某公司ERP与信息化管理35684.docx

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1、第一章管理现状及需求分析广州珠江电信设备制造有限公司领导锐意进取，追求卓越，以造就一流的企业为目标，不断发展和完善产品系列，在企业管理上不断创新以达到低成本经营，提高生产效率和产品质量。11管理现现状及需求采购部现状(1)采购部共共有职员133人，其中采采购人数为111人；(2) 目前前大约有2550家供应商商，固定的供供应商有1557家：(3)采购部已已经建立了供供应商的台帐帐，并对供应应商有相应的的编码；(4)对供应商商指定了相应应的付款标准准条款； (5)有供应商商的交货历史史资料统计，以以及供应商交交货的年度合合格率；(6) 采购购前对物料的的库存状况的的了解是通过过物料计划作作指导(

2、7)采购材料料的时间和数数据根据由生生产计划和采采购计划确定定；(8)通过货比比三家的方式式来判断供应应商的价格的的合理程度，通通过历史 交易了了解采购价格格 (9)采购购订单的已有有一套审批程程序，审批流流程为：计划划员部门主 管二级经理总经理 (10)已已建立退货处处理流程 、 (11)没没有对供应商商的交货准时时率及其到货货率的统计 (12)没没有相应的系系统来进行采采购计划的制制定 (13)经经常出现紧急急采购和取消消、调整订单单的情况，原原因为详 (14)目目前采购中碰碰到最大问题题是采购周期期和付款要求(1) 希望望对物料设立立安全库存，防防止缺料的情情况发生(2)采购过程程必须考

3、虑供供应商的交货货提前期(3)系统对同同一物料的供供应商必须具具有比质比价价的能力，以以节省采购 成本(4)付款统计计工作应转移移到财务部统统一管理(5)实现供应应链的管理，解解决供应商的的付款周期与与财务付款挂挂钩的问 题(6)对非库存存物料的采购购订单的处理理销售部现状 (1)共有有职员48人，在外外销售员人数数36人，订单单录入人数为为29人 (2)部门门内部共有116台电脑(8台台式，8台手提)。公司总部部共有8 台台式式电脑，用于于销售工作管管理及档案建建立等工作：8台手提用 于销售售片长销售业业务管理；另另办事处共有有5台台式电脑脑，用于办 事处的的日常业务管管理(3) 目前前有客

4、户数量量150个，只只建立了销售售台帐，但没没有建立详细细的 客户台台帐(4)有对客户户确定了销售售付款的标准准条款(5)对于交货货期一般通过过口头承诺或或在合同以及及报价单中确确认(6)在工作的的过程中经常常需用要通过过电话向物资资部和生产部部门查询库 存信息息以及在制品品的信息(7)一旦客户户询问订单执执行情况，需需要通过电话话向物资部查查询客户的 订单信信息，该过程程时间不统一一，无法确定定要求(1) 客户户资料繁多，手手工管理造成成工作量庞大大，希望通过过信息化改变变 这种局局面 (2)希望系统统能够自动生生成各种信息息统计报表(3)对客户台台帐管理更加加有效和详细细(4)对客户建建立

5、一套信用用控制制度，确确定不同客户户的信息额度度(5)交货期能能有一种科学学的方法进行行估算(6)对库存信信息和在制品品的查询要求求快捷方便(7)订单跟踪踪更加直观、可可信库存现状 (1) 目前公司按按行政划分共共有4个仓库 (2)库存存纪录主要靠靠手工完成，没没有采用电脑脑进行记录 (3)没有有对仓库的存存放库位进行行编号管理 (4)仓库库中的材料大大部分有唯一一的物料号，没没有采用条形形码进行管理理 (5)库存存的材料纪录录用物料卡进进行记录，可可以反映每一一批材料的入入库 时间；在在材料发放时时采用先进先先出的方式，在在某些特殊情情况下也 采用先先进后出。(6)在采购材材料接受入库库时，

6、部分材材料与采购订订单信息核对对，物资部 不一定定知道即将入入库的材料与与数量(7)只能知道道部分材料的的领用信息，对对于发料准备备需要等待通通知现状 (8)领料情情况根据技术术标准进行控控制，对于低低值物料按需需领取(9)对非生产产的领料有相相应的审批和和查询(10)销售订订单发货时需需要进行包装装并作发运记记录(11)定期年年末进行物料料盘点，包括括专项盘点(相关部门要要求)，周期性 盘点(物资部门安安排)。只对少部部分库存的物物料进行在架架期、有效 期的分分析 (12)部分分物料按需设设置库存，对对部分物料设设置安全库存存。仓库不需需向 采购、生生产提供缺料料情况 （3)目前的的库存报告

7、为为盘点报告要求(1)信息量大大，手工管理理造成工作量量庞大，希望望通过信息化化改变这种 局面(2)对库位进进行编号，对对材料进行批批量管理(3)提高从产产品到生产材材料的可追溯溯性(4)通过信息息化管理，减减少工作差错错生产计划部现状(1)生产计划划部门共有职职员人数100人，其中计计划人员4人(2)生产计划划按每月开始始制定，制定定计划的依据据是营销中心心的市场销 售预测测以及结合目目前的生产能能力(3)对于取消消或者调整生生产计划的情情况出现较少少，这种原因因的出现经 常驻是是由于市场需需求发生变化化而致(4)制定生产产计划时考虑虑库存情况，库库存情况的索索取首先是从从统计数 据的文文件

8、中读取，然然后再与仓库库的账本核对对，锁定库存存数据(5)在制定生生产计划时无无法保证装配配的零部件和和原材料是否否缺料情况 的出现现(6)在制定生生产计划时首首先按照市场场的需求草拟拟出生产计划划，然后与 相关生生产车间讨论论商量下月的的生产计划，没没有进行忖门门的工作中 心的能能力分析，能能力分析主要要根据各车间间负责人的经经验(7)计划确定定以后，批量量的生产计划划是以生产计计划的汇总表表发放到各 生产车车间，非标的的产品则是以以合同配合的的形式下发到到生产部门要求 (1)材料料齐套信息和和库存数据无无法准确掌握握，以便更好好的安排生产产 (2)在制制定生产计划划时要能够实实时监控装配配

9、的零部件和和原材料是否否缺 料情况况 (3)希望望实现生产能能力自动分析析和工作中心心的能力分析析，以方便排排产质量部现状(1)质量部目目前根据物料料类别规定了了检验规程，但但没有根据供供应商规 定相应应的检验程序序(2) 目前前材料检验起起的最长时间间为3天(3)在生产过过程中没有对对废品损失进进行统计(4)在整个产产品的形成过过程中，没有有来料检验、过过程检验和最最终检验。 就公司司目前情况，还还不能做到从从客户订单产产品追溯到最最终的产品 及客户户 (5)质量量部部队原料料进行在架期期、有效期的的分析要求 (1)希望望能够形成从从客户订单产产品追溯到原原材料的组成成 (2)希望望能够从原

10、材材料追溯到最最终产品或产产品及客户 车间作业部部-金工车间 现状(1)金工车间间目前的生产产瓶颈工序有有，数冲、数数弯(2)安排生产产的时候会对对瓶颈工序的的加工能力进进行平衡分析析，分析平 衡生产产力的依据是是根据设备的的完好率，维维修保障，工工艺，编程， 保障以以及工时利用用率 (3)对于于工序的可供供能力和计划划负载能力的的情况通过以以下三种方法法获 得： a对对下达任务与与调度员、计计划员进行分分析研究 b班班长对所负责责的各工序的的信息反馈 c对对人力资源、时时间资源以及及设备资源的的分析 (4)工序序派工管理采采用以下方式式 a对对下达计划任任务的配料单单分析研究 b将将配料单转

11、化化为包含生产产过程，所有有工序和工时时的施工单 c将将施工单与配配料单下发至至第一工序所所在班组 d由由班长对本工工序及下一工工序的衔接负负责 e接接收班长完成成情况及帮助助解决存在的的问题(5)对于多工工序生产的零零件，由调度度员与班长进进行沟通，班班长对所负 责的工工序进行跟踪踪，根据要求求完工的时间间对跟踪结果果进行监控， 以掌握握完工情况和和完工质量(6)车间领料料方式： a根根据下达的生生产计划与图图纸工艺进行行生产领料 b根根据生产计划划的定额消耗耗进行限额领领料，特殊情情况除外(如数冲 深夜班班的生产领料料)(7)车间常发发生因为仓库库缺料而造成成停工(8)车间在生生产时，通过

12、过以下方法进进行缺料检查查： a由由车间负责人人或调度员到到仓库查询，或或向上级部门门查询 b由由生产班组将将缺料信息反反馈(9)车间将每每月由生产中中心生产管理理部下达的生生产计划任务务完成情况 随时将将信息反馈到到生产管理部部(10)车间需需要向生产计计划部门提供供物料供应，完完成计划任务务的可行办 法，影影响完成计划划任务的各种种确定与不确确定因素以及及各部门之间间 的衔接接等信息。要求 (1) 能够快速科科学的进行瓶瓶颈工序生产产能力的平衡衡及分析 (2) 能够快速进进行工序跟踪踪，以及能够够对跟踪结果果进行实时有有效的监 控 (3) 能够方便地地掌握生产订订单在各工序序的完工情况况及

13、在制品在在各工序 的数量量(4)能够方便便的查询仓库库，进行缺料料检查，避免免由此产生的的停工(5)生产管理理部门应能实实时掌握生产产计划的完成成情况电源车间现状(1) 电源源车间目前的的生产瓶颈工工序为模块老老炼房，电缆缆班以及系统统测 试班(2)在安排生生产时对每道道工序每个班班组进行产能能分析，得出出结论后， 对于不不能满足生产产任务工序的的班组应采取取增员或延长长工作时间的的 措施。(3)通过对各各班组的产能能分析及工时时定额了解各各工序的可供供能力和计 划负载载能力 (4) 目前个班组组的生产任务务是由生产管管理部计划员员直接下达，由由车间 主任负负责人员的调调配以及各班班组的协调、

14、跟跟踪生产进度度 (5)对于于多工序生产产的产品，通通过班组之间间的转序，跟跟踪各班组的的完 成情况况。在制品在在各工序的数数量通过班组组的控制以及及领料员的跟跟 踪，每每月汇总一次次报生管部相相应的统计员员。 (6)车间间通过专职领领料员领料到到各班组，当当领料员发现现当批次材料料缺 料时，领领料员以书面面形式报告给给计划员及他他(她)的直接上级级 (7)车间间采取每周一一周报形式报报告各项工作作的完成情况况，车间抽生生产 计划部部门提供材料料齐套情况、生生产进度情况况以及各班组组人员的培 训情况况要求(1) 能够够快速科学的的进行瓶颈工工序生产能力力的平衡及分分析(2)能够快速速进行工序跟

15、跟踪，以及能能够对跟踪结结果进行实时时有效的监 控 (3) 能够方便地地掌握生产订订单在各工序序的完工情况况及在制品在在各工序 的数量量 (4)能够够方便的查询询仓库，进行行缺料检查，避避免由此产生生的停工 (5)生产产管理部门应应能实时掌握握生产计划的的完成情况财务部_现状 (1) 目前财务部部门人数177人，共使用用11台电脑 (2)在会会计划处理上上部分使用电电脑，使用范范围目前局限限在财务总账账、 固定资资产以及现金金账款的管理理，没有与生生产连接起来来(3)财务的几几大报表：即即费用分析、成成本费用结构构分析、经营工作分分 析、财财务指标分析析有系统产生生，其余均由由手工编制(4)采

16、购订单单有采购部门门整理归档后后集中复印给给财务部，可可能在没有 收到采采购订单前处处理发票；采采购入库单是是在物料进库库时收到，采采 购入库库信息在发票票处理前收到到(5)对应付账账款没有进行行控制，无法法掌握下一阶阶段的应付账账款先进需 求情况况(6)没有对应应付账款进行行帐龄的分析析，目前一些些长期挂账的的供应商材 料款，目目前已与本公公司无任何业业务来往(7)在目前使使用的金蝶KK3系统中，采采购业务和应应付账款是自自动链接， 应付账账款和总账之之间是自动链链接 (8)销售发货货有一份调拨拨单，其中一一份是给财务务，财务凭此此签发发票。(9)每月末对对应收账款进进行账龄分析析，确定下月

17、月的回款任务务，确定收 入的的额度，加强强与销售部的的联系(10)目前采采用的成本核核算方法是实实际成本法，没没有采用成本本核算系统， 没有和和生产部分连连链接(11)不能实实时地反映实实际成本的发发生情况，也也无法做到与与标准成本数数 据比较较分析要求 (1)使用用进销存模块块，为财务提提供材料核算算、成本核算算的依据 (2)材料料核算、成本本核算得到真真正的应用 (3)提高高工作效率12需求分分析 天剑公公司咨询顾问问与珠江电信信信息中心有有关人员的进进行了初步访访谈，通过认认真研读了珠珠江电信的业业务需求分析析书，最后经经过详细分析析，认为珠江江电信公司管管理存在一些些瓶颈，主要要表现在

18、： (1)生产产管理瓶颈问问题 与相关部门门协调困难，工工序之间衔接接不够：生产产部门在目前前手工作业的的情况下，无无法及时地知知道物料的库库存情况、订订单的接收情情况、技术部部的变更情况况、各分厂的的生产进度，以以及前后工序序之间生产进进度，相关数数据不能实时时反映，一方方面需要跟单单员频繁地联联系各生产部部门，跟踪订订单的生产进进度，另一方方面导致原材材料和在制品品大量积压，占占用大量的库库存资金，造造成很大的浪浪费。 生产计计划性不强，能能力不能有效效利用：目前前的生产按订订单进行，制制定生产计划划困难，尤其其是在手工管管理的情况下下，前后工序序之间缺乏一一致的安排和和协调，单纯纯依赖事

19、后控控制，很难达达到合理控制制的效果，会会出现经常性性的多余负荷荷、负荷不够够或者物料不不够，生产很很难平滑地进进行，能力不不能有效利用用，同时难以以保证客户交交货期的承诺诺。 缺少少生产能力分分析，生产能能力的基本数数据不足：目目前生产工作作中心的能力力是靠车间管管理人员的经经验估算，所所以生产能力力没有确切科科学数据，无无法对生产进进行能力负荷荷平衡，无法法评估生产能能力的瓶颈并并作出相应调调整，企业容容易出现月初初松、月末紧紧的现象，工工人经常加班班加点，生产产设备也不能能调整到理想想的状态固定定运转。 生产计计划手工管理理，集成度不不够、易产生生偏差：企业业在手工模式式下编排计划划，由

20、于计算算能力限制以以及不能及时时了解库存、在在制品信息，原原材料齐套，做做出来的计划划比较粗放，导导致不能很好好的满足交货货期，容易引引起最后阶段段因为缺少几几个螺丝或者者小小的铭牌牌而不能交货货，从而影响响了企业的信信誉。另外传传统生产管理理方式下，难难以在生产过过程中及时发发现成本因素素的变动情况况，不能进行行有效的控制制，只能事后后进行成本统统计、核算。并并且核算工作作量大，不能能反映实际生生产情况。 车间生生产过程控制制力度差，未未能及时了解解生产计划完完成情况：车车间没有对关关键工序：数数冲、数弯等等进行平衡分分析，所以导导致经常发生生产生不平衡衡，从而影响响订单交货期期。生产过程程

21、中反馈的信信息缺乏，生生产部门无法法及时准确地地掌握订单的的执行情况，无无法及时发现现问题并调整整计划，导致致调度人员对对生产能力的的掌握不确切切，调度困难难。 (2)财务管理瓶瓶颈问题 财务业业务流不同步步：各业务部部门所记录业业务台帐和财财务部门所记记录业务发生生的数据不一一致，财务和和库存、销售售、采购、生生产部门每月月数据重复登登录，而且每每月耗费许多多时间对帐；另外，企业业业务信息的的滞后性使得得财务部门不不能及时提供供各业务部门门的业务处理理报告，不能能从资金流上上及时了解、考考核和控制各各业务部门工工作，不能及及时、准确的的做出各种战战略决策。 没有投投入产出分析析，成本核算算粗

22、糙：没有有一个严格按按BOM(物物料清单)的的用量和损耗耗来控制生产产过程，不能能有效控制的的产品的生产产成本和损耗耗量。目前成成本核算粗糙糙，不能准确确地计量采购购成本、物料料成本、销售售成本、仓储储成本、设计计成本和产品品成本等，还还没有针对客客户订单进行行投入产出核核算。 已使用用金蝶软件，但但未能与其他他业务部门集集成，形成信信息孤岛：由由于未能与其其他业务模块块真正集成，所所以很多凭证证就需要手工工录入，这个个就增加了财财务部门的工工作量，成本本核算也无法法采用最原始始的生产过程程数据，及时时性不足，容容易失真。 完全采采用实际成本本法进行成本本核算，核算算方法过于简简单：不能实实时

23、的反应实实际成本发生生情况，也无无法作到与标标准成夺数据据的比较分析析。整个成本本管理仅仅是是处在核算的的阶段，根本本不能起到成成本控制、成成本考核和作作业管理的作作用： 成本分分析能力差，控控制力不足：大量的统计计分析及报表表编制工作需需人工完成，成成本分析能力力差，完全采采用实际成本本法核算，成成本控制力度度不足。 (3)物流(采购购、仓库和销销售)管理瓶瓶颈问题 部门间间缺乏信息共共享，物料流流动衔接不够够：采用手工工方式进行内内部相关信息息的处理，部部门之间缺乏乏必要的信息息共享，信息息沟通不及时时。采购部无无法及时了解解到仓库的收收料情况、生生产的缺料情情况、技术部部产品变更情情况，

24、生产部部不了解库存存的情况，不不能按时交货货。 没有真真正意义的物物料需求，手手工计算采购购需求：采购购部门手工计计算物料需求求由于企企业产品结构构复杂，靠手手工进行大量量的物料需求求计算，难以以保证计算结结果的准确性性，计划需求求日期和到货货日期不是很很准确。手工工状态下做出出的物料需求求经常不足以以准确地反映映物料的真实实需求，因为为需要综合多多方面的信息息，如在途量量、安全库存存量、物料库库存情况、半半成品的库存存情况和成品品的库存情况况。由于不能能及时掌握仓仓库库存数量量，而且没有有设立安全库库存机制，物物料的采购信信息不及时、准准确，没有仓仓库管理系统统预警提示，只只能凭管理人人员的

25、记忆判判断哪些物料料已经降到了了再订货点，再再反馈到采购购部，使采购购没有充裕的的时间采购不不足安全库存存。 采购业业务缺少必要要的分析，追追踪：目前手手工管理下，由由于计算分析析能力的 不足，对于于供应商的报报价，没有作作到一个比质质比价的分析析，以节省采采购成本。由由 于手工管理理，信息的查查询、统计工工作烦琐、订订单跟踪力度度不够。一般般情况下，实实 际到货日期期往往迟于订订单到货日期期；应收数量量是多少、实实收数量是多多少、还差多多少，不能很方方便地了解。 未建立立付款计划制制度，付款统统计计划工作作没有统一管管理：付款还还停留在靠采采购员申请，财财务审批的阶阶段，未能进进行一个统一一

26、管理，综合合考虑制定付付款计划。 仓库手手工管理，及及时性准确性性差：现在公公司有4个仓仓库，库存记记录由手完成成，信息量大大、工作量大大。物料库存存数量往往多多达数千上万万种，帐本一一本又一本，要要查某种物料料的库存数量量极为不便，而而且帐面库存存往往和实物物库存不符。有有关部门通常常通过物料库库存月报了解解库存情况，每每月编制物料料库存月报，不不但工作量大大，而且不能能实时反映物物料库存情况况。 仓库缺缺少库位，批批号管理：仓仓库没有统一一的库位编号号管理，如果果由于人事变变动等因，别别人很难代替替，将会造成成收发信息严严重滞后。缺缺少批号管理理，产品追溯溯性差。 销售部部门无法及时时了解

27、其他部部门数据，信信息交流慢：由于没有实实现信息化管管理，销售与与财务、计划划、库存、采采购部门的信信息交流不便便捷，经确认认的销售订单单没有很快地地传递到生产产部门与采购购部门，这使使得采购部门门不能按时采采购原辅材料料，车间不能能及时生产，最最终影响销售售的有效实现现，要想形成成一个共同的的销售支持环环境存在困难难。 未建立立客户详细档档案，信用额额度管理：对对客户资料的的统计不够全全面，容易造造成了客户跟跟踪的困难，不利于进行市场分析，抓住潜在的商机。未信用额度管理，容易产生呆帐、坏帐，责任不够明确。 数据统统计不准确及及时，交货期期无法保证：目前手工方方式统计，是是一种事后的的统计，而

28、不不是一种事中中统计，销售售部需要的库库存数据、生生产进程数据据、采购数据据无法及时回回馈，交货期期无法准确及及时地确定是是目前销售部部目前最迫切切的问题，由由于缺乏各部部门信息的及及时统计的分分析，市场部部在短时间内内无法确定交交货期，无法法给客户明确确的答复，影影响到客户服服务的质量，同同时也影响到到技术部门产产品的设计、采采购部门物料料的采购和生生产部门生产产任务的合理理安排。 供应商商、客户和订订单评审机制制不完善：销销售部未对订订单的交货期期、信用额度度、产品变更更、生产能力力等进行评审审，未有完整整的客户档案案和客户的回回款清单等信信息来有效的的管理客户群群的等级和信信用额度。采采

29、购部门尚无无有效供应商商评审制度，采采购的随意性性和产品质量量难以控制。 其实，这这也是目前中中国企业的通通病，究其原原因，除了建建辜定善的管管理制度，实实施规范科学学管理外，一一个重要的因因素就是，因因缺少信息管管理系统，部部门之间未能能共享信息，造造成信息的割割裂、信息流流动延误或者者受阻，信息息不能准确、及及时、快速地地，以合适的的形式呈现给给需要信息的的人或者部门门。 从系统统管理的角度度出发，各个个部门应通过过信息联系起起来，构成协协作一致的整整体，保证信信息的畅通，但但是由于职能能分工和手工工管理的限制制，阻碍信息息的共享和流流动。要彻底底解决管理中中的瓶颈问题题，就必须改改进职能

30、分工工和手工管理理的传统，借借助信息系统统，建立以流流程管理为中中心的管理模模式，以较低低的成本实现现信息处理和和流动的自动动化，实现业业务和业务流流程的自动化化处理。32 实施保保障 (1)组织织保障 为了保证EERP项目的的成功实施，建建议建立一个个合理的组织织，并付与不不同的职责，使使个部门之间间相互配合完完成工作。建建议实施项目目领导小组负负责制，成立立专门的项目目领导小组、项项目实施组、各各部门、分厂厂、分公司实实施小组。 ERP项项目领导小组组组长： 由公司司总经理亲自自担任 副组长及成成员： 副组长长由公司主管管ERP项目目副总经理和和合作单位总总经理出任，成成员由 公司各各个部

31、门主管管和合作单位位项目经理组组成。 职责： 负责项项目实施过程程中的重大决决策； 批准监监控ERP项项目的组织实实施方案； 审核确确认ERP项项目的各类设设计报告及总总体计划； 保证EERP项目建建设必要的人人、财、物资资源； 监督项项目进度计划划，及时协调调解决项目进进展中的重大大问题； 对企业业的流程重组组起领导作用用； 负责组组织系统的确确认测试和验验收； 对系统统作出评价； 定期举举办项目实施施例会。 企业业信息中心 为了保保证项目的顺顺利实施及系系统的长期稳稳定运行，建建议公司成立立专门的 信息中中心，组成如如下：组成：主任、硬件件维护、软件件实施维护、文文档资料管理理 主主任 由

32、一名名既懂信息化化又懂企业管管理、有丰富富的实际实施施经验的人员员担任。 主要职职责：协调和和管理信息中中心工作；负负责与信息化化有关的对外外工作；及时时 向企业业领导汇报信信息化建设等等工作。 硬硬件维护 职责： A)综合管管理 制定工工作进度计划划； 配合合合作单位对系系统产品选型型、采购、验验收、安装、调调试与交付运运行； 系统安安全管理； B)计计算机系统维维护 服务器器运行维护； 。 系统软软件管理； 用户管管理； PC工工作站维护(各部门负责责管理)； 外部部设备维护等等。 C)网网络管理 综合布布线； 网络维维护 网络管管理等。 软软件实施维护护 职责： A)配配合合作企业业完成

33、项日实实施全过程，系系统验收后，负负责系统的维维护 工作； B)在在项目实施的的相关阶段，组组织相关人员员培训，制订订各类制度； C)数数据库管理 数据库库系统管理； 数据字字典管理； 数据库库管理； 数据备备分恢复 文文档资料管理理小组职贡： 会议通通知； 规范发发放； 文档资资料管理； 各类编编码体系管理理； 消耗品品管理等。 项目实施施组组长： 由合作作单位选派具具有丰富实施施经验的项目目经理、工程程师担任。副副组长及成员员： 副组长长由公司信息息中心组任担担任，成员由由公司信息中中心相关人员员担任及 合作单位的的实施工程师师联合组成。 职职责： 在项目目实施过程中中，起主导作作用； 保

34、证1100精力力投入到项目目中； 在项目目领导小组领领导下负责工工程具体实施施，及时反映映并解决实施施中遇到 的问题； 在项目目领导小组的的领导下，组组织企业流程程重组； 组织系系统分析、详详细设计、开开发和应用； 组织有有关操作人员员进行培训 指导和和协调各部门门的工作； 对项目目领导小组负负责； 负责整整个系统的管管理、维护工工作。 各部门实实施小组 成员： 组长为为本部门领导导，组成人员员为各职能部部门的业务骨骨干(具体落落实到 人)。 职责： 制定本本职能部门的的详细实施计计划； 做好本本职能部门的的基础工作，包包括工作流程程确认、培训训、基础数据据准备， 保证数据的的完整与准确确；

35、配合工工程设计组制制定本部门的的规章、制度度、准则、规规范； 在工程程设计组指导导下进行实施施，负责系统统的应用和一一般性维护。 (2)培训 ERPP实施过程，也也是人们思恕恕观念变革的的过程。为了了保证系统顺顺利实施，必必须在整个EERP实施的的全过程中，贯贯彻“培训、培培训、再培训训j”的原则则。 培训含含义包含教育育(Educcationn)和训练(Trainning)两两重意义。前前者侧重于概概念，告诉人人们“做什么么”，“为什什么做”，后后者侧重于细细节“怎样做做。ERPP的培训应把把这两部份内内容结合起来来，针对不同同的对象，在在不同的时间间，不同的实实施阶段，采采取不同的方方法，

36、把培训训贯彻于整个个系统生命周周期的全过程程。一个较为为粗略的培训训计划如下表表。 ERPP实施过程培培训计划培训对象 培训内内容 培训时间 培训方式 项目 领导 小组计算机基础知知识信息技术现状状与发展ERP概念、实实施、效益评评价现代管理思想想介绍应用功能使用用 (综合查询询、数据分析析)项目实施阶段。项目实施前、数数据准备阶段系统实施、运行行阶段专家授课考察培训项目实施人员培培训 项目 实施组信息技术的现现状与发展ERP概念、实实施、效益评评价现代管理思想想介绍实施方法项目管理方法法计算机系统、网网络、数据库库开发工具应用用与维护实施初步阶段实施初步阶段运行评价阶段专家授课考察培训专家授

37、课系统产品厂商或或供应商或相应培培应用系统结构构、运行、维维护训中心 各部门、 实施小组信息技术的现现状与发展ERP概念、实实施、效益评评价现代管理思想想介绍项目管理方法法应用功能使用用实施初步阶段实施设计阶段系统实施运行阶段专家授课考察培训专家授课项目实施人员应用操作 人员计算机基础知知识 应用基础知识识汉字输入法培培训网络通信操作作工作站准则和和工作规程计算机硬件使使用、维护数据收集、整整理录入要求求实施准备阶段实施阶段系统实施、运行行评价阶段信息中心授课信息中心授课信息中心授课 其他人员计算机基础知知识应用基础知识识实施准备阶段信息中心授课 按照EERP实施的的基本要求，到到实施的最后后

38、阶段，应有有70900的人员接接受不同程度度的培训。 (3)数据据准备 物料清单 产品结构 工艺路线 (4)企业业流程重组(BPR) 面对激烈的的市场竞争，企企业要加强过过程控制，要要不断的对原原有的业务流流程进 看板(订单单内容)拉式式生产；建立立订单进度反反馈流程，跟跟踪订单；其其他流程，则则 依据MRPPII模式进进行计划的展展开、能力的的匹配和信息息的反馈。所所有这些流程程的 实现，只需需配置TJERP系统统或者经过少少量的二次开开发，就可获获得。 需要指指出的是，企企业实行BPPR并不完全全是应用ERRP的需要，而而主要是面 对市场竞争争，为了提高高企业整体水水平和竞争能能力的需要。

39、此此外，企业在在BPR过 程中必须按按实际情况而而定，做到顺顺序暂进，反反复论证，坚坚决执行。 33实施施计划 系统实实施分两个阶阶段进行。 (1)第一阶段 实施物物流相关系统统 实施周周期：3-4-个月 包括模模块：产品数数据管理、销销售管理、仓仓库管理、采采购管理、成成本管理。 解决企企业主要问题题： 实现现物料统一编编码； 实现现物料跟踪； 提高高物流管理水水平； 准确确成本核算； 主要工工作： a)成成立项目实施施组织； b)企企业详细调查查： c)培培训 d)数数据准备 e)系系统实施 f)系系统验收 实施步步骤： 第一步步：实施准备备 1成成立三级组织织机制项目实实施组 1)项项目

40、领导小组组 2)项项目实施小组组 3)业业务部门小组组 2开开展动员大会会 3EERP系统管管理理念的培培训 4系系统安装 第二步步：原型测试试、二次开发发方案形成、客客户化 1软软件标准功能能和软件流程程培训 2组组织原型测试试 1)选选择测试场地地 2)讲讲解基础数据据准备规则 3)输输入测试数据据 4)软软件业务流程程测试 ， 5)测测试各种单据据、报表的打打印 6)以以上过程反复复进行 3用用户化和二次次开发方案形形成 1)进进行业务流程程分析，形成成标准业务流流程图 2)进进行特殊需求求分析，形成成特殊需求分分析表 3)审审批并形成最最终解决方案案 4数数据准备 1)明明确静态数据据

41、，主要包括括：物料编码码、BOM、部部门设置等基基础数据 准备 2)动动态数据 3)数数据导入：企企业原有静态态数据的导入入 5二二次开发(客客户化) 1)根根据二次开发发方案，进行行软件的客户户化 2)产产生客户化后后软件的相关关文档(用户户使用手册初初稿、系统维维护手册) 3)二二次培训工作作准备 第三步步： 实战战性模拟运行行 1软软件更新 2培培训最终客户户 1 11培训I币日日鲕导小幺日日 2)培培训项目实施施小组中各模模块负责人和和各业务部门门小组中主要要人员 3)建建议对最终用用户的培训工工作定期经常常进行 4)建建议客户制订订一定的培训训奖惩措施 3系系统应用参数数设置 4确确认系统正常常运行 5建建议客户制订订一系列工作作规程 第四步步：系统切换换 第五步步：系统验收收 (2)第二阶段 实施生产管管理、质量、人人力等相关模模块 实施周期：45个月月 包括模块：主生产计划划、物料需求求计划、任务务单管理、车车间管理、生生产统计、人人力资源管理理、工资管理理、设备管理理、能力计划划。 解决企业主主要问题： 规范范生产管理； 提高高订单交货准准确率； 提高高生产效率； 主要工工作： a)培培训 b)系统统实施 c)与与第一期系统统集成 d)与与帐务系统集集成 e)实实施综合查询询及数据分析析系统 f)二二期系统验收收