某制造公司绩效管理制度14424.docx

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1、*制制造有限限公司绩效管理规规程目录第一章: 总则第一条： 绩效管理制制度的基基本目标标第二条： 绩效管理制制度的基基本原则则第三条： 适用范围第四条： 解释权第二章: 绩效指标结结构第五条： 绩效指标结结构第六条： 经营业务指指标第七条： 管理改进指指标第八条： 部门评议指指标第九条： 能力素质指指标第十条： 人员培养指指标第三章: 绩效指标设设定程序序及方法法第十一条： 绩效指标设设定程序序第十二条： 绩效指标设设定方法法第十三条： 绩效指标设设定注意意事项第十四条： 目标管理卡卡第四章: 目标实施过过程管理理第十五条： 实施过程中中的监督督与沟通通第五章: 绩效考评第十六条： 考评程序第

2、十七条： 考评数据收收集第十八条： 评分方法、标标准及结结果记录录第十九条： 考评结果统统计第六章: 绩效考评结结果应用用第二十条： 释义第二十一条： 股权激励第二十二条： 绩优员工加加薪第二十三条： 绩效工资第二十四条： 超额利润分分享第二十五条： 任免第二十六条： 能力提升计计划第七章: 附表附件1：能能力素质质评分标标准附表1：业业绩合约约附表2：部部门评议议表附表3：目目标管理理卡附表4：目目标考评评卡附表5：经经济业务务指标实实绩统计计表第一章: 总则第一条： 绩效管理制制度的基基本目标标1、 通过绩效管管理系统统实施目目标管理理，保证证公司整整体目标标的实现现，提高高在市场场竞争中

3、中的整体体运作能能力。2、 通过绩效管管理管理理帮助员员工提高高工作绩绩效与技技能，建建立适应应企业发发展的人人力资源源队伍。3、 在绩效管理理过程中中，促进进管理者者与员工工之间的的沟通与与交流，形形成开放放、积极极参与、主主动沟通通的企业业文化，增增强企业业凝聚力力。第二条： 绩效管理制制度的基基本原则则1、 开放沟通原原则：绩效管理过过程中，管管理者和和被管理理者开诚诚布公地地进行沟沟通与交交流，评评估结果果要及时时反馈给给被评估估者，肯肯定成绩绩，指出出不足，并并提出今今后应努努力和改改进的方方向。2、 团队性原则则：通过绩效管管理促进进个人与与团队工工作绩效效的共同同改善，加加强部门

4、门间的协协作配合合。3、 发展性原则则：绩效管理的的最终目目的是通通过绩效效改善活活动的实实施，在在过程中中提高员员工技能能、增进进沟通、提提高管理理水平。第三条： 适用范围本管理制度度适用于于公司内内试用期期满的非非直接生生产人员员。第四条： 解释权本管理制度度解释权权属公司司人力资资源部。第二章: 绩效指标结结构第五条： 绩效指标结结构根据不同层层级员工工的主要要职责及及其业务务特性，制制定相应应的考核核指标。决策层考核核指标 = 经经营业务务指标+管理改改进指标标+能力力素质指指标+人人员培养养指标部门经理考考核指标标 = 部门考考评结果果+能力力素质指指标+人人员培养养指标部门经理以以

5、下人员员考核指指标 = 管理理改进指指标+能能力素质质指标部门考核指指标 = 经营营业务指指标+管管理改进进指标+部门评评议第六条： 经营业务指指标经营业务指指标是指指公司年年度经营营计划确确定的当当年度通通过改善善活动实实施而需需达到的的各类量量化的财财务指标标和业务务指标，主主要包括括：销售售收入、利利润、财财务费用用、制造造费用、库库存金额额、一次次交验合合格率、统统配率、准准时交货货率、退退货率、劳劳动生产产率等。第七条： 管理改进指指标管理改进指指标是指指公司年年度经营营计划确确定的当当年度公公司及分分解到各各职能部部门、个个人的管管理改善善活动及及其应达达到的阶阶段性成成果指标标。

6、第八条： 部门评议有业务往来来的部门门间，由由被服务务部门对对服务部部门的服服务质量量进行评评分。第九条： 能力素质指指标在改善活动动及业务务实施过过程中，对对员工团团队协作作能力、解解决问题题的方法法、创新新能力等等因素进进行考评评。第十条： 人员培养指指标部门经理及及以上管管理人员员，需制制定每个个考核期期内对下下属员工工的培训训活动计计划及需需达成的的阶段目目标，以以此作为为当期的的考核指指标。第三章: 绩效指标设设定程序序及方法法第十一条： 绩效指标设设定程序序步骤内容责任部门/人完成时间拟订批准确定经营计计划 确定下年度度生产经经营目标标企业发展部部总经理办公公会每年10月月底以前前

7、 根据经营目目标编制制公司和和部门年年度经营营计划 企业发展部部 各职能部门门总经理办公公会每年11月月底以前前确定部门、分分管副总总绩效指指标 确定经营目目标实现现的关键键驱动因因素并分分解到部部门 通过对关键键驱动因因素筛选选确定分分管副总总和各部部门绩效效考核指指标 分管副总 部门经理总经理办公公会分管副总经经理每年12月月中旬前前确定个人绩绩效指标标将部门关键键绩效指指标分解解到个人人 部门经理 员工部门经理每年12月月底前第十二条： 绩效指标设设定方法法1、 确定公司目目标实现现的关键键驱动因因素找出年度需需达成的的最重要要的经营营目标，并并结合公公司资源源及管理理的现实实基础，确确

8、定目标标实现的的关键驱驱动因素素。2、 关键驱动因因素分解解到部门门将公司目标标实现的的关键驱驱动因素素分解到到部门，并并确定其其应达到到的阶段段性目标标成果，从从而得出出分管副副总和各各部门可可能的关关键绩效效指标。3、 分管副总、各各部门经经济业务务指标、管管理改进进指标设设定通过重要性性、可衡衡量性、可可控性三三项标准准对可能能的关键键绩效指指标进行行筛选，以以此确定定分管副副总和各各部门经经济业务务指标、管管理改进进指标和和指标权权重。重要性：从从公司角角度看，该该目标对对于实现现其对应应的公司司目标的的重要程程度。可衡量性：从考核核角度看看，该目目标实现现与否，超超过或低低于目标标的

9、程度度是否可可以清晰晰、准确确、定量量的进行行描述。可控性：从从执行角角度来讲讲，考核核对象（相相对其他他部门）对对实现这这个目标标负有主主要的责责任，并并且基本本上可以以通过自自己的努努力达到到目标。4、 个人管理改改进指标标设定 个人绩效指指标设定定步骤：第一步：上上司向部部下说明明当期要要达到的的总体目目标、方方针，目目标最好好具体化化、量化化，说明明目标的的分解思思路及相相互关系系，使部部下充分分理解设设定目标标有关的的重要事事项。第二步：部部下充分分理解所所在部门门的当期期目标和和上司的的要求，反反省上期期目标达达成情况况，制定定当期目目标。第三步：上上司与部部下共同同确认目目标水平

10、平设定是是否合理理、措施施是否妥妥当、时时间设定定是否合合适等。5、 人员培养指指标设定定部门经理及及以上管管理人员员，根据据下属员员工能能力提升升计划，拟拟定考核核期内对对下属人人员的培培训活动动内容和和需达到到的目标标。然后后与直接接上司商商讨并确确定，以以此作为为当期人人员培养养考核指指标。6、 管理改进指指标必需需具备的的关键要要素目 的：目目的是指指改善活活动要达达到的最最终目标标。重点课题：为达到到目标需需要从哪哪些方面面进行改改善。措 施：如如何进行行改善，采采取哪些些具体措措施。本期目标：这些措措施在本本考核期期内，应应达到的的阶段性性成果标标准。7、 指标权重设设定的原原则

11、对公司战略略重要性性高的指指标及工工作目标标权重高高。 目标责任人人影响直直接且显显著的指指标及工工作目标标权重高高。 权重分配在在同级别别、同类类型岗位位之间应应具有一一致性。8、 绩效合约绩效指标和和指标权权重确定定后，将将绩效指指标及权权重分别别填入绩绩效合约约（附附表1）作作为业绩绩效考评评的依据据，部门门经理及及以上管管理人员员的绩绩效合约约交人人力资源源部保管管，其余余人员的的绩效效合约由由其直接接上司保保管。第十三条： 绩效指标设设定注意意事项1、 上司与部下下共同制制定实现现目标的的措施是是提高目目标管理理质量的的重要手手段。2、 关键绩效指指标体系系应贯穿穿公司整整体，并并在

12、组织织的横向向和纵向向保持指指标一致致性。3、 将措施尽可可能分解解为当期期能完成成的目标标，将有有利于目目标实施施的控制制与评价价。第十四条： 目标管理卡卡1、 绩效指标确确定后，将将目标填填入目目标管理理卡(附表33)进行行管理。目 的 栏栏：填入入该项改改善活动动要达到到的最终终目标。重点课题：填入为为达到目目标需要要做的改改善活动动。措 施：填填入具体体的改善善措施。对对跨考评评阶段的的措施，原原则上要要制定能能在本考考核期内内能完成成的个别别计划，可可另附纸纸说明。本期目标：填入本本考核期期要达到到的成果果标准。当当期内能能完成的的目标原原则上制制定量化化的效果果指标，如如：成本本降

13、低22%等。跨跨考核期期的目标标，需明明确在考考核期内内要达成成的阶段段性目标标标准，如如：拟定定库存管管理方案案。员工培养：填入考考核期内内对下属属人员的的培养活活动目标标。第四章: 目标实施过过程管理理第十五条： 实施过程中中的监督督与沟通通1、 上司需及时时了解目目标在完完成过程程中出现现的进度度、方向向性偏差差，与下下属共同同制定解解决措施施。2、 在外部因素素发生重重大变化化时，上上司应与与下属共共同商讨讨并修正正目标。3、 共同分析本本期目标标完成过过程中存存在的问问题，以以便更好好地制定定下期目目标及措措施。第五章: 绩效考评第十六条： 考评程序步骤内容责任部门/人完成时间第一步

14、考评数据收收集收集当期经经济业务务指标实实际完成成数据相关职能部部门季末收集部门评评议结果果人力资源部部季末目标责任人人将自我我评价填填入目目标管理理卡交交给上司司部门经理或或副总、总总监季末第二步考评经济业务指指标考评评人力资源部部计算季末部门评议各部门考评评，人力力资源部部汇总季末管理改进指指标、能能力素质质指标、人人员培养养指标考考评直接上司季末第三步考评结果统统计汇总总 将各类考评评指标的的考评结结果统计计汇总形形成部门门或个人人的考评评得分 以部门考评评得分修修正个人人考评得得分，得得到个人人最终考考评结果果人力资源部部次季首月55日前第四步考评结果确确认一般员工考考评结果果确认部门

15、经理次季首月88日前部门经理考考评结果果确认分管副总或或总监副总、总监监考评结结果确认认总经理第十七条： 考评数据收收集1、 经济业务指指标数据据收集 季末由相关关职能部部门填报报经济济业务指指标实绩绩统计表表(附附表5)将考核核期内各各项实际际完成的的指标数数据报人人力资源源部。 数据收集部部门指标类型可能的指标标数据收集部部门财务类指标标销售收入、制制造成本本降低率率、库存存成本降降低率、采采购成本本降低率率等财务部质量类指标标退货率、一一次交验验合格率率、统配配率等品质保证部部进度类指标标交货及时率率、物资资供应及及时率等等生产一部效率类指标标劳动生产率率等、制制造周期期等生产一部2、

16、管理改进、能能力素质质指标考考评数据据收集季末部门经经理及以以上管理理人员对对下属员员工管理理改进指指标、能能力素质质指标进进行考评评，并将将结果记记入目目标考评评卡(附表44)报人人力资源源部。3、 人员培养指指标考评评数据收收集季末副总或或总监对对所辖部部门经理理人员培培养指标标进行考考评、总总经理对对副总和和总监人人员培养养指标进进行考评评，并将将考评结结果记入入目标标考评卡卡交人人力资源源部。4、 部门评议指指标考评评数据收收集季末各部门门填报部部门评议议表(附表22)交人人力资源源部。第十八条： 评分方法、标标准及结结果记录录1、 经济业务类类指标评评分方法法、标准准及结果果记录 相

17、关职能部部门按期期将经济济业务指指标实际际完成情情况报人人力资源源部，人人力资源源部按下下述评分分标准计计算各部部门得分分。 人力资源部部将将部部门部经经济业务务指标考考评得分分，并记记入相关关部门经经理及以以上人员员的目目标考评评卡2、 部门评议指指标评分分方法、标标准及结结果记录录 各部门按如如下标准准对服务务提供部部门进行行评分，并并将结果果记入部部门评议议表交交人力资资源部。 人力资源部部汇总各各部门提提交的评评议结果果，计算算被评议议部门的的平均得得分将结结果记入入部门经经理目目标考评评卡3、 管理改进指指标评分分步骤、标标准及结结果记录录 评分标准 评分步骤第一步：前前期自已已评价

18、目标责任人人就每个个目标课课题记入入实际的的达成结结果，根根据评分分标准进进行自我我评价，并并将自评评分目目标考评评卡交交直接上上司。第二步：上上司考评评上司接到下下属提交交的目目标考评评卡后后，对部部下目标标达成实实绩，目目标达成成过程中中的正确确性、迅迅速性、完完成工作作的积极极性、方方法等进进行评价价。第三步：上上司与部部下面谈谈上司与下属属一起交交流对本本期目标标达成情情况的意意见，找找出活动动开展中中不足之之处，提提出改善善意见，讨讨论并确确定下期期的目标标和措施施。第四步：记记录考评评结果上司将考评评结果及及评语记记入目目标考评评卡交交人力资资源部 考评结果记记录上司将下属属人员的

19、的管理改改进指标标考评结结果记入入目标标考评卡卡交人人力资源源部。4、 能力素质评评分方法法、标准准及结果果记录 评分标准评分标准参参见附件件1能能力素质质评分标标准 评分方法及及结果记记录上司按上述述标准对对下属在在目标达达成过程程中所表表现出的的能力、素素质进行行评价，并并将结果果记入目目标考评评卡5、 员工培养指指标评分分方法、标标准及结结果记录录 评分标准 评分方法及及结果记记录对部门经理理及以上上管理人人员的考考评，由由其直接接上司对对其员工工培养指指标进行行评价，将将评价结结果记入入目标标考评卡卡，然然后交人人力资源源部。*仅适用于对部门经理及以上管理人员的考评第十九条： 考评结果

20、统统计及确确认1、 考评结果统统计/汇汇总人资源部将将各项考考评得分分进行汇汇总，得得出被考考评人或或部门的的总体得得分。 个人考评结结果与部部门绩效效挂钩人力资源部部用部门门考评得得分与公公司部门门考评平平均得分分的比值值乘以个个人考评评得分得得出个人人考评的的最终考考评得分分。部门经理最最终绩效效得分=部门经经理得分分 所在在部门得得分公司部部门绩效效平均分分员工最终绩绩效得分分=员工工得分所在部部门得分分公司部部门绩效效平均分分第六章: 绩效考评结结果应用用第二十条： 释义绩效考评结结果应用用是指根根据绩效效考评结结果，对对被考评评者实施施相应的的人力资资源管理理措施，将将绩效管管理与其

21、其他人力力资源管管理制度度联系起起来。绩绩效评估估结果主主要运用用于以下下几个方方面：股股权激励励、加薪薪、绩效效工资、超超额利润润分享、任任免、能能力提升升计划等等。第二十一条： 股权激励公司将根据据绩效考考评结果果对核心心员工给给予不同同程度的的股权激激励，具具体办法法参见长长期激励励方案。第二十二条： 绩优员工加加薪1、 加薪原则原则上公司司将在每每年销售售收入与与上年同同比增长长金额110%的的范围内内给绩优优员工一一个工资资级差的的加薪。2、 加薪名额确确定程序序及方法法 每年1月底底以前，由由财务部部根据上上年度销销售收入入增长金金额计算算年度加加薪总额额，经总总经理批批准后交交人

22、力资资源部。 人力资源部部提出加加薪总额额在公司司高、中中、低职职等分配配比例的的建议方方案，报报总经理理办公会会确定。 各职等的加加薪总额额确定后后，由人人力资源源部框算算各职等等加薪人人数，并并按各部部门该职职等人数数占该职职等总人人数的比比例将加加薪名额额分配到到各部门门。 人力资源部部根据分分配到各各部门相相应职等等的加薪薪名额及及该部门门该职等等员工绩绩效排名名，按绩绩效考评评得分从从高到低低的顺序序选定加加薪人员员。3、 加薪人员名名单确定定后，由由人力资资源部将将名单交交加薪人人员主管管领导（部部门经理理及以上上领导）会会签后，报报总经理理批准。4、 经总经理批批准后，由由人力资

23、资源部从从当年11月份开开始按加加薪后的的工资标标准计酬酬。第二十三条： 绩效工资1、 释义 根据公司薪薪酬管理理制度的的规定，员员工薪酬酬是按基基本工资资、绩效效工资对对年收入入进行规规划，绩绩效工资资的计付付以绩效效考评结结果为依依据。 绩效工资分分为季度度绩效工工资和年年度绩效效工资，根根据不同同业务类类型及职职级的工工作特性性，对不不同员工工季度绩绩效工资资、年度度绩效工工资占年年收入的的比例作作出了明明确规定定，详细细内容参参见薪薪酬管理理制度。2、 季度绩效工工资的计计算程序序及方法法 每季首月99日前，由由人力资资源部根根据绩效效考评结结果按以以下方法法计算员员工绩效效工资计计付

24、比例例(参见见绩效工工资机会会曲线)：AB段（绩绩效得分分在400分-600分之间间）绩效效工资计计付比例例=3.75%(考评评得分-40分分)BD段(绩绩效得分分在600分-1000分之之间)绩绩效工资资计付比比例=775%+1.225%(考评得得分-660分) 季度实发绩绩效工资资=季度度绩效工工资总额额季度绩绩效工资资计付比比例3、 年度绩效工工资计算算程序及及方法 每年1月中中旬前，由由人力资资源部将将员工上上年度四四个季度度的绩效效考评得得分进行行加权平平均，计计算年度度绩效考考评得分分。具体体公式如如下：年度绩效考考评得分分=第四四季度得得分40%+（第第一季度度得分+第二季季度得

25、分分+第三三季度得得分）20% 得出年度绩绩效考评评得分后后，按前前述季度度绩效工工资的计计算方法法计算年年度绩效效工资计计付比例例。 年度实发绩绩效工资资=年度度绩效工工资总额额年度绩绩效工资资计付比比例4、 绩效工资发发放人力资源部部将季度度、年度度实发绩绩效工资资报总经经理批准准后，由由财务部部发放。第二十四条： 超额利润分分享1、 原则 年终实际利利润超过过年初设设定的目目标利润润时，对对利润超超额部份份进行分分享。 利润分享与与绩效考考核结果果挂钩。 利润分享需需体现不不同岗位位对公司司利润贡贡献程度度的大小小。2、 程序及方法法 在每年公司司经营计计划编制制中，设设定年度度目标利利

26、润指标标。 年终由财务务部计算算利润超超额金额额交人力力资源部部。利润润超额金金额=年年终实际际利润-目标利利润 人力资源部部制定超超额利润润分享比比例建议议方案，呈呈总经理理办公会会审议通通过后实实施。 人力资源部部按如下下方法对对可分享享利润进进行试算算，试算算结果经经总经理理批准后后发放。超额利润分分配额=个人工工资总额额/公司司工资总总额可分享享利润总总额年度绩绩效工资资计付比比例第二十五条： 任免1、 制定业绩矩矩阵部门经理及及以上管管理人员员根据绩绩效考评评和能力力素质评评价结果果，制定定下属员员工业绩绩矩阵。2、 业绩矩阵应应用 在C1、DD1、DD2区域域的员工工，业绩绩突出、

27、能能力素质质高，约约占员工工总数的的15%左右，这这部份员员工需重重点提拔拔。人力力资源部部需结合合其业务务专长和和个人发发展意愿愿意，制制定继任任计划表表，作为为公司相相关业务务领域重重要岗位位的继任任人选，并并有针对对性地提提供培训训和锻炼炼机会，使使其尽快快成为某某一业务务领域或或部门的的领头人人。 在B1、BB2、CC2、CC3、DD3区域域的员工工，业绩绩和能力力素质略略微超过过公司要要求，这这部份员员工约占占员工总总数的335%，是是公司经经营的中中坚力量量。这部部份员工工需重点点培养，提提供在不不同业务务或职能能部门的的工作经经验，提提高其综综合能力力和工作作效率，部部份优秀秀员

28、工可可进入CC1、DD1、DD2区域域。 在A1、AA2、BB3、CC4、DD4区域域的员工工，业绩绩和能力力素质基基本满足足或略低低于公司司要求，这这部份员员工约占占员工总总数的335%左左右，是是公司经经营正常常运行的的重要保保证。这这部份员员工需重重点帮助助，找出出其存在在的问提提供有针针对性的的培训、培培养机会会或提供供适合其其能力发发挥的岗岗位，使使其业绩绩和技能能尽快得得到提升升。 在A3、AA4、BB4区域域的员工工，业绩绩或能力力素质不不能满足足公司要要求，这这部份员员工约占占员工总总数的115%左左右，这这部份员员工需视视具体情情况，逐逐步淘汰汰出局。第二十六条： 能力提升计

29、计划1、 编制程序每年1月底底前，上上司根据据员工在在绩效考考评过程程中所显显现的能能力差距距，结合合员工个个人发展展意愿，由由上司与与员工共共同制定定员工工能力提提升计划划交人人力资源源部。2、 能力提升计计划的主主要内容容 未来发展的的方向。 有待提高的的能力。 通过培训希希望达到到的水平平。 能力改善的的具体措措施及实实施的阶阶段性时时间表。3、 能力提升计计划应用用 人力资源部部根据各各部门提提交的能能力提升升计划中中的培训训内容，制制定公司司培训计计划。 部门经理及及以上管管理人员员根据下下属员工工的能能力提升升计划制制定部门门内员工工培训计计划，以以此为基基础制定定部门经经理及以以

30、上管理理人员的的员工培培养考核核指标。第七章: 附件/附表表附件1：能能力素质质评分标标准附表1：业业绩合约约附表2：部部门评议议表附表3：目目标管理理卡附表4：目目标考评评卡附表5：经经济业务务指标实实绩统计计表附件1：能能力素质质评分标标准附表一：业业绩合约约附表二：部部门评议议表 年年 季度度部门评评议表评议部门： 部部门经理理： 分管管副总（总总监）：被评议部门门考评得分（100分分制）扣分事实描描述附表三：目目标管理理卡附表三：目目标管理理卡-续附表四：目目标考评评卡附表五：经经济业务务指标实实绩统计计表 年 季季经济业业务指标标实绩统统计表指标名称目标实际完成备注 分管副副总（总总监）： 部部门经理理： 填报报人：