集团化财务管理模式探讨30283.docx

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1、集团化财务管理模式探讨企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。一、企业集团财务控制模式财务控制是财务务管理的重要要环节或基本本职能，在企企业财务管理理体系中处于于核心地位。根根据企业集团团的实际，围围绕企业战略略，确立一种种适合的企业业集团财务控控制模式，通通过组织结构构的设计、制制度的制定、工工作组织的规规划、程序的的编排以及恰恰当的措施，保保证会计数据据的完整可靠靠，保证国家家财经政策和和内部管理制制度的贯彻执执行，推动企企业资源的整整合优化，资资源的高效利利用，实现资资本保值增值值和企业价值值的最大化，是是企业集团财财务控制的最最终目标。

2、具具体讲企业集集团财务控制制模式包括以以下三种：“集权型”财务控制模模式、“分权型”财务控制模模式和“折中结合型”财务控制模模式。（一）、“集权权型”财务控制模模式特征及其其优缺点集权型财务控制制模式是将子子公司业务看看作是母公司司业务的扩大大，所有战略略的决策与经经营控制权都都集中在母公公司，这种模模式下的母公公司拥有子公公司的全部财财务决策权，对对子公司进行行高度集权下下的统一规划划和管理，各各级子公司没没有财务决策策权，只是负负责具体实施施母公司所计计划的具体内内容。其特点点是：集团内内部的各项决决策均由母公公司制定和部部署，集团内内部可充分展展现其规模与与效益，最大大限度地降低低资金成

3、本，风风险损失，同同时可以充分分利用母公司司的人才、智智力、信息资资源，达到机机构健全、内内部目标控制制制度完善，使使决策统一化化，制度化。实施“集权型”财务控制的的优点主要有有：管理效率率高，能全方方位控制子公公司的财务行行为；能实现现集团一致性性战略的控制制，母公司对对子公司的协协调能力较强强。把重大投投资决策权集集中在集团总总部，母公司司可以集中各各成员企业的的资金，调剂剂余缺，优化化了资源的合合理配置，确确保集团总体体目标的实现现；有效的融融资决策，集集团可以凭借借其资产和信信誉优势，采采取向银行贷贷款，发行股股票、债券等等多种融资方方式，或为子子公司融资提提供担保等，广广泛筹集资金金

4、；统一纳税税有利于企业业集团的税务务筹划，能最最大限度降低低税负。实施“集权型”财务控制的的缺点主要有有：决策信息息掌握不完整整，可能造成成决策低效率率甚至失误；管理主体与与管理权限界界定不清，无无法将所有权权与经营权从从真正意义上上分开，财权权与行政权混混淆，导致无无法按经济规规则有效地进进行管理，权权利的过于集集中易挫伤成成员企业经营营者的积极性性，制约了成成员单位理财财的积极性和和创造力，不不利于成员企企业灵活性和和创造性的发发挥；应变能能力差，由于于决策集中、效效率降低，应应对市场环境境变化的能力力不足。（二）、“分权权型”财务控制模模式的特征及及其优缺点“分权型”财务务控制模式是是指

5、决策权分分散于各子公公司，母公司司起控股公司司的作用。在在这种模式下下，子公司相相对独立，母母公司不干预预子公司的生生产经营和财财务活动。分分权型的特征征是：子公司司具有相对独独立性，在财财权设置、资资本融入及投投出和运用，财财务收支，费费用开支等方方而均有充分分的决策权；母公司不采采用指令性计计划方式来干干预子公司的的经营活动，而而是以间接管管理为主。实施“分权型”财务控制的的优点主要有有：有利于调调动各成员单单位的积极性性和创造性；财务决策周周期短，决策策针对性强，应应对市场变化化能力强，决决策失误的风风险性降低；分散了母公公司融资风险险。各子公司司自行筹措资资金、自行承承担融资成本本，降

6、低了母母公司财务风风险；有利于于培养子公司司的资金成本本和风险意识识，使之更加加谨慎地分配配和使用资金金。实施“分权型”财务控制的的缺点主要有有：企业集团团内部财务目目标的不协调调。在分权情情况下，各成成员企业在具具体行为过程程中，很可能能追求各自的的财务目标，成成员企业财务务目标的不一一致，将在很很大程度上制制约企业集团团财务目标的的实现；统筹筹使用企业集集团资源受到到一定限制。过过度分权，增增加了企业集集团生产经营营过程中的矛矛盾和不协调调性，影响规规模经济效益益的发挥，导导致内部资源源配置上的重重复浪费，造造成企业集团团整体实力及及市场竟争力力的下降；不不利于集团的的纳税筹划，不不能利用

7、各种种手段合理避避税。（三）、“折中中型”财务控制模模式的特征及及其优缺点“折中型”财务务控制旨在以以集团营运目目的为核心，将将集团内重大大决策权集中中在母公司，而而赋予子公司司自主经营权权和其他决策策权，对某些些子公司实行行集权，对某某些子公司实实行分权。该该模式的主要要特征有：在在企业集团内内部，同时实实行集权与分分权制度，不不再是单一、纯纯粹的集权或或分权；企业业集团的财务务管理工作具具有更大的灵灵活性，更具具有效率；在在制度上，集集团内制订统统一的内部管管理制度，明明确财务权限限及收益分配配办法，由各各子公司遵照照执行，并根根据自身特点点加以补充；在管理上，由由母公司对部部分权限实行行

8、集中管理；在经营上，充充分调动各子子公司的积极极性和创造力力。实施“折中型”财务控制的的优点主要有有：便于指挥挥和安排统一一的管理以降降低行政代理理成本；有利利于母公司发发挥财务调控控功能，促成成企业集团整整体财务目标标的实现；有有利于发挥母母公司财务专专家的作用，降降低企业集团团整体风险；有利于统一一调剂集团资资金，降低资资金成本；有有利于在发挥挥母公司统一一协调的总体体功能的基础础上，调动子子公司的积极极性和创造性性，促进整个个企业集团的的发展；有利利于减少决策策失误。实施施 “折中型”财务控制的的不足，主要要是不好把握握集权与分权权的“尺度”，存在的问问题主要表现现为：名义上上是集权与分

9、分权相结合，实实质上还是集集权式财务控控制，不利于于发挥子公司司的积极性、主主动性和创造造性；名义上上是集权与分分权相结合的的财务控制，本本质上是彻底底的分权， 造成企业集集团没有形成成“ 合力”。 二、集团内内部财务集中中管理是一个个趋势目前的问题是权权限过度集中中或过度分散散，最风险的的倾向是财权权分散，因此此财务集中控控制是集团公公司实施财务务控制的必然然选择。集中中控制的理论论依据是不完完整法人财产产权理论，也也就是说子公公司享有的是是在母公司控控制下的不完完整的法人财财产权。集中中控制的基本本方法是目标标设定与战略略协调控制、人人事参与控制制、预算控制制、流程延伸伸控制、内部部结算价

10、格控控制、绩效评评价控制等。在集团的规模和和地域跨度越越来越大、组组织结构和经经营领域越来来越复杂化和和多元化发展展态势下，无无论从集团整整体发展的战战略高度考虑虑还是从集团团财务管理的的具体细节考考虑；无论从从集团外部的的适应能力和和竞争能力考考虑还是从集集团内部的控控制能力和管管理能力考虑虑，随时掌控控集团内部各各成员企业的的财务状况，并并从集团整体体的利益出发发在集团范围围内对资金进进行集中调度度、合理配置置、实时监控控和有效管理理具有极其重重要的意义。同同时，互联网网和信息技术术的应用为集集团资金集中中管理提供了了必要条件，尤尤其在集团规规模和地域跨跨度不断扩大大，经营与发发展趋向全球

11、球化和多元化化的现实情况况下，互联网网及信息技术术的应用对于于实行集团资资金集中管理理显得至关重重要。借助网网络工具与信信息手段，加加快了各成员员企业与集团团总部之间传传递信息的速速度，使集团团总部能够通通过网络及时时了解并实时时监控各成员员企业的财务务状况和资金金流动，并可可根据实际需需要随时对集集团资金进行行适当的管理理与控制。目前在国际上，大大型的跨国企企业集团都是是通过资金集集中管理的方方式，随时监监控集团内部部的资金流动动和财务状况况，充分发挥挥资金的整体体优势，实现现集团整体经经济利益的最最大化。就我我国集团而言言，目前在资资金管理方面面存在诸多问问题，资金管管理水平也与与国外集团

12、的的差距很大，加加强资金集中中管理显然是是势之所趋。集集团资金的统统一管理和集集中控制，能能给集团本身身及其内部各各企业都带来来显著的好处处，具体反映映在如下几方方面：1、从集团整体体角度分析（1）通过资金金纽带，增强强集团公司对对下属公司的的财务控制力力度。集团公公司对资金进进行集中控制制和管理，首首先可获得知知情权，即通通过对资金流流入、流出的的总控制，了了解、掌握其其下属公司正正在做什么；其次是通过过对下属公司司收支行为、尤尤其是支付行行为的有效监监督，实现对对下属公司经经营活动的动动态控制，保保证资金使用用的安全性。（2）从企业集集团的高度融融通资金，发发挥集团的资资源调配优势势。集团

13、总部部的资金管理理人员统揽全全局，能够发发现许多为单单个子公司所所想不到的困困难和机会。资资金的集中管管理能够保证证一切决策都都以追求集团团整体利益的的最大化为目目标，能使企企业集团尤其其是跨国公司司在法律和行行政约束范围围内最大程度度地利用转移移定价机制，增增强集团盈利利能力，促进进集团全球化化经营战略的的设计和实施施。（3）加速资金金周转，提高高资金使用效效率。对下属属公司的资金金进行适度的的统一调配和和集中管理，能能够降低集团团平时保持的的总现金资产产，减少银行行贷款总量，从从而提高集团团内部资金的的使用效率，降降低资金成本本。（4）增强集团团在银行的信信誉。集团内内部资金统一一结算后，

14、其其结算规模比比以前分散结结算大大提高高，信誉等级级相应提高，还还贷能力也增增强了，其融融资能力必将将显著增强。（5）节约财务务费用。资金金统结算后，方面增加集集团公司资金金优势，活化化资金，加速速资金周转，提提高资金效益益；另一方面面资金统一结结算后、可调调剂出一部分分资金作为信信贷资金，减减少银行贷款款规模，减少少银行利息支支出。这两方方面均可减少少财务费用。2、 从集团成成员企业角度度分析（1）结算方便便，资金使用用效率提高。到到集团公司结结算单位办理理结算，将原原来到多家银银行结算缩小小到只到集团团公司结算单单位办理结算算，便于管理理；也有利于于将原分散到到多家银行的的少量资金集集中起

15、来使用用，用活资金金，提高资金金的使用效率率。（2）贷款方便便，资金使用用成本降低。将将各成员企业业和整个集团团进行比较，在在实力和融资资优势上比较较，显然，下下属成员企业业比整个集团团规模要小很很多，信贷能能力相对不足足。成立集团团内部统一的的结算单位后后，可方便到到集团内部结结算单位申请请贷款，其贷贷款手续和筹筹资费用均比比银行低。此外，需要注意意的是在集团团资金集中管管理的情况下下，各成员企企业资金在集集团公司结算算单位的所有有权并不变化化，因此不用用担心资金被被别的企业使使用。三、集成化财务务管理发展的的几个阶段 实现现从传统财务务管理模式到到集成化财务务管理模式的的演变，要经经历“三

16、步走”的目标：第第一步，实现现集团内部财财务上的集成成；第二步，实实现集团内部部财务与业务务的集成；第第三步，实现现集团与整个个供应链的集集成，这是集集成化财务管管理的最高目目标。集集团内部财务务集成是集成成化管理的最最初阶段。在在集团内部所所有财务部门门实现联网后后，集团总部部的财务部门门可以随时了了解下属机构构的财务信息息，将所有下下属机构的财财务信息集中中到总部统一一核算、集中中管理，下属属机构则成为为一个财务报报帐单位，从从而可以节减减基层单位财财会人员和会会计费用支出出。通过网络络在整个集团团内调度资金金只是一瞬间间的事，使暂暂时闲置的资资金随时可以以找到用途，极极大地提高了了资金的

17、使用用效益。实现现这一步目标标，实际是要要企业实现财财务的集中核核算，因此企企业应对等级级式的财务结结构进行重组组，建立扁平平化的财务部部门。目前我我国一些电算算化基础较好好的单位已基基本实现这一一步目标；对对于大多数企企业来说，加加强基础管理理，实现集团团内部的财务务集成仍是其其现阶段的目目标。集集团内部财务务与业务的集集成是集成化化管理的第二二阶段。在网网络社会，各各部门之间的的分工界限日日益模糊，财财务管理与业业务管理出现现融合趋势。同同时，会计是是从价值方面面综合反映和和监督企业的的财务状况和和经营成果的的。企业供、产产、销各个环环节经营的好好坏，人、财财、物各项消消耗的节约与与浪费，

18、都直直接影响企业业的财务状况况和经营成果果。因此，要要管好财务，不不仅需要财会会信息，而且且需要供、产产、销、人、财财、物等各个个方面的信息息。财务管理理要与上述各各个方面的管管理紧密结合合，运用各项项管理提供的的信息，管理理好财务，实实现资本的保保值、增值，并并不断提高经经济效益。集集成化财务管管理的第二阶阶段实际是将将财务管理与与业务管理相相结合，实现现对集团内部部供应键的管管理。要实现现第二步目标标，需要对企企业内部工作作流程进行重重组，精简中中间环节，建建立跨职能型型群体。对整个供应应链进行管理理是集成化财财务管理的最最高目标。在在网络社会，全全球网络已将将供应链上的的所有企业联联系在

19、一起，市市场已不再仅仅仅是单个企企业之间的竞竞争，而是一一个企业供应应链同其他企企业供应键的的整体竞争。只只有站在全局局供应链的高高度上管理企企业，才能降降低经营成本本、减少资金金周转期、提提高生产率、改改进客户满意意度，以适应应新时代的企企业竞争。财财务管理已不不再仅仅是企企业内部的事事情，要收集集有关于集团团财务的全面面信息，就需需要对整个供供应链进行管管理，促进整整个供应链一一同进步。要要实现第三步步目标，需要要对整个供应应链进行业务务流程再造，这这中间会涉及及到许多复杂杂的问题。但但实现这一目目标后，有利利于企业的长长期稳定发展展。目前我国国个别优秀企企业已在推行行这种管理模模式，如海

20、尔尔集团19999年对整个个供应链进行行业务流程改改造，利用网网络与不同实实力的供应商商建立不同层层级的联系，同同时，零距离离地满足客户户的需求，推推行对供应商商厂商顾客价值值链的管理。四、集团企业财财务管理体制制的构建1、 企业集团团财务组织设设计的目标组织设计的目的的在于通过合合理组织要素素，使组织运运行的更有效效率，这是任任何组织设计计的共同要求求。对于企业业集团是由众众多既有利益益一致性又有有利益独立性性的成员企业业的利益关系系，统一各成成员企业的财财务行为，以以便最大限度度地集团它的的整体优势这这就是企业集集团财务组织织设计的目标标。2、企业集团财财务组织设计计的原则。(1) 集权，

21、分分权适度原则则。集团公司司财务总部集集权过多， 会影响子公公司的理财积积极性，但分分权过度，也也容易出现先先失控现象。通通常的选择是是首先保证集集团公司财务务总部集中必必要的财务管管理权限，特特别是重大财财务管理决策策权，在此基基础上实行适适当的分权。(2) 权责利利均衡原则。分分权能否达到到目的，与权权责利关系处处理密切相关关。给予子公公司，分公司司的权限大，但但承担的责任任小，就容易易产生滥用权权力的现象，反反之，给予的的权限小，但但承担的责任任大，则不利利于调动子公公司，分公司司的积极性，因因此权责应是是对称的，均均衡的。(3) 机构的的设置要与集集权分权的程程度相适应的的原则。集团团

22、内各成员企企业及其下属属单位的财务务管理机构设设置哪些职能能部门，应与与享有的财务务管理何承担担的责任相适适应，这也是是财务部门履履行好职责的的重要保证。 3、企业业集团财务组组织结构和部部门设置。一个理想的企业业集团财务组组织应该是集集权分权适度度，权责利均均衡，多级分分层分口控制制系统。所谓谓多级分层分分口控制系统统，从纵向看看在成员企业业间存在着“集团公司(母公司)-子公司-孙孙公司（采油油队）”的多级控制制关系；而在在每个成员企企业内部存在在着”公司机关+部室(或事业业部)-采油油队（班组）”的分层控制关系;从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理

23、和控制。具体讲，第一层层级控制设在在集团公司总总会计师直接接领导下的集集团公司财务务总部，负责责整个集团的的资源分配，资资金适用，投投资管理等，总总体计划的安安排。财务总总部为履行职职责至少要设设置如下职能能部门。成本策划部。负负责集团战略略性成本管理理，主导产品品的成本策划划工作，制定定内部结算价价格，同时对对分工协作单单位(子公司司，分公司，关关联公司)的的成本核算，成成本控制进行行必要的业务务指导。财务预算部。负负责集团公司司财务预算的的编制，预算算执行过程的的控制和分析析，预算执行行结果的考核核，利润分配配方案的制定定等。营运资金管理部部。主要负责责集团公司与与外部及内部部(总公司与与

24、分公司之间间)，集团公公司与一般成成员企业间的的往来结算，贷贷款事项及运运营资金收支支平衡的管理理等。二级控制一般设设在集团公司司的有独立的的对外经营权权的分公司及及控股公司，它它们属于企业业集团的利润润中心，在集集团公司总体体计划内安排排具体的生产产经营活动，并并可在一定范范围内根据市市场需求和技技术条件的变变化及时调整整生产和销售售，并建立与与其相适应的的财务管理机机构。五、企业集团财财务管理体制制的选择。1、核心层企业业的财务管理理。对一个企业集团团来说，领导导、决策是非非常重要的。对对于财务管理理来说，尤其其是对企业集集团的财务管管理更是如此此。选择合适适的财务领导导体制是非常常重要的

25、。财财务领导体制制一般有一下下三种类型：(1)财务总监监负责制。即由董事会授权权，由董事长长直接委派财财务总监，再再在财务总监监指导下设立立财务会计部部门。其优点点是：直接体体现董事会的的授权，代表表着投资者或或股东的利益益;缺憾：财财务总监直接接插于企业财财务工作，容容易造成新的的所有者代表表和经营者权权责不清，同同时权力过于于集中于财务务总监，也容容易影响经营营者特别是财财务经理的积积极性和主动动性。这种体体制适合于核核心企业进行行了规范的公公司再改造，建建立了公司法法人制度的企企业。(2)总会计师师负责制。 即在总经经理下设置与与副总经理平平行的总会计计师分管企业业财务工作，在在总会计部

26、门门。优点：体体现了财务管管理的专业性性与决策中专专家的意见的的权威性。不不足之处在于于虽然明确在在职权上总会会计师与副总总经理平行，但但客观上给人人以”专家”之衔而非职职位之感，因因而其实际享享有的职权容容易因总经理理的意愿而定定，使企业财财务管理工作作的地位受到到影响。(3)财务经理理负责制。即在总经理下设设负责财务会会计工作的副副总经理，在在财务经理下下设立财务会会计部门。其其特点是财务务经理具有和和其他副总经经理平行的、同同等的甚至更更重要的决策策，对上直接接向总经理负负责，直接参参与公司重大大问题的决策策，对下直接接向财务会计计机构负责，从从而成了由总总经理挂帅的的企业资产运运营和内

27、部经经营管理系统统。2、紧密层企业业的财物管理理。紧密层由核心企企业掌握绝对对控制权的成成员企业组成成，核心企业业的子公司是是组成企业集集团紧密层的的主要成员。紧紧密层是企业业集团的独立立控股企业，具具体分为控股股企业(子公公司)和租赁赁、承包企业业两种。其中中，控股企业业的大部分资资本被核心企企业所控制，但但在经济上仍仍然自负盈亏亏。承包、租租赁企业虽然然与核心企业业没有产权关关系，但因经经营权转移到到了核心企业业及其子公司司手里，核心心企业也掌握握了它的绝对对控制权。3、半紧密层企企业的财务管管理。半紧密层由核心心企业不掌握握其控制权但但具有产权关关系的各参股股企业组成。半半 紧密层企企业

28、是企业集集团的独立法法人企业，对对其采用受控控制的分散的的财务管理体体制，即由企企业集团总部部间接的通过过对半紧密层层企业活动环环境的影响二二控制半紧密密层企业的分分散决策，但但半紧密层企企业拥有独立立的财务决策策权，并实行行独立核算，其其财务活动不不纳入核心层层企业统一财财务计划，也也不纳入合并并报表的范围围。4、松散层企业业的财务管理理。松散层企业不掌掌握其控制权权，但具有契契约或协作关关系的成员企企业组成，松松散层企业是是企业集团的的独立法人企企业对于其采采用完全分散散的财务管理理体制，即松松散层企业完完全分散的行行使财务决策策权，进行独独立决策、独独立经营、独独立核算、分分散管理。六、

29、企业集团财财务管理制度度的制定。为了企业财务管管理工作可以以正常的运行行，应建立完完善的财务管管理体制。1，授权任免制制度。授权任免制度是是实现财务管管理决策机制制的保证和基基础。在企业业集团的财务务管理活动中中，集团公司司及其财务总总部处于支配配地位，子公公司的财务领领导体制采取取何种形式，子子公司的财务务领导采取何何种方式任免免，哪些财务务管理权限集集中于集团公公司财务总部部，哪些财务务管理权限下下放给子公司司，都应通过过授权任免制制度作明确规规定。2，财务管理工工作制度。财务管理工作制制度具体包括括筹资管理制制度，投资管管理制度，贷贷款及固定资资产管理制度度，成本费用用管理制度，债债权投

30、资管理理制度，收入入分配管理制制度，财务核核算、分析、考考核制度，财财务检查，及及内部控制制制度，财务风风险及规避制制度，以及财财务管理的基基础工作等若若干规章制度度。作好上述述各种制度的的建立与完善善，是企业财财务管理实现现其自我决策策机制、自我我调节机制、风风险防范及规规避机制重要要保证。3,激励约束制制度。要使企业集团的的整体优势得得以充分发挥挥需要解决两两方面的问题题，一是集团团核心企业对对一般成员企企业的吸引力力问题，二是是核心企业对对一般成员企企业的控制力力问题。解决决上述俩方面面问题就是要要通过建立激激励约束机制制来实现。为为了实现企业业集团财务管管理上的最佳佳激励效果，在在制定

31、财务管管理工作制度度就应突出激激励内容，如如把经营目标标和预算约束束与成员企业业利益结合起起来，形成奖奖罚分明的业业绩考评制度度等。 4，财务信息披披露和监控制制度。 企业集团是由众众多成员企业业组成的企业业联合组织，为为了发挥集团团的整体组合合优势，统一一各成员企业业的经营行为为，还应建立立财务信息披披露和监控制制度。因此，一一方面，能够够使集团企业业公司总部得得到全面、及及时的财务成成本信息，提提高决策的科科学性，同时时也能够对各各成员企业受受托责任的履履行情况家进进行监控;另另一方面，作作为集团的一一般成员企业业，由于他们们与整个集团团存在利害关关系，也需要要了解整个集集团的财务状状况和

32、经营成成果，集团公公司要通过建建立财务信息息披露制度使使它们了解整整个集团的财财务状况和经经营成果并接接受他们的监监控。5，企业集团各各项财权的配配置。(1)资金管理理权的配置。财财务管理是企企业管理的核核心，而资金金管理又是财财务管理的核核心。企业集团主要负负责人和总会会计师的领导导下，集团公公司设立资金金部。集团内内部有银行存存款帐户的各各独立核算单单位，除在银银行保留一个个费用结算户户外，其他帐帐户在资金部部.资金部通通过内部融资资功能对资金金实行有尝使使用。对资金金实行计划管管理。制定一整套资金金管理制度，并并认真贯彻执执行，做好资资金管理的日日常工作。(2)投资决策策权的配置。母公司

33、作为投资资主体，有重重大投资决策策权，子公司司的投资决策策应适度给予予，如果不给给予子公司任任何投资决策策权，尽管母母公司有很强强的控制力，也也不利于子公公司的自我发发展。A,从整体上平平衡集团的投投资安排，将将资金投入到到急需发展的的领域，从而而最大限度的的发挥资金使使用效益。B,运用专业化化的方法和手手段进行投资资项目的可行行性预测，将将资金投入到到收益经可能能高的项目上上。C,对投资项目目的实施跟踪踪监控。D,对投资的效效果进行考核核和评价，从从而确保投资资的收益性和和安全性。(3)资产管理理权的配置。集团公司设立专专门的资产管管理部门，对对整个集团集集团所有资产产的运行配置置进行宏观管

34、管理。(4)成本费用用管理权的配配置。成本费用管理体体制的好坏直直接影响企业业经济效益的的高低和竞争争力的强弱。因因此，成本费费用管理权由由集团公司的的财务部门进进行监控。财财务部对整个个企业集团的的成本费用分分类及核算内内容予以严格格规定。财务务部从预算执执行的正负差差异中分析原原因。财务部部对各独立核核算单位的成成本费用管理理控制情况制制定具体的监监督检查,批批评办法,定定期监督检查查.七、实现集成成化财务管理理需要解决的的问题要要实现集成化化财务管理，不不仅需要硬件件设施能够跟跟上，更需要要相应软件设设施的配套。企企业集团要采采取一系列措措施对企业流流程进行再造造，以适应网网络时代集成成

35、化管理的需需要。具体说说来，大致包包括三个方面面：观念再造造、流程再造造和组织再造造。首先先，传统财务务管理侧重于于财务的核算算管理，要转转变到新的集集成化财务管管理模式，企企业集团的各各级员工，从从最高层领导导到最底层员员工，都要转转变业已形成成的基本观念念，进行创造造性思维，重重建企业文化化。企业要多多举办一些培培训班，对员员工进行培训训，帮助他们们接受新的管管理思想和管管理理论。第二，企企业再造的核核心领域是对对传统业务流流程进行再造造。在工业社社会，业务流流程按职能部部门划分，结结果各部门的的工作是有效效的，但整个个流程的运作作则是低效的的。尽管财务务管理涉及到到企业的每一一项活动。但

36、但传统上它只只对财务的收收支进行管理理，对财务收收支的源头业务活动动很少涉及。要要适应集成化化财务管理的的需要，势必必要对企业工工作流程进行行重组。首先先打破企业部部门内部界限限，重组企业业集团内部的的工作流程，建建立流程型群群体，实现财财务、业务的的一体化和集集团内部财务务管理与业务务管理的集成成；然后将集集团内部的业业务流程再造造推广到整个个供应链中，集集成从购买原原料到对顾客客提供有价值值的产品和服服务的一连串串作业活动，减减少供应链中中不必要的中中间环节，实实现集团内部部财务管理与与整个供应链链的结合。第三，适适应工作流程程的再造，企企业的组织结结构也要作出出相应改变。传传统的企业中中

37、，组织结构构是由“金字塔”型的职能部部门组成，财财务部门与业业务部门各自自独立，互不不相干；同时时，受管理幅幅度的限制，存存在大量中层层管理人员，财财务部门从最最高层领导到到最底层会计计人员之间存存在很多中间间管理层。进进行业务流程程重组后，财财务、业务实实现了一体化化，财务部门门、业务部门门分工界限日日益模糊并趋趋于融合，跨跨职能型群体体大量出现；同时，管理理幅度增大，必必然要缩减乃乃至取消中间间管理层，组组织结构呈现现扁平化。网网络化趋势。对企业进行再造，需要经过精心的组织准备工作，首先要成立再造小组，然后对企业现有业务流程进行分析，根据最大化满足顾客需要的原则，设计出新的业务流程，最后在企业中进行实施。实行企业再造工程，将改变企业员工多年来习以为常的工作方式，并涉及其权利和利益，因此，必然会带来较大的阻力，需要领导人很大的勇气和毅力，并要注意加强内部信息的沟通。