现代企业内部报告控制的设计与实施bpeb.docx

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1、 现代企业内部报报告控制的设设计与实施 本文是财政部2006年内部控制重点科研课题内部报告控制研究的研究成果之一。王玉红（东北财经大学学 1166025）摘要本文从从内部报告角角度来研究内内部控制，将将内部报告控控制作为全新新的管理控制制模式。理顺顺了内部报告告与内部报告告控制之间的关系。设设计了体现与与经营决策和和控制高度相相关的内部报报告，特别是是从资本经营营、资产经营营、商品经营营和产品经营营角度建立了了责任中心和和内部报告体体系。在此基基础之上，详详细探讨分析了如如何组织和实实施内部报告告控制，才能保保证内部报告告控制企业战战略目标实现现的目的。本本文的创新之处主要体现现在以全新的的视

2、角研究内内部报告控制制问题，构建建内部报告控控制组织体系系，设计内部部报告控制的的实施程序。关键词 内内部报告 内部报告控控制 内部部报告体系 内部报告告控制实施内部报告是相对对于外部报告告而言的，是是指在管理控控制系统运行行中为企业内内部的各级管管理层以定期期或非定期形形式提供用于于企业沟通、控控制、决策以以及业绩评价价的形式灵活的各各种报表、图图表和文字说明。内内部报告控制制是以内部报报告作为主要要手段而实施施的管理控制制方法。内部部报告相关问问题研究，有有利于提高企企业管理控制制水平，有利利于内部信息息报告的完善善，为企业决决策提供相关关性和可靠性性信息，有利利于企业资产产的保值和增增值

3、，从而实现会计计控制目标。一、内部报告和和内部报告控控制目前，我国理论论界对于内部部报告的内涵并没有有一个明确的界定。人人们通常从报报告使用者的的角度将信息息报告分为外外部报告和内内部报告两种种形式。将企企业对外提供供的财务会计计报告称为外外部报告；而而将企业对内内提供的管理理报告，称为为内部报告。内部报告随着企企业环境的变变化和战略的的实施密切相关。内部报告告是一种有效的的战略实施手手段，没有内部报报告的控制，战战略就无法有有效执行，战战略目标也就就无法达到，组组织目标自然然也就无法实实现。在战略实施过程程中，管理者者需要了解战战略目标的执执行信息，以以便于在出现现偏差的情况况下能够及时时采

4、取纠正措措施，以确保保战略目标和和组织目标的的实现。因此此，内部报告告是在企业内部编编制和传递，反映企业内内部的经营管管理活动情况况，被董事会、管管理者和其他他员工所使用用，是为企业业控制战略实实施，实现战略目目标提供信息息，以及企业业内部沟通的的一种工具。内部报告并并不局限于传传统意义的管管理会计报告告，具体包括凭凭证、账薄、报报表、表格、图图形和文字说说明等多种形形式。内部报告控制是是指企业通过过内部报告的的形式规范与与限制企业各各级管理者与与员工的行为，以保保证管理活动动不违背或有有利于企业战战略目标的实实现。内部报报告控制是战战略实施过程程中一个必不不可少的环节节，是企业进行管理理控制

5、确保战战略目标实现现的一种手段段。从这一点点出发，企业利用内部部报告这一载载体使董事会会、管理者和和其他员工及及时反映和了了解战略目标标及其执行结结果，并根据据内部报告所所反映的信息息采取措施纠纠正偏差，以以确保战略目目标能够实现现。二、内部报告体体系构建内部报告体系建建立的理论基基础是内部利利益相关者的的相关决策信信息需求。相相关决策从不不同角度看可可以产生不同同的分类，如如从业务流程程角度看可分分为采购决策策、生产决策策、销售决策策、价格决策策、新产品开开发决策等；从责任目标标角度可分为为投资决策、利利润决策、成成本决策等。各各种分类都可可以形成相应的的内部报告系系统。在市场场经济体制和和

6、现代企业制制度下，企业业的经营决策策应从资本经经营决策、资资产经营决策策、商品经营营决策和生产产经营决策四四个层次进行行，并相应形形成四种经营营责任中心。每每一责任中心心围绕自身的的核心责任目目标及其分解解建立相应的的报告系统。因因此，内部报报告体系的建建立可以此为为理论依据，形形成资本经营营报告、资产产经营报告、商商品经营报告告和生产经营营报告四大报报告系统张先治，2003，“会计相关性与会计报告变革”，会计研究，第12期。，在在四大报告系系统中除主表表之外，还包包括以附表形形式表示的主表中中主要项目的的明细资料，以以附注形式表表示主表、附附表的编制基基础以及其主主要项目数字字增减变化的的主

7、要原因等等。内部报告告体系如表11所示。表1 内部报报告体系经营责任中 心心内部报告体 系内部报告内容内部报告主 表核心责任目 标内部报告附表资本经营中心资本经营报告生产经营、商品品经营、资产产经营和资本本经营资本经营报告净资产收益率资产经营报告等等资产经营中心资产经营报告生产经营、商品品经营和资产产经营资产经营报告总资产报酬率商品经营报告等等商品经营中心商品经营报告生产经营和商品品经营商品经营报告销售利润率生产经营报告等等产品经营中心生产经营报告生产经营生产经营报告产值成本率商品产品成本报报告等三、内部报告控控制的组织企业实行内部报报告控制，必必须具备一定定的条件和基基础，具体包包括运行环境

8、境和组织体系系，其中，运行行环境是内部部报告控制的的前提，组织织体系是内部部报告控制的的保障。（一）内部报告告控制运行环环境1.外部环境是是促进企业稳稳健有序发展展的“外因”企业生存和发展展的根本是必必须时刻关注注外部环境的的变化，洞察察机遇和威胁胁，及时协调调自身的经营营行为。在所所有的外部环环境中，对企企业内部报告告及其控制内内容具有决定定性影响的因因素是经济体体制。改革开开放以来，我我国的经济体体制经历了由由计划经济体体制向有计划划商品经济体体制转变，和和由有计划商商品经济体制制向社会主义义市场经济体体制转变。经经济体制的转转变影响企业经营营方式的转变变，企业经营营方式的转变变又影响企业

9、业目标的制定定，进而决定内部部报告的内容容和内部报告告控制的对象象。2.内部环境是是内部报告控控制正常实施施的保障内部报告控制正正常实施，既要符合企业业战略目标的的要求，又要考虑企业组织结构构和人力资源等方方面的状况。这这些都是影响响与决定企业业内部报告控控制的重要内内部环境。战略制定是决定定组织目标和和达到这些目目标的过程；内部报告控控制服务于企企业战略实现现的过程。没没有战略或者者战略不明确确，就会导致致内部报告控控制失去前提提。企业的组织结构构是内部报告告控制得以实实施的载体。在直线职能制组织结构中，内部报告控制方式应采取由企业总部财务部门对内部报告控制实行高度集权的管理；在事业部组织结

10、构中，内部报告控制方式应采取由各事业部负责组织内部报告管理工作并控制资本经营报告，下属企业、部门的财务机构根据权利的大小分别控制资产、商品和产品经营报告；在控股制组织结构中，内部报告控制方式应采取由公司总部财务部门将内部报告控制权下放，由直接控股的子公司及其下属企业对内部报告控制实行集权、分权或放权的管理。人力资源直接影影响企业内部部报告控制的的过程和结果果。因此，企企业应建立科科学的人力资资源政策，包包括建立与内内部报告控制制岗位相适应应的人才聘任任、培训、轮轮岗、晋升、淘淘汰等制度，建建立客观、公公正、合理的的绩效考评和和激励机制。（二）内部报告告控制组织体体系1.内部报告编编制组织内部报

11、告编制组组织在内部报报告控制组织织体系中处于于核心地位，内部报告编编制的准确性性将影响内部部报告执行的的有效性和内内部报告分析析评价的合理理性。在直线线职能制、事事业部、控股股制组织结构构中，分别由由企业总部财财务部门、各各事业部、直直接控股的子子公司及其下下属企业负责责统一领导内内部报告编制制工作，具体体负责战略目目标分解，制制定内部报告告控制标准，下下达内部报告告编制指令。由由于内部报告告主要来源于于企业会计信信息系统，因因此应在财务务部门中单独独设置岗位，负责责牵头组织和和汇总平衡内内部报告的编编制工作。企业内内部各责任中中心是内部报报告的编制主主体、执行主主体和反馈主主体。而内部报告的

12、的具体编制则则由各责任中中心的相关职职能部门来完完成。2.内部报告控控制执行组织织内部报告控制执执行组织，主主要针对内部部报告控制本身进行行管理。其主主要职责是协协调内部报告告控制中的日日常事务，实实时监控信息息的产生过程程，跟踪内部部报告的控制制过程，随时时报告重大变变化事项。发现内部报报告结果与控控制标准出现现差异时，应应及时纠正偏偏差，若偏差差属于责任中心心的可控因素，则则纠正偏差但但对控制标准准不予调整；若偏差属于责任中心心的不可控因素，则应对标准进行行调整。企业业应按照内部部报告控制实施的具体要求，设置相应的的内部报告控控制执行组织织机构，明确确相应的岗位位职责并配备备相关人员。3.

13、内部报告分分析评价组织织内部报告分析评评价组织，主主要针对企业业事前制定的的内部报告控控制标准与实实际运行结果果进行比较，评评价企业各责责任中心的差差异水平和经营业绩水水平。企业内内部各责任中中心及其所属属各职能部门门，既是内部部报告的编制制单位，同时时也是内部报报告的执行单单位，需要以以固定的报告告形式定期或或不定期地对对内部报告的的执行结果进进行分析，并并报送上级主主管部门；同同时内部报告告上级主管部部门要对下级级单位报送的的内部报告进进行分析。企业财务部部门和人力资资源部门主要要负责内部报报告的考评工工作，考评人人员根据内部部报告控制过过程提供的信信息，对照各各责任部门和和人员的控制制目

14、标，进行行业绩评价，并并提交奖惩草草案为内部报报告激励提供供依据。4.内部报告激激励组织内部报告激励组组织，主要是是在内部报告告编制和内部部报告分析评评价的基础上上，对管理者者和员工进行行激励，以此此确定管理者者和员工报酬酬。激励事关关企业各级管管理者和员工工的切身利益益，因此企业业高层领导需需要亲自负责责与激励相关关的事务。如果果是公司制企企业，可以考虑在董事事会下设专门门的薪酬委员员会，负责企企业激励机制制设计以及年年度激励草案案的审核。企企业人力资源源部门是专门负责激激励的职能部部门，其职责责是提出企业业激励机制方方案，在考核年度度结束后，利利用内部报告告分析评价的的结果，确定定各级管理

15、者者报酬，并提提出激励草案案，报薪酬委委员会审核。5.内部报告监监督组织内部报告监督组组织，主要针针对内部报告告编制、控制制执行以及分分析评价组织织的工作情况况进行管理，加加强内部报告告控制的实施施效果，保证证相关部门履履行责任。企企业内部审计计部门、财务务部门以及责责任中心的各各职能部门是是内部报告监监督的组织机机构。审计部部门主要对战战略目标分解解以及内部报报告编制过程程进行监控，以以保证控制目目标的合理性性和内部报告告数据的可靠靠性；财务部部门主要监督督企业的日常常业务和重点点业务环节，保保证内部报告告信息的真实实性和相关性性；责任中心心各职能部门门应实行自我监监控，对本部部门提供的内内

16、部报告负责责。四、内部报告控控制的实施内部报告控制实实施通常包括括战略目标分分解、控制标标准制定、内内部报告编制制、内部报告告分析评价和和内部报告激激励五个程序序。内部报告告控制程序如如图1所示。图1 内部报报告控制程序序图（一）战略目标标分解战略是一个组织织为达到其目目标的总方向向。战略制定定是决定组织织目标和达到到这些目标的的过程。战略略规划则是在在组织方向一一定情况下所所进行的资源源配置与使用用的长远计划划。当组织战战略确定后，如如何使组织目目标及计划得得以实现是内内部报告控制制的基本任务务。企业明确确的战略目标标和具体的战战略规划，为为内部报告控控制目标的确确定提供了依依据。企业内内部

17、报告控制制目标确定后后，还要进行行细化，层层层分解，使企企业中各责任任中心及其各各相关职能部部门都有自己己明确的目标标。由此可见见，企业的战战略目标、战战略规划、战战略计划、内内部报告控制制目标、各责责任中心控制制目标以及各各职能部门控控制目标是一一个不断细化化，相互联系，有层次的体体系。企业各职能能部门目标的的实现，是企企业整体战略略目标实现的的前提和保障障。战略目标标分解一般是是在上一经营营年度期末进进行，通常由由董事会下设设战略委员会会负责实施。（二）控制标准准制定控制标准是企业业内部报告编编制的依据，是是企业进行内内部报告控制制的准绳，同同时也是企业业进行内部报报告分析、内内部报告评价

18、价和内部报告告激励的尺度度。为了从总总体上实现企企业战略，根根据战略计划划确定控制标标准是实施内内部报告有效效控制的重要要步骤。企业业可以根据内内部报告的内内容、不同的的责任中心、不不同的职能部部门、不同的的控制变量、不不同的管理要要求，制定不不同的控制标标准。控制标标准制定通常与战战略目标结合合在一起进行行，时间安排在上上一经营年度度即将结束，下一经营年年度即将来临临这一阶段。并吸收主要要部门的主要要管理者参加加，征求他们们的意见，使使制定的控制制标准更加合合理。控制标标准制定从水水平上看包括括经验标准、行行业标准、历历史水平、预预算标准等张先治：“管理控制系统的程序与方法”，新理财，200

19、4年第6期。由由于预算标准准自身的特点点，实行全面面预算管理的的企业可以将将其作为制定定内部报告控控制标准的主主要依据。总总之，无论什什么样的控制制标准都应该该是客观的、可可以核实的。（三）内部报告告编制内部报告编制是是在确定控制制标准的基础础上，以内部部报告为手段段，对实际经经济运行状况况的结果进行行确认、计量量、记录和报报告的过程，是是内部报告控控制程序的核核心步骤。内内部报告编制制一般是随着着经营活动的的实际进度进进行，可以根根据不同的管管理要求按日日、按周、按按月、按季、按按半年、按年年进行，通常常是在期末编编制。比如周周报通常是在在周末编制，年年度内部报告告一般在年底底编制。内部部报

20、告编制过过程实际上是是对企业的经经营活动信息息进行加工整整理的过程，并并运用控制标标准反映实际际经济运行情情况，针对企企业控制过程程的执行结果果进行信息反反馈，以保证证控制的有效效性。同时，内内部报告编制制的结果也是是企业进行内内部报告分析析与评价的依依据。（四）内部报告告分析和评价价内部报告编制的的目的在于进进行差异分析析，从而明确确控制的重点点。内部报告分分析评价在内部报告编编制之后，一般在在期末进行。内内部报告分析析是在内部报报告将实际经经营状况与控控制标准进行行对比的基础础上，评价企企业各责任中中心的差异及及其形成原因因，并形成分分析报告。内内部分析报告告以企业各责责任中心为主主体编制

21、而成成，以此确认企企业责任中心心各职能部门门、管理者以以及员工的业业绩和责任，为为内部报告评评价提供依据据。内部报告告评价实际上上也是控制业业绩的评价，如如果对控制成成效缺少评价价必然影响控控制者的积极极性。内部报报告控制中的的经营业绩评评价更侧重于于对管理者或或控制者业绩绩的评价。企企业各责任中中心向管理者者提供各责任任中心经营业业绩水平，并并编制评价报报告，为内部部报告激励提提供依据。因因此，内部报报告分析评价价也是内部报报告控制程序序的核心步骤骤。（五）内部报告告激励内部报告激励是是指根据内部部报告评价的的结果对内部部报告控制系系统中的各职职能部门、管管理者、经营营者及员工进进行奖惩。企

22、企业内部报告告激励的基础础是以内部报报告执行结果果为依据进行行的业绩评价价，它是一个个内部报告控控制程序的终终点。企业通通过内部报告告激励设计适适当的激励模模式和创造良良好的工作环环境，从而规规范、引导和和激发企业管管理者、经营营者以及员工工的行为，最最终目的是保保证企业战略略目标的实现现。内部报告告激励一般在在考核期结束束后进行，如如果以半年为为考核期，则则在半年结束束后进行；如如果以年作为为考核期，则则在经营年度度结束后进行行。总之，内部报告告是内部报告告控制的依据据，是内部报报告控制实施施的核心。内内部报告控制制是以内部报报告为载体的的一种内部控控制手段，也也是进行管理理控制确保战战略目标实现现的一种工具具。内部报告告体系设计得得无论多么完完美，如果没没有其生存的的条件和环境境，内部报告告控制最终将将无法得到实实施。作者简介 王玉玉红，东北财财经大学会计计学院。电话话：04111847113891，11394111382288。电子邮件件：dcwyhh_001163.ccom。