质量、风风险、管管理就能能较好的的应对。反反之，会会对后续续的工作作产生影影响。通通常发生生的情况况是项目目经理先先将所有有的工作作按照日日期、时时间和工工作内容容分类，因因为工作作内容经经常调整整，项目目经理一一方面安安排新的的工作内内容，一一方面往往后递延延时间。出出现这种种情况的的主要原原因在于于项目初初期没有有对工作作范围进进行有效效的分解解和确认认。

22、案例一家汽配制制造型企企业，要要做一个个减震器器新产品品的开发发。这个个项目已已获得技技术总监监签发的的授权书书。李伟伟被任命命为项目目经理，负负责项目目的具体体实施。为为此，企企业专门门成立了了由生产产、质量量和采购购等部门门人员组组成的项项目小组组。公司司希望通通过新产产品的研研发，争争取新业业务，优优化产品品结构。李伟的职责责是协调调组织管管理一切切项目活活动，带带领项目目组按照照确定的的产品范范围、批批准期限限、质量量性能完完成开发发任务，制制定初步步的产品品定义方方案，带带领项目目组寻找找合格的的供应商商和承包包商；112月底底前样件件提交客客户；次次年3月月形成批批量供货货能力；项

23、目的的初步预预算1550万，其其中500万用于于购买测测试设备备；每月月一次向向董事会会汇报项项目进展展情况。公司副总任任命李伟伟为项目目经理，授授予李伟伟组建项项目小组组、项目目决策，配配置和使使用公司司资源的的权力，并并在公司司的OAA系统中中发布了了公司决决定，宣宣布该项项目是公公司本年年度的头头号项目目，各部部门要鼎鼎力配合合，强调调了强矩矩阵的项项目组织织结构。作为项目经经理，李李伟应该该首先说说服其他他职能部部门的优优秀人员员以一种种有形的的方式兼兼职到项项目组中中来，保保障项目目在人力力资源上上的需求求。这就就涉及到到企业的的项目管管理环境境和项目目政策环环境。在在公司的的项目管

24、管理中一一定要明明确各职职能部门门和参与与人员的的职责，以以及新产产品研发发成果后后的回报报。这样样才利于于项目经经理开展展工作。通通常因为为项目经经理对别别的部门门的人没没有考核核权。他他是在要要求别人人配合他他的工作作。所以以，项目目经理在在各部门门抽调人人员加入入的时候候需要双双管齐下下，注意意以下两两点：根据公司的的项目管管理政策策，各职职能部门门的参与与人员能能够从中中获得回回报，尤尤其是物物质回报报；各职能部门门的参与与人员能能够获得得能力上上的提升升。在大型制造造业企业业中，由由于项目目多项目目经理也也多，造造成项目目经理说说服人参参与项目目十分频频繁。项项目经理理在企业业内部争

25、争夺优势势资源。既既然竞争争如此激激烈，那那么项目目经理又又该如何何说服他他人参与与项目。What项目经理在在把需要要的人聚聚拢在项项目周围围后，接接下来需需要完成成的工作作是召开开项目启启动会议议。在会会议上，项项目经理理要告知知项目参参与人员员产品范范围的定定义，是是什么项项目，项项目组要要完成的的任务。How tto ddo项目经理要要让参与与人员对对如何开开展项目目有共同同的认识识。在项项目启动动会上，项项目经理理要告诉诉参会人人员项目目的性质质，并对对大家的的工作范范围进行行细化。这这需要项项目经理理进行有有效的统统筹。工作范围识识别后，项项目经理理的主要要工作应应放在项项目框架架的

26、搭建建和项目目统筹上上，而不不能放到到采购、模模具开发发、生产产等具体体环节。毕毕竟项目目经理不不可能精精通所有有环节的的专业技技能。案例李伟作为减减震器开开发项目目的项目目经理，项项目组成成立后，要要召集有有关人员员开会共共同识别别工作范范围。项项目经理理需要对对以下五五个阶段段分别进进行工作作的细化化和分解解。第一一层次的的工作范范围识别别建议按按照项目目周期进进行。项项目周期期可分为为五个阶阶段：第一阶段：项目启启动第二个阶：开发设设计第三阶段：样件制制作第四阶段：样件测测试第五阶段：项目结结束在样件制作作环节，生生产部门门的相关关人员要要识别此此环节中中的工作作内容。每每一次识识别都是

27、是项目团团队人员员的一次次良好沟沟通，有有助于项项目组成成员明确确自己在在整个项项目工作作分解结结构中的的位置。样件测试包包括三个个环节：制定测测试的标标准；准准备测试试文件；准备测测试现场场和环境境。质量量部门的的人员不不是从一一而终伴伴随整个个项目。他他只需要要在关键键时间配配合项目目组，只只需把这这项工作作列为部部门日常常工作，实实现二者者有效衔衔接。自检3-1对企业来说说，项目目质量的的特殊含含义是指指什么？参考答案自测答案案内容：它包含两层层含义“质”和“量”。“质”强调的的是企业业要通过过大量的的新产品品研发项项目的上上马，支支撑企业业的进一一步发展展，提高高企业的的市场竞竞争能力

28、力和体质质。这是是“质增”；“量”强调的的是年复复一年、日日复一日日重复的的工作累累计，实实现“量增”。返回第四讲 新产品品研发项项目范围围管理（下下）目前，在企企业的新新产品研研发项目目中，经经常出现现项目实实施环节节的基础础性准备备工作不不到位，导导致项目目延期，赶赶工，跟跟催的现现象。为为什么会会出现这这样的现现象，主主要原因因就在于于项目的的工作内内容分解解不清，时时间进度度不明确确，计划划不清晰晰。所以，企业业中的项项目经理理或是产产品开发发工程师师很辛苦苦。他们们忘记了了自己的的主要工工作，而而去跑腿腿协调部部门之间间的工作作，赶项项目进度度。项目目经理不不是用来来跑腿的的，而是是

29、用来思思考如何何运用书书面的工工作分解解工具，让让所有参参与到项项目组的的人员明明确工作作职责和和工作目目标，让让参与项项目的职职能部门门将项目目工作纳纳入到日日常工作作中来。一、生成WWBS 的原则则在项目管理理中，完完成一个个工作包包通常用用时800个工时时，简称称双周工工作期。如如果跨度度一年的的项目，工工作要细细化到双双周，按按照双周周工作时时间确定定最小工工作包。对对于制造造业企业业的新产产品研发发，工作作细化到到四到六六层就合合理了。在在项目工工作的分分解中，应应注意按按照项目目的生命命周期进进行分解解，并把把握好工工作分解解的深度度。工作包是工工作分解解结构中中最小的的单元，由由

30、工作内内容、编编码和责责任人三三部分组组成。工工作内容容的描述述采用动动宾结构构，方便便日后的的成本估估算。编编码使工工作包的的层次更更加清晰晰，最多多五层。在在对工作作范围分分解的时时候，工工作包的的责任人人要明确确。在明明确了工工作内容容、编码码层次和和责任人人之后，项项目组成成员就非非常清晰晰自己在在项目中中的位置置和工作作内容。工作分解十十分重要要，直接接影响到到整个项项目的后后续工作作。如果果工作分分解到位位，整个个项目的的工期进进度就会会有条不不紊；如如果工作作分解不不到位，经经常需要要插入新新的工作作，项目目开发就就会很被被动。二、工作分分解字典典工作分解完完之后，需需要使用用工

31、作分分解检验验表以检检验目标标描述是是否清晰晰，成果果描述是是否准确确等。通通过检查查工作分分解，对对分解不不到位的的地方进进行必要要的修正正。在工工作分解解完后，对对于项目目管理规规范的企企业来说说，进一一步形成成工作分分解字典典很有必必要。工作分解字字典是在在明确每每个层次次的工作作包之后后，通过过一张表表格规范范分解之之后的各各个工作作包的内内容，以以更好地地管理工工作包。一一个项目目的参与与者来自自于各职职能部门门。作为为项目经经理，要要做好项项目管理理工作，凡凡事以预预为主，要要求每一一个责任任人将所所承担的的工作进进行详细细的说明明。其说说明主要要包含如如何开展展工作、需需要什么么

32、资源、工工作结果果、评价价标准。如果一个工工作分解解结构中中有一百百个工作作包，就就构成一一个工作作分解字字典。其其目的就就在于让让项目参参与者明明确自己己的位置置，更好好地工作作。作为项目经经理，在在项目的的统筹上上应该强强调项目目的历程程，划定定项目的的里程碑碑。每一一个重要要节点都都要有可可交付的的成果。何何时项目目全部做做完；何何时开发发设计图图稿完成成；样件件何时出出来；何何时测试试；何时时提交。所所以，项项目经理理要把精精力和时时间放到到重要节节点的监监控上，让让所有的的项目组组成员自自觉地按按照工作作分解结结构和工工作分解解字典的的要求完完成工作作。对于于管理多多个项目目的项目目

33、经理，更更应把握握好各项项目的关关键节点点，提高高管理效效率。要实现多项项目的高高效管理理，就要要关注项项目的里里程碑，同同时对事事务性的的工作要要进行分分解和工工作字典典的明确确，让责责任人主主动完成成所负责责的工作作。项目目负责人人所需要要做的是是监控，同同时提供供相应的的资源。只只有调动动项目组组成员的的积极性性，项目目管理工工作才能能真正做做到实处处。WBS记帐帐码工作包名称称过程资源结果(可交交付物）完成的标准准/质量负责人1.1需求分析核心成员到到A公司进进行系统统调查和和需求分分析调查标准和和设计标标准需求分析报报告和系系统设计计初步方方案包括所有列列出的要要开发的的交付结结果的

34、标标准黎明1.1.111.1.11.1三、项目可可交付成成果与里里程碑事事件作为项目经经理，在在统筹一一项工作作的时候候，还应应该要强强调项目目的里程程碑，项项目经理理主要要要划定项项目里程程碑。明明确在每每一个重重要节点点上要有有可交付付的成果果，也就就是要有有有形的的成果。自检4-1请简要回答答您对工工作分解解的理解解？参考答案自测答案案内容： 工工作分解解十分重重要，直直接影响响到整个个项目的的后续工工作。如如果工作作分解到到位，整整个项目目的工期期进度就就会有条条不紊；如果工工作分解解不到位位，经常常需要插插入新的的工作，项项目开发发就会很很被动。返回第五讲 新产品品研发项项目进度度管

35、理（上上）在企业的新新产品研研发中，交交期经常常困扰着着项目经经理。针针对这一一问题，具具体的项项目有对对应的方方法。在在这一讲讲中，阐阐述解决决交期问问题的主主要方法法关键键路径法法，有效效进行时时间管理理。案例一家企业要要做一个个新产品品，需要要购置一一台测试试设备。购购置设备备包括采采购、财财务、订订单、运运输、测测试和操操作等环环节。如如果没有有产品测测试岗位位，企业业能通过过内部竞竞聘，或或者通过过人才市市场招聘聘。这里里又涉及及人员的的招聘、到到岗、培培训和上上岗等环环节。所所以，我我们发现现很多工工作是能能串行，也也能并行行的。一、确定项项目活动动的先后后顺序在物理的电电路学上上

36、，有串串联、并并联和串串并联。项项目时间间网络犹犹如电路路图，涉涉及串联联、并联联和混联联。要把把识别出出来的工工作内容容按照特特定的逻逻辑关系系前后排排序，然然后加上上整个周周期的时时间，找找出关键键路径。工作要有效效的开展展首先要要做简单单的知识识铺垫和和工作排排序，明明确工作作与工作作之间的的依赖关关系，工工作包与与工作包包之间的的逻辑关关系，以以及文件件的准备备和设备备的使用用之间的的逻辑关关系。这这样就构构成工作作包之间间的三种种基本依依赖关系系。对于于一个具具体的项项目，主主要考虑虑以下几几种依赖赖关系：（1）强制制性的依依赖关系系在企业当中中，尤其其在研发发过程中中，很多多工作必

37、必须做完完前一环环节工作作，后续续的工作作才能有有效开展展。这种种技术上上的约束束关系，称称之为强强制性的的依赖关关系，通通常又称称为硬逻逻辑关系系。这种种技术上上的约束束关系式式不能被被破坏的的。例如如，一台台设备没没有安装装好，或或没有达达到正常常运转状状态，那那最后的的测试结结果是不不准确的的。如果果测试的的人员技技术水平平有限，那那后续的的测试结结果将受受到影响响。案例居室装修有有一项工工程是铺铺水路，它它是隐藏藏工程。如如果隐藏藏工程没没有完成成，就想想做一些些木工的的装修工工作。那那么，这这两项工工作之间间就会产产生冲突突。在设设备没有有调试好好的情况况下，开开始新产产品测试试，最

38、终终的测试试结果是是无法印印证新产产品样件件的各方方面技术术性能。它它们两者者构成的的关系是是强制性性的依赖赖关系，且且具有技技术上的的约束关关系。（2）可自自由处理理的依赖赖关系可自由处理理依赖关关系，又又称为软软逻辑关关系，是是两个活活动之间间没有技技术上的的约束，但但受制于于资源上上的约束束。在一项工作作中，设设备可用用与人员员可用之之间没有有技术上上的约束束关系。但但是它们们之间可可否在同同一时间间完成。设设备可用用是由设设备管理理部门负负责，人人员可用用是由人人力资源源部门负负责。它它们之间间没有技技术上的的约束关关系，仅仅仅受制制于资源源上的约约束。资资源保证证了，就就能同期期推进

39、工工作。在很多企业业当中，在在交期的的管理上上出现问问题，主主要原因因是项目目经理未未对项目目的工作作进行逻逻辑上的的分析，没没有对工工作进行行有序的的排程。（3）外部部依赖关关系外部依赖关关系即项项目活动动与非项项目活动动之间的的依赖关关系，它它需要项项目组之之外的输输入。它它是突然然产生的的活动对对项目识识别产生生影响，从从而影响响项目活活动。事事先未预预估到的的外部风风险，往往往使项项目交期期受到影影响。二、项目活活动排序序方法-前导导图法制造业企业业中，大大量使用用的排序序方法是是前导图图法。在在前导图图法中，活活动之间间的逻辑辑关系分分解为如如下四大大类：（1）结束束开始型型（FSS

40、）如上图所示示，工作作包A和和工作包包B之间间用箭线线连接，表表示A工工作结束束后，BB工作开开始，二二者之间间存在技技术上的的约束关关系，这这是传统统的逻辑辑思维习习惯。例例如，一一份邮件件列表必必须在新新邮件标标签打印印前进行行更新。（2）开始始开始型型（SSS）A项工作开开始，BB项工作作也开始始。A与与B之间间没有技技术上的的约束，属属于自由由处理的的依赖关关系。它它们能否否同时开开始主要要取决于于资源上上是否满满足要求求。比如如，大厦厦中敷电电线和安安装管道道可同时时进行。（3）结束束结束型型（FFF）A项工作结结束，BB项工作作也要结结束。其其逻辑关关系要求求同期结结束，只只有同时

41、时结束，下下一个工工作才能能开展。比比如，旧旧电脑中中的信息息应该在在新电脑脑安装后后备份完完毕（4）开始始结束型型（SFF）A项工作开开始，BB项工作作要求结结束。开开始结束束型主要要是工作作的交替替上。例例如新生生产线和和老生产产线之间间的交替替，或者者是人员员之间工工作的交交接。后面三类工工作中的的逻辑关关系在企企业中非非常普遍遍，我们们要懂得得如何将将已经做做好的工工作分解解结构按按照活动动的逻辑辑关系进进行有效效的排序序。自检5-1在前导图中中，项目目活动之之间的四四大逻辑辑关系有有哪四大大类？参考答案自测答案案内容：1.结束-开始型型（FSS）-最最常见，例例如一份份邮件列列表必须

42、须在新邮邮件标签签打印前前进行更更新。2.开始-开始型型（SSS）-大大厦中敷敷电线和和安装管管道可同同时进行行。3.结束-结束型型（FFF）-旧旧电脑中中的信息息应该在在新电脑脑安装后后备份完完毕4.开始-结束型型（SFF）-最最少用。返回第六讲 新产品品研发项项目进度度管理（下下）工作分解结结构应该该如何操操作。首首先，将将最低一一层的工工作包缮缮写在即即时贴上上，项目目组成员员根据工工作内容容的前后后逻辑关关系明确确工作内内容的先先后顺序序，明确确哪些工工作必须须同时做做。这样样就构成成项目的的网络图图，这对对于项目目的时间间和交期期管理非非常关键键。目前，在一一些优秀秀的欧美美企业中中

43、，如果果做项目目网络图图是项目目经理必必须具备备的工作作技能。那那么作为为优秀的的项目经经理，必必须将项项目活动动之间的的逻辑关关系搞清清楚。一、 项目目网络图图办公室要重重新装修修，需要要清空办办公室，拆拆除非承承重墙，重重新布线线，安装装智能系系统，装装修墙壁壁、地板板，安装装办公系系统，最最后清扫扫办公室室。要想使装修修项目有有条不紊紊，项目目必须有有一个完完整的工工作分解解图。在在根据企企业新产产品研发发的进程程，把每每一个工工作包缮缮写在即即时贴上上，大家家根据上上节所讲讲四种逻逻辑关系系，对工工作包进进行排序序。排序序完成后后，一张张合理的的项目网网络图就就画出来来了。排序是根据据

44、项目组组成员之之间的共共同识别别，先后后的逻辑辑顺序和和资源制制约对工工作包进进行排序序。无论论工作包包之间是是串行还还是并行行，我们们必须按按照逻辑辑关系排排序工作作内容，并并经常检检查。在在对工作作内容进进行排序序的过程程中应注注意如下下细节：1.通过项项目网络络图，让让项目组组成员了了解自己己不同时时期应该该扮演的的角色。2.排序过过程是一一次非常常良好的的沟通和和合作的的过程。由于每个人人的工作作习惯不不同，不不同团队队在面对对同一个个项目形形成的项项目网络络图也不不同。所所以，在在项目初初期，在在不影响响项目质质量的情情况下，工工作排序序由项目目组成员员单独完完成，项项目经理理不宜强

45、强加个人人意愿。此此时，项项目经理理要做的的是关注注项目总总的工期期，以及及项目截截止日到到之前，研研发成果果能否交交付客户户。在排序完成成后，由由项目组组成员初初步估算算工作完完成所需需的工期期。项目目经理不不要对估估算的工工期横加加指责，因因为工期期的估计计是以一一个人的的工作经经验为判判断依据据。采购购经理更更清楚采采购周期期，做模模具开发发的更清清楚所需需时间。所所以，工工作包的的工期应应由项目目组成员员自己排排定。二、寻找关关键路径径 先导图中一一项活动动用4个时间间表示（默默认是FFS） ES（最最早开始始时间）EF（最早结束时间） LS（最最迟开始始时间）LF（最迟结束时间） 活

46、动历历时DUU=EFF-ESS或LF-LS 在项目目网络图图中，浮浮动时间间为零的的那一条条线称之之为关键键路径。浮浮动时间间不为零零的那一一条线，称称之为非非关键路路径。方法一：正正推法正推计算是是某项活活动的最最早开始始时间必必须相同同或晚于于直接指指向这项项活动的的所有活活动的最最早结束束时间中中的最晚晚时间。在工作包的的工作时时间排定定后，项项目经理理使用顺顺推法。将将工作时时间与日日历进行行一一派派队。方法二：倒倒推法倒推计算是是某项活活动的LLF必须须相同或或早于该该活动直直接指向向的所有有活动中中的LSS中的最最早时间间。三、项目甘甘特图关键路径是是项目管管理人员员工作的的非常有

47、有效的方方法，在在进行关关键路径径管理时时，项目目经理只只需要把把更多的的精力和和时间放放到关注注关键路路径上。在在关键路路径寻找找到之后后，在时时间和进进度管理理上建议议项目经经理进一一步将项项目网络络图展开开为项目目甘特图图。1.将关键键路径所所需工期期与交期期做对比比，关键键路径工工期要预预留5%的时间间余量，以以防止项项目执行行过程中中出现的的风险和和问题。一一个项目目的工期期就是按按照关键键路径所所需要的的时间的的总和。2.如果按按照关键键路径排排出来的的项目完完成期大大于客户户提出的的交期。项项目经理理应把主主要工作作精力放放在压缩缩关键路路径的工工期上。大大多数的的项目参参与人员员排工期期都留有有弹性，项项目经理理应与工工作包责责任人沟沟通，压压缩工期期。3.项目经经理要明明白，当当关键路路径上的的工作包包工期被被压缩后后，会发发生什么么情况？是否会会产生关关键路径径偏移？项目管理要要做到有有的放矢矢。可是是在我们们的企业业中，很很多项目目经理不不主抓关关键路径径上的工工作，而而关心非非