主管人员如何进行预算管理56834.docx

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1、 主管人員員如何進行預預算管理 我們今天所要探探討的課題是是：部門預算算管理的方法法。常常很多多人問筆者：預算重不不重要？此此時筆者多半半不會直接、正正面強調預算算有多重要，但但筆者會提醒醒他：你想想不想知道你你的企業在未未來的一段時時間能賺多少少錢？這句句話往往也引引起在場許多多其他人的興興趣。企業預預算其實就是是在做這件事事，不能把它它單純的當成成會計作業的的一部份。其其實在企業經經營過程中，預預算扮演非常常重要的角色色，比如說：營業團隊的的貢獻如何？是要用數據據來分析的；生產團隊的的表現如何？也是要用量量化的數據分分析；公司的的任何一筆收收入、支出都都可用數據來來分析但傳統上許許多人以為

2、預預算是會計單單位的事情，所所以今天要安安排這個課程程，以提供企企業界參考。預算的觀念與做做法並非會計計財務單位的的事情，是企企業體中所有有人應該要有有的認知，但但目前大多數數企業沒有這這些觀念與認認知，使得預預算管理無法法落實去運作作與執行，使使得企業的經經營結果成效效總不能於事事前、或過程程中立即獲知知掌握，往往往在事後才能能知道，要改改善則為時已已晚。在筆者這20年年來擔任專業業總經理的角角色過程上，多多半都是用這這樣的方式讓讓業主放心，也也就是讓他們們清楚知道：”他們的企業業交由我經營營，他們會得得到什麼樣的的成效與預期期。”同樣筆者經經營企業時也也會引導團隊隊，並訓練、規規劃、安排使

3、使每個同仁了了解預算管理理關係到他們們每個人工作作的績效。預預算實是每個個企業都要重重視的。現在先不談整個個企業的預算算，先談部門門的預算，然然後再由小彙彙總到大則成成為整個企業業的預算。一一個企業團隊隊推動預算制制度時，企業業團隊的預算算規劃應如何何進行？第一一點就是要有有年度計劃，計計劃經營一定定要做，計劃劃經營即是年年度計劃的推推動實施。企企業若已實施施年度計劃，則則預算管理是是很容易導入入的；若企業業未實施年度度計劃，現在在雖已進入年年度中，仍可可導入練習。筆者經營企業通通常在事情開開始前以及每每個階段完成成時，就即時時知道損益。筆筆者所主持企企業在今天中中午，就知道道昨天的總損損益，

4、而且不不一定要電腦腦化，用手做做就能達到效效果，雖非1100%的準準確，但可達達95%的準確度以以上。很多人人認為不可能能，但筆者覺覺得這境界並並不難，關鍵鍵其實只是在在懂不懂得做做？有沒有方方法？年度計計劃是做預算算的第一個要要項。傳統上很多企業業對預算的認認知，都是用用所謂傳統預預算制，也就就是公司的很很多預算乃交交由財會部門門，將去年的的數據加加減減減成今年的的數據，非常常不準，經常常要修改，此此為傳統預算算制的弊端。筆者經營與輔導導企業，鼓勵勵大家用零基基預算制。零零基預算制又又叫歸零預算算制，意思是是企業開始運運作之前預算算歸零，開始始運作時有預預算產生，期期間終止時又又歸零，這樣樣

5、運作的過程程給我們很好好的引導，預預算的編擬、執執行不能用過過去的數據來來加加減減，要要以這個時段段要做的事情情為基礎來編編預算。以零基預算編製製法來編製預預算準確度相相當高。除非非公司過去從從未按零基預預算做過，第第一次做會有有差異，但筆筆者跟各位保保證，第二次次、第三次做做就會抓得準準。另外還要要提醒第二個個重點，那就就是零基預算算要準，必須須要各部門配配合，絕不是是財會部門一一個單位就能能做到，財會會僅是彙總各各部門的結果果，這是預算算編擬的前提提。這也是為為何今天本課課程命名為部部門預算的原原因。零基預預算要推成功功一定要各部部門做。零基預算由各部部門開始，它它又要有任何何的執行依據據

6、的話？那就就是要有年度度計劃。零基基預算要抓得得準，一定是是從各部門開開始，此為計計劃經營的運運作方法，即即經營企業要要按計劃經營營，不能想到到哪邊做到哪哪邊，如此就就會不準。然然後還有些企企業因不準而而放棄預算的的編擬，只是是抓一個概略略的數字就運運作了，非常常可惜。年度計劃的推衍衍從總目標來來，總目標推推衍出部門年年度經營計劃劃，然後再展展到單位年度度工作計劃，最最終再展到個個員年度工作作計劃，這就就是計劃經營營的架構。通通常對於一個個公司預算編編擬的過程到到部門年度經經營計劃即可可。當部門提出部門門年度經營計計劃要同時提提出部門經營營預算書，而而部門年度經經營計劃的主主要內容有下下述4部

7、分：(1) 部門目標(2) 執行計劃(3) 預算(4) 執行計畫表其中部門目標、與與執行計劃，此此兩者關係到到預算，也就就是說關係一一個部門的預預算最重要的的在這裡。所所謂執行計劃劃為達成目標標所要採用的的工作重點跟跟工作方法；從工作重點點跟工作方法法就會產生出出我們所要的的預算。若一一個公司不是是這個方式，各各部門各行其其是，雖各個個部門都努力力的想做好事事情、做它認認為對的事情情，但因為與與公司總目標標沒有完整的的相關，放任任各部門編預預算最後彙總總後，其結果果會超乎老闆闆的想像。最最大的問題是是沒有部門目目標，也非由由承接總目標標展開下來。總目標的內容，包包括六大部分分：行、人、生生、財

8、、研、管管，為企業六六大機能的展展開。當企業業為製造業時時，上述六部部分會分別代代表：行銷、人人力資源、生生產管理、財財會管理、研研究發展、與與行政管理(為一般的稱稱謂，在很多多企業稱為總總務管理。) 。當企業業為買賣業、或或服務業時，其其中的生產管管理要變更為為商品管理，會會牽涉到採購購的作業。部門目標一定也也是folllow這六個個項目，一個個部門的計劃劃從總目標延延伸部門目標標，再延伸到到單位，再延延伸到個人。詳詳如下圖所示示：圖1： 總目標 部門目標 單位目標 個員目標 對一個個企業團隊哪哪些人要寫年年度計劃？筆筆者的習慣僅僅生產線的作作業員不要寫寫，其他人都都要寫，也就就是說幾乎全全

9、員都要寫。愈愈高階的要寫寫得愈詳細完完整，到單位位、個員則只只有一張甘特特氏表，就只只是一張執行行計畫表，在在其中填入我我有哪些工作作重點？預計計哪個月份執執行？執行計計畫表的格式式，可參考下下圖所示：工作重點元二三 十一十二說明 通常一份份部門年度計計劃中，篇幅幅佔最大的是是執行計劃。可可以發現到執執行計劃是最最充分完整的的，而且其中中每個動作都都會牽涉到我我們的預算，所所以說企業預預算編製一定定要有部門年年度經營計劃劃做基礎。現在我們來看一一看，部門預預算的編製中中，要考慮部部門年度經營營計劃中的哪哪些部分？如如下圖所示，通通常部門年度度經營計劃中中會有組織、及及工作重點。組組織會產生部部

10、門薪資，工工作重點則產產生下述類型型的費用：共共同費用、行行政費用、與與專案費用；以及另外非非屬費用的專專案資本支出出。專案資本本支出，包括括：(1)在採購購單位會有採採購的動作，進進行商品採購購，指：原物物料、半成品品、及成品。商商品採購發生生在六大機能能中，生產跟跟商品的地方方。(2)在總務務部門會有資資產採購。資資產採購在其其他五個機能能都會發生，例例如：各部門門在未來的一一段時間，會會購買2套電腦。(1).組織：部門薪資(2).工作重重點：共同費費用 行政費用用 屬費用用部分 專案費用 專案資本支支出：商品、資資產任何一個企業團團隊在做部門門預算編製時時，事前會計計單位要做的的準備工作

11、，如如下：(1).事先將將公司會計科科目的定義範範圍、內容，界界定清楚。(2).要把公公司的所有相相關數據資料料，整理提供供給各部門參參考，例如：共同費用、行行政費用；至至於專案費用用則不需要；專案費用要要按實際上的的市場價格來來決定，由負負責單位去做做。(3)共同費用用：要採用統統一制、還是是分攤制，要要事先釐清。何何謂共同費用用，例如說：房屋租金、公公司的電話費費、水電費等。統一制制由會計單位位統一計算，不不分攤給各部部門。若企業業決定做分攤攤，則會計要要把分攤的公公式、或金額額提供各部門門參考。至於於用哪一個方方式較好？沒沒有既定的答答案，每個公公司可視其自自身情況加以以考量。筆者者習慣

12、所主持持企業是一定定用共同費用用統一計算，不不採用分攤制制。無論如何何，事先會計計單位一定要要釐清，若未未釐清則各相相關單位不可可能做得好。最近10年來，筆筆者主持的企企業到了要編編製年度計劃劃期間，會計計部門會拿出出企業會計準準則中會計科科目來revview，然然後給各部門門主管上課。大大家不要以為為各部門主管管對會計都很很清楚，他們們也會弄不清清楚，何況每每家公司會計計科目的定義義與範圍都不不一樣。從執行計劃裡，它它會有各項的的細目或細目目計劃，會整整建得很清楚楚，這就是很很重要的部分分，部門預算算編製的基礎礎。這一部份份未做，則部部門預算不可可能做得好。若若要落實執行行，這一部分分非常重

13、要。若若不這樣做，則則編製會不準準並與實際執執行有偏差，一一偏差那麼到到了第二個月月、第三個月月又要修正預預算。修正預預算是相當麻麻煩的，哪怕怕是1塊錢之差，也也會牽一髮動動到全身。按按道理說，預預算不能隨便便修正，筆者者通常半年才才動一下，會會為未來的半半年做一次修修正，要不然然預算是不可可以修正的。各部門已有工作作計劃，如何何由工作計劃劃變成預算，這這個過程很重重要。建議訓訓練我們從屬屬主管要懂得得編製工作底底稿，因為部部門預算整個個的彙總是由由工作底稿促促成的。以下下提供各位一一個參考格式式，各位亦可可加以重新設設計： 工作底稿專案代號：專案名稱：科目內容月份金額$A1$A2$A3$A4

14、$A5$A6 合計AT表單中專案代號號欄的用途為為：當電腦化化時，可透過過電腦運作，很很方便的叫出出所有該專案案的細部資料料。提醒各位，一定定要有工作底底稿，否則部部門預算一定定會出問題，因因工作底稿為為一先決條件件。很多人認認為沒有工作作底稿也不會會有問題，尤尤其會計人員員會說：我我有一個總表表，統計出來來就可以了。當然總表是是絕對必須的的，但總表的的數據依據是是什麼？且無無工作底稿，預預算執行管理理就無依據，就就會很難進行行預算管理。剛才提到每個部部門在年度計計劃中，都必必須有很多的的執行計劃，因因有許多重點點工作要做。每每項計劃即為為一個專案，每每個計劃將薪薪資費用、共共同費用扣除除掉，

15、剩下的的全部就有許許多的專案費費用產生，並並會運用許多多的會計科目目。每個專案案執行時，每每個都有一個個費用的預估估$A1、$A2、$A6，最後後加總得到一一個專案費用用的總數ATT。讓我們每個執行行計劃，都有有一個工作底底稿做依據。第第二個重點是是，工作底稿稿用在什麼地地方？工作底底稿用在下述述兩個地方：(1) 專案費用(2)專案資本本支出：資產產項只要每一個專案案都要有一個個工作底稿，這這是個必要條條件。除了編專案工作作底稿外，還還要編部門的的費用總表，其其格式即一般般常看到的統統計總表。統統計總表格式式可參照下表表： 統統計總表科目元二三 十二合計第一欄第二欄第三欄合計統計總表共劃分分有

16、三欄：(1) 第一欄的科目比比較偏重強調調共同費用的的分攤，假設設公司的會計計政策共同費費用不分攤，則則僅有總務及及人力資源部部門會有本欄欄，其他部門門沒有。(2) 第二欄的科目為為部門行政費費用。(3) 第三欄的科目為為部門專案費費用。如此則可以得到到任何部門的的費用。三欄欄中費用類可可個別小計，然然後加總得合合計，也就是是部門總費用用。由統計總總表可以看出出未來一年每每個月部門總總共要花多少少錢？每個科科目未來一年年部門要花多多少錢？如此此會計做彙總總的時候，就就會很清楚，可可用以cheeck與總目目標的數據是是否吻合？有些企業用另外外的方式，由由會計給一個個費用總數，由由部門主管自自行去

17、規劃、調調配，但主管管其實還是要要有年度計劃劃做依據，執執行時較無爭爭議。否則公公司僅給你主主管一個費用用總數，如此此真就能解決決問題了嗎？當日後執行行時，部門主主管該如何去去安排？會計計憑什麼去稽稽核，如何審審核其合理性性？在預算管管理時，會產產生許多爭議議。預算管理理就是要做這這些，預算管管理有一個很很重要的稽核核的精神在裡裡面。專案工作底稿會會有很多張，每每個專案就有有一張，而部部門總表只有有一張，很多多的工作底稿稿構成這一張張部門總表的的附件。工作作底稿的專案案費用合計一一定是專案總總表中專案費費用的小計，其其數值應是吻吻合的。現在向大家說明明，部門各項項專案費用產產生時，工作作底稿的

18、內容容是非常重要要的。例如：公司要參加加某個展覽，以以下這是行銷銷部門專案費費用報支的規規劃：科目內容月份金額市場推廣費攤位租金 A*BB三市場推廣費攤位裝潢十一市場推廣費DM，製作物九市場推廣費廣告十一差旅費C*D十一 合計AT表單內容說明：(1) 先要確定公司將將參展的會計計科目放在哪哪裡？在筆者者所主持的企企業體會放在在市場推廣費費，為何這樣樣放是因為這這樣可以節稅稅，對任何公公司而言，節節稅都很重要要。同樣為了了節稅，筆者者所主持的44個公司，我我們的車輛一一定是用租賃賃，因為買就就不節稅了！100萬的車車子，2年就可以費費用攤掉，可可加速折舊。然然後過戶給個個人，再賣回回公司70萬，

19、再以以70萬/5=144萬，分5年折舊，這這樣一部車就就可以剝兩次次皮。所以筆筆者每兩年就就換一輛車。當當然前提要公公司賺錢。如如果公司有許許多股東，也也可以採用讓讓每個股東都都擁有一輛車車的做法。(2) 攤位租金 A*B，三月份份：A指每個攤位多多少錢，B指共有幾個個攤位。三月月份指發生月月份，通常參參加十一月份份的展，三月月份會發生攤攤位租金費用用。(3) DM，製作物：指為了此次參展展所印製的比比較多的DMM，製作物的的部分，這個個費用可能在在9月份發生。(4) 廣告針對這個展，我我們要刊登的的廣告，這個個廣告費用在在11月份發生生。(5) C*D針對這個展，我我們會產生的的人員出差。C

20、C為每人一天天多少出差費費，D為共出出差幾天，這這個費用可能能在11月份發生生。(6) AT加總得費用總數數。由上述案例，希希望能讓大家家體會，每個個部門在它年年度計劃執行行的過程中，每每個執行的重重點就是一個個專案。除了了這些專案，另另外還會發生生的費用有行行政費用，例例如：交通費費、文具用品品費、等，若我們們先將共同費費用的部分去去除。然後，同同樣可用那個個表，By科目加總總，做簡表，這這個動作一定定是由部門主主管做，絕不不是會計單位位做的。如果果你們公司卻卻是會計單位位做，就是不不對的。筆者所主持的企企業，會計單單位不必做，由由各部門主管管做，但還要要有一個前提提，那就是筆筆者在企業推推

21、動職涯發展展體系，所升升任的主管都都已經儲備班班訓練通過，它它們已有能力力做。筆者所推動的職職涯發展體系系，主要有儲儲備幹部班、與與儲備主管班班。儲備幹部部班為未來升升任中級主管管所設，而儲儲備主管班為為未來升任部部級主管所設設。儲備幹部部班所儲備人人才基本會計計名詞都要懂懂，要學簿計計，開始要搞搞清楚借貸，要要看懂損益表表、基本損益益科目、會計計科目、以及及資產負債表表。儲備主管管班要學管理理會計學、以以及經營分析析。管理會計計學指：會計計數據是以管管理目的而設設，要懂得如如何編製相關關統計分析報報表。其實預預算表就是一一個管會的分分析表。 筆者所主持企業業的經營團隊隊，就是理工工出身的，也

22、也要學會計。有有人說：會會計很難。其實基本會會計不難，到到成會、高會會才難。我們們所學管理會會計，只用其其中實用性的的東西，用淺淺顯的方式解解說，要了解解並不會難。基基層主管若沒沒有會計觀念念與認知，一一級主管是永永遠升不上去去的。在筆者所主持的的連鎖體系裡裡，要當店主主管要自己編編年度預算，也也一定要學這這些，學預算算制度。若要要實施年度預預算制度，若若沒有辦法讓讓Key PPersonn了解能自行行運作這些東東西，則這一一個公司推動動預算管理會會有困難。為為什麼要編工工作底稿、以以及全年預算算總表，就是是有這個依據據的。當預算總表編製製好，會計單單位則將各部部門的預算總總表匯集然後後編製全

23、公司司的總預算。總總預算編製出出來後，會計計單位再分別別以科目的方方式匯集各部部門或以部門門的方式編製製下述總表：(1) 以科目的方式：劃分部門別別，編年表及及月表科目甲部門乙部門丙部門丁部門(2) 以部門的方式：匯集出編製製年表部門元二 如此立刻可以知知道公司的總總費用有多少少？可以看出出每個月份每每個部門在每每個科目的費費用為多少？可由年表看看出，全年度度全公司要用用多少錢？也也可看出每個個科目全公司司每個月份要要花多少錢？這個彙總表是絕絕對必要的，另另外會計單位位還要根據發發生月份這一一項的數據，搭搭配公司會計計制度的付款款制度、採購購政策、請款款政策、月結結方式要付幾幾個月的票等等，然

24、後後編製下年度度的預估資金金運用表、資資產負債表、與與損益表。會會計部門其實實是很辛苦的的。任何企業於年度度開始時，都都一定會有預預估資金運用用表、資產負負債表、與損損益表，則可可預估未來的的一段時間公公司的預估損損益、Cassh Floow。雖然今今天所談是部部門預算管理理，而這部分分也要談，因因部門的彙總總就等於整個個公司。筆者幫忙經營企企業時，會在在每年的122/25前完完成明年度的的經營總計劃劃以及預估資資金運用表、資資產負債表、與與損益表。然然後對董事會會提出報告，取取得認同，然然後往後的一一年度在經營營過程中，受受到的干預就就比較少。如如果你也是一一個專業經理理人，如果你你不想被干

25、預預的過多，最最好讓老闆清清清楚楚未來來打算怎麼做做？否則老闆闆會不放心，尤尤其是錢他可可能會一把抓抓。要輕鬆不輕鬆，其其實不是老闆闆決定，是由由自己決定。以以筆者20多年來扮扮演專業經理理人的角色心心得，筆者要要提醒一些專專業經理人，你你要輕鬆還是是不要？筆者者目前除本身身的企管公司司外，還可同同時擔任3家公司的專專業總經理。有有一個是資訊訊產業，年營營業額4000億，它是做做內外銷的資資訊產品。有有一個規模不不大約30人的貿易易公司，年營營業額也達77億。筆者每每星期到每家家上班3個上午或3個下午。筆筆者對這些企企業授權幅度度也很大，授授權幅度的大大小關係到計計劃預算是否否有做。出資資者會

26、關心人人是否亂搞？會關心錢是是否亂用？這這是人之常情情。為何談部部門預算，是是如何讓老闆闆放心，你必必須讓他清楚楚知道，未來來一段時間我我的部門打算算做什麼？從從年度計劃來來看預算，我我需要多少開開支。然後主主管信賴，就就會授權。如如果他能知道道，我們就能能取得授權；如果他什麼麼都不知道，他他當然很擔心心；其實從領領導與管理的的動作來看也也能了解。談部門的預算管管理，現在所所談的這個動動作一定要做做，否則部門門預算的管理理談不上。以以前有做年度度計劃，但未未按筆者所談談的方式做，筆筆者敢說一定定不準，是虛虛功，此外改改來改去，增增加各部門的的工作量，做做匯集的會計計部門工作量量更大。筆者者會提

27、醒一些些企業不要浪浪費時間、人人力，而得到到一些不正確確的數字是沒沒有用的。 主管人員員如何進行預預算管理(22) 陳陳宗賢老師剛剛跟各位談部部門預算怎麼麼去編製出來來，現在談部部門預算執行行時，如何進進行執行管理理。部門預算做執行行管理的過程程中，實際要要注意幾個動動作：(1) 部門預算的管理理，實際上由由部門主管負負責。(2) 但亦不要忽略每每個公司都有有”會計作業準準則”，在其中都都有所謂的核核決權規定或或有”公司權責表表”，會規定雖雖然所有預算算的執行在權權限內，仍要要依據權責表表核決。根據這兩項彙總總，所有預算算的執行，依依計劃、依權權責進行預算算的執行。 即部部門預算的執執行，建立

28、在在兩個前提下下：(1) 部門預算由誰負負責管理，由由部門主管。(2) 按公司權責表中中，依據核決決權限來做管管理。在這兩個基礎上上，做預算的的管理才不會會失敗。部門主管的任務務：(1) 負責所主持部門門預算執行與與開支，做妥妥善的管控。(2) 任何支出皆必須須要按會計準準則來提出，按按核決權限來來核決。如此是否每家公公司的CEOO會很忙？另另核決過久是是否會影響事事業的推展？這是因為有有些企業核決決權限設得很很低，現在筆筆者提出實務務上的做法，建建議要將核決決權限拉高。筆筆者所主持企企業，支出未未超過50萬，都不不需要筆者核核簽。有人會會問：這樣樣不會出問題題嗎？他們不不會做怪嗎？你能掌握嗎

29、嗎？筆者這這樣從未出過過問題，因為為核簽由部門門提出，然後後要會稽核，稽稽核會把關。筆筆者所主持的的三家公司，都都設有稽核，其其中兩家還是是Full Time的的，另一家由由會計兼。稽稽核會做的檢檢查，有下述述三項：(1) 支出的申請，在在原先的預算算中有沒有列列？(2) 支出的金額，是是否超出預算算？(3) 支出的核決，是是否超出權限限？稽核看完要簽字字。若已在稽稽核權責範圍圍內，稽核簽簽完字就會發發回主管，這這就叫已被登登記過，稽核核就是做這個個審核的工作作。很多企業業若無工作底底稿，則稽核核工作就無法法做；若有工工作底稿，則則稽核僅要將將工作底稿調調出來，然後後將之銷掉，這這樣就不會再再

30、申請一次了了。若超過稽稽核權限時，則則稽核會加註註，然後轉往往具權責者。有有很多公司未未按此規矩來來做，這就是是一個差別的的所在；若按按照此規矩，所所有的支出都都會變得很清清楚。因部門主管本身身要負責預算算控制，所以以筆者會教所所主持企業的的部門主管用用手劃或用PPC中Dbasee或Excell來做建一個個下述具此功功能的表格，每每個人都可以以自己設計。科目預算金額1 2 31 A B C表格欄位說明：(1) 預算金額：指這這個月的預算算金額。(2) 1，2，311：指這個月月的日期。每個科目在年度度計劃預算總總表中原已有有了，僅將已已簽出去的費費用自行登記記加以抵扣，還還剩下多少錢錢也會清楚

31、。以下是筆者見到到許多從屬主主管對交通費費的控制方式式：每月一開始部屬屬來簽計程車車費，他都一一概准，但220號以後來來申請交通費費，他會要求求做公車。然然後他召集大大家說明，本本月交通費只只剩10000元，請大家家了解。筆者的要求是反反正一定不能能超支，筆者者的目的在訓訓練他有責任任意識，以及及如何量入為為出，這原就就是他抓出的的交通費，他他本來就該評評估、預計好好本月所產生生的費用是多多少？而團隊隊中的每個人人也應了解並並產生節約觀觀念，否則節節約的觀念就就很難建立。建議部門主管如如何去控制他他的部門費用用，可以用上上述的表，提提供各位參考考，簡單而有有效，真的很很有效。不管他是屬於什什麼

32、單位、做做什麼工作，每每個月的主管管會議，筆者者的每個主管管要上台報告告，而且是要要依據下述PPDCA的表表格說明：目標計劃執行差異分析改善對策上述表格可用以以報告年度計計劃的執行狀狀況，還可用用做預算簡表表：用以檢討討計劃要用多多少錢，實際際執行花費多多少錢，用以以報告預算的的執行狀況。兩兩張表格的格格式一樣，但但預算簡表的的內容皆為數數據。筆者一向在預算算方面所給權權限為：總數數的差異不得得超過1千元，否則則要解釋的清清清楚楚。若若以一個部門門的差異度最最多1千元來算，110個部門最最多差異1萬元，而一一年最多122萬的差異。筆者的目的要訓訓練部門主管管，要有責任任意識，要有有預算控管的的

33、觀念。若部部門主管沒有有此觀念，則則預算管理亦亦是枉然！就就像許多公司司的預算管理理交由會計部部門做，他們們苦口婆心，其其他人聽者藐藐藐，到底一一個公司的費費用預算、資資本支出預算算，究竟應是是由誰來掌控控？再次強調調費用預算、資資本支出應由由執行單位負負責掌控的動動作，而會計計部門或稽核核只負責審核核非管控的動動作。審核也也就是稽核，稽稽核是否是按按原先的計劃劃去做，會計計是沒有權力力控制這筆錢錢能不能花？筆者相信各位了了解內控內稽稽的制度，為為何先要有內內控制度才有有內稽制度？其實內控制制度它把公司司相關規章、作作業流程(SSOP)、或或各項辦法整整建起來，這這就是制度。制制度有了，稽稽核

34、是稽核大大家是否按此此制度，遵循循此制度，稽稽核是做制度度遵循的稽核核。以往有人會說：當稽核會會惹人討厭！筆者認為為會讓人討厭厭，那是角色色扮演錯誤，他他只須依據公公司規章辦法法行事，應一一點都不會惹惹人討厭。我我們預算管理理的制度也一一樣，所有主主管都要遵循循公司內部控控制與作業規規範。請問各各位的公司這這方面是否做做得完整？否否則就要加強強。許多企業流行想想上市、上櫃櫃，其實放眼眼看台灣許多多企業，符合合上市、上櫃櫃的條件有太太多太多了，因因其營業額、資資本額、以及及獲利率都符符合申請條件件，但為何不不能上市、上上櫃？主要關關鍵為它是否否有內控內稽稽制度？證管管會，甚至是是之前輔導的的證卷

35、商、會會計師事務所所是否同意？若沒有內控控內稽制度。為為何證管會要要卡得那麼死死？因為原來來私人企業，只只有一兩位老老闆，現在公公開，投資股股東為大眾，所所以其營運要要為社會大眾眾負責，它應應要有合理的的作業制度的的存在，若作作業不合理，未未來就會頻頻頻出狀況，內內控內稽制度度實為公司經經營的必要條條件。既使公司不一定定要上市、上上櫃，廣義來來看，就一個個合理經營觀觀點來看，也也應該要有內內部的管理制制度。狹義來來看，談公司司預算管理也也一樣，若一一個公司沒有有內部的管理理制度，或所所有的人員沒沒有有效遵循循公司的制度度，則預算管管理就沒有辦辦法做。這些些道理應要讓讓企業體中每每個人都了解解！

36、如果扮演稽核的的角色，而公公司沒有制度度遵循，遭致致大家怨恨，就就要告訴老闆闆趕快把制度度做好，否則則預算管理會會做不下去，這這是很重要的的。預算管理理會牽涉到下下述兩項：(1) 作業流程採購、請款、銷銷售、收款、人人員任用、費費用報支等，都有作作業流程。(2) 權責表上述兩項是預算算管理的必備備條件。請問貴公司新人人訓練時，是是否有教新進進人員公司有有哪些作業流流程？與他相相關的有哪些些作業流程？建議貴公司司有新人來時時，即要做此此職前教育工工作。筆者引引導筆者主持持企業的人力力資源部門，新新人教育時除除介紹公司產產品外，還要要介紹公司基基本作業流程程，使之了解解與其未來工工作相關的還還有哪

37、些作業業流程規定，當當然還有人事事管理規則。談預算管理為何何要特別提出出此點，因為為有關作業流流程的規定，若若全公司每個個人都不知道道這套規矩，大大家就會亂。而而且部門主管管又守不住，最最後會鬧到會會計單位，而而會計單位又又很無奈，常常常財務報表表多半企業要要隔月20號才編出出，發現開支支不是原先所所想像，已落落後一個月，再再想辦法補救救又思考了一一個月，會有有三個月的落落後差，這是是不夠完美的的地方。所以在預算管理理，希望要能能不偏差的話話，應該在第第一關把持住住，我的費用用不要超過，第第二關才除了了看有無超過過金額外，就就是看核決權權限、以及合合不合理，總總之希望能運運作正確，不不要有太大

38、的的落後差。剛才提到，通常常筆者會在每每個月5號前召開主主管會議，由由部門主管提提出預算執行行報告，在執執行報告時，他他自己就要評評估，筆者亦亦會對其做績績效考核評估估。筆者對部部門主管所做做的績效考核核評估，其中中預算執行佔佔其個人績效效成績的200%，年度計計劃的執行佔佔其個人績效效成績的800%。如此每每個主管都會會在乎其預算算執行的情況況。所以要讓讓部門預算能能執行成功，會會有許多相關關條件與因素素要考慮。請問一個實實務上的問題題：有主管提提出下年度要要參展幾次以以及相關的交交通費，共計計須費用200萬。上級主主管認為可減減少參展次數數，只須提供供經費10萬。請問問平衡點將如如何尋求？

39、此問題是部門提提出預算，如如何能與決策策當局產生共共識的問題。筆筆者主持企業業會於10月初佈達達公司總目標標於各部門主主管，10月底或11月初會召召開年度計劃劃發表會，屆屆時每個部門門主管輪流上上台，以1.52小時時的時間prresentt明年度的年年度計劃，他他上台的第一一句話要說：我如果明明年度仍是這這部門的主管管的話，我將將要這樣經營營這個部門在台下的的CEO或其他他部門主管可可提出修正意意見。從研討討到修正，若若在此時發生生所述意見不不同的問題，則則上級主管可可在此與部門門主管充分溝溝通，溝通應應要有依據，例例如交通費可可依據過去的的數據做參考考以及今年的的加強來討論論。此時CEEO介

40、入修正正，尤其是有有關預算是正正常的，此時時為10月底或11月初，此此部份獲得共共識修正完成成則定案，定定案後則不可可再改，而全全公司的總預預算是從定案案以後才開始始。1. 部門預算提出(計劃) 2. 發表研討3. 修正/預算 CEO介入入修正4. 定案預算雖已定定案，在執行行中間有突發發狀態，例如如：發現有一一個展很重要要應參加，此此時當如何處處理？預算已底定後，又又發現某個活活動值得做，現現針對這樣的的問題提出以以下說明。筆筆者一定會在在年度總目標標把各項重要要支出的預算算講清楚，例例如：人事費費用佔多少%、教育訓練練費用、行銷銷費用列出後，然然後執行部門門用這個做分分配。例如：筆者主持的

41、的某一企業教教育訓練費用用列了30000萬，筆者者主持的另一一企業行銷費費用列了80000萬按理說行銷銷單位在事先先就該知道有有哪些展，當當然現在假設設發生了此事事，針對此問問題，筆者會會有如下2個soluttion：(1)第一種方方式筆者編這個總目目標的時候，費費用比率都通通常會有所保保留，例如筆筆者總目標佈佈達25%，但保保留預計會有有26% 27%，即即保留款，稱稱為預備金，一一般說來不會會讓各部門知知道，只給會會計、稽核知知道。因筆者者是專業總經經理必須對董董事會負責，所所以筆者會例例如往上報1100，往下下要求1200，會保留一一點差異。第第一種解法，筆筆者會以預備備金支付。(2)第

42、二種方方式執行過程中，萬萬一出現預算算外的支出，哪哪怕是預算外外超過1塊錢，任何何的執行團隊隊主管通通要要寫專案簽呈呈，被認定，才才准動用預備備金。所以既既使使用預備備金也需要寫寫專案簽呈，如如此做的好處處有：(a) 使原先所預估的的預算總值發發揮最大的效效益。(b) 使主管有責任意意識做預算的的管制。(c) 公司在超預算的的狀況有許多多管制的動作作，如此超預預算的狀況也也不會過於浮浮濫。各位可想而知，若若企業未實施施預算管制，費費用報支將會會多浮濫。筆者在所主持企企業曾碰到一一個案例，有有主管向筆者者抱怨：為為600塊寫專專案簽呈，還還要經過稽核核與受總經理理審問。筆筆者回答：為什麼你當當初

43、沒想到這這600塊，這這是你的問題題。我今天還還特別通融你你的支出為何要強調部門門預算制，因因為真正在花花錢的是各部部門，而且實實施的樣子也也是由各部門門設定。讓部部門自己管，那那麼各個主管管做開支時、做做資本支出時時，會自動做做比價、議價價的動作，因因為其考核有有20%為預算算管理，若他他錢花得少又又做得多則績績效就好。而且筆者規劃中中心制度，例例如給責任中中心預算1000，perfoormancce不錯且只只花了90，那麼省省下的錢就分分給大家，此此時費用的管管理，大家都都會很關心，如如此費用馬上上就會降了。筆者主持的一個個集團企業，筆筆者剛去時總總管理處有998人，25線電話，電電話費是

44、322.5萬。經經過3個月後，仍仍是有98人，25線電話，但但電話費是99.8萬。由由上面這個例例子，所以各各位可以體會會到，有預算算管理和沒有有預算管理你你看差多少！其實每個人都是是很自愛的，關關鍵是我們是是否引導他發發揮自愛與榮榮譽心，或是是我們縱容他他浪費，而他他因此被指責責的很無意義義。筆者鼓勵勵許多企業寫寫遊戲規則，但但奇怪很多企企業的高階主主管不喜歡訂訂遊戲規則，總總喜歡大家事事事向他請示示，認為這樣樣叫有存在價價值，筆者覺覺得這叫做勞勞民傷財。預預算管理就是是提醒我們如如何能簡化我我們的管理動動作，筆者經經營企業管理理動作都非常常少，最後會會只剩下該有有的：年度計劃撰寫、年年度計

45、劃發表表、在每個月月會主管會議議的績效評估估內控制度的建立立行銷策略筆者入主企業，首首先會做的事事情如下：章則彙編建立人力盤點行銷策略的界定定有關人力盤點方方面，筆者的的做法是：看看哪些人quualifyy，哪些人不不qualiify，不quallify的人人請他走路。固固然勞動市場場很難找人，但但問題是：用用對了人，開開源下來，得得到的回饋分分給大家，大大家是否就能能得到的更多多？筆者主持的貿易易公司，目前前已由32人縮減為為18人，而每每人調薪500%。他們每每天都會自動動的做到晚上上8點多，雖然然公司沒有加加班費制度，勸勸他們準時下下班，他們也也不願意，還還會說：沒沒加班費也沒沒關係。筆筆者仍舊鼓勵勵他們準時下下班，因為：(1) 若他們不能準時時下班，筆者者會擔心：是是不是用錯人人了，能力是是不是有問題題？(2) 水電費、電話費費會增加。筆者希望大家準準時下班，錢錢又多，能夠夠早點回去花花。筆者主持企業，重重視下述工作作：(1) 筆者認為支出是是合理開支，筆筆者對訓練費費用很捨得開開支，筆者很很少吝嗇，因因為讓人quualifyy，這是必要要的動作。(2) 人力盤點。(3) 行銷策略的建立立。於是往往第一年年業績就有很很高的成長。也也有筆者主持持企業裡的同同仁問筆者：