用友ERP项目管理综合指南51161.docx

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1、ERP项目管理理指南版本控制修改DateAuthorVersionnChange Referrence2002-122-25朱良生V2.0查阅NamePositioon分发Copy Noo.NameLocatioon目录版本控制2目录3前言5用友ERP项目目管理的内容容5用友ERP项目目管理工作流流程5项目管理工作文文档清单8项目的目标和范范围9项目的目标99项目的范围99项目组织166用友项目组116客户项目组116项目组工作活动动17项目计划199项目计划类型19计划的调整220项目进度控制21进度控制的方式式21项目状态报告21沟通机制211阶段工作确认/验收22付款进度222项目任务管

2、理23每周工作计划23顾问工作确认23顾问工作统计、利利用率23项目质量管理24项目质量管理的的内容24质量管理的措施施24问题跟踪255问题描述255问题识别255问题解决和关闭闭26问题跟进266特殊问题特殊处处理26问题跟踪过程的的记录26项目成本管理29项目成本构成29成本管理299项目风险管理30项目风险及控制制措施30变动管理311项目文档管理33文档分类和命名名33版本管理333文档管理344前言项目就是在既定定的资源约束束和时间要求求下，为实现现特定目的而而进行相互关关联的一系列列任务。依据据这个定义，项项目具有如下下特征： 一个明确界定的的目标 有资源和时间约约束 相互关联的

3、任务务 一次性的任务 存在一定的不确确定性（风险险）项目管理，就是是要在有限资资源的约束下下，运用系统统的观点、方方法和理论，对对项目涉及的的全部工作进进行有效地管管理。即对从从项目的立项项开始到项目目结束的全过过程进行计划划、组织、控控制，以实现现项目的目标标。ERP项目实施施是一项内容容复杂、周期期长、风险很很大的任务，项项目管理工作作贯穿在项目目实施的整个个过程。有关关项目管理的的基本理念请请各位参考相相关书籍，在在此不再赘述述，本文档主主要结合用友友ERP项目目实施的特点点，介绍项目目管理的各项项内容和工作作流程。用友ERP项目目管理的内容容用友ERP项目目管理包括以以下内容：1 项目

4、的目标和范范围2 项目组织3 项目计划4 进度控制和报告告5 任务分配和顾问问工作统计6 项目质量7 问题跟踪8 人力成本和费用用9 项目风险10 项目文档用友ERP项目目管理工作流流程项目管理工作文文档清单序号项目管理/工作作文档谁制作制作时间13产品销售合同同（复印件件）实施服务合同同（复印件件）工作任务书（复复印件）项目经理项目经理接手项项目后4付款计划表项目经理项目经理接手项项目后5项目组架构双方项目经理项目经理接手项项目后6项目章程（可选选）双方项目经理项目组成立后7项目实施主计划划双方项目经理项目组成立后8阶段工作计划（滚滚动）双方项目经理上一阶段工作完完成9任务分配（每周周工作计

5、划）双方项目经理每周五10周项目状态报告告项目经理每周五11月份项目进度报报告项目经理每月底12问题跟踪咨询顾问随时13质量管理14阶段工作确认双方项目经理阶段工作完成后后15实施日志咨询顾问每天16项目人天报告项目经理每月底17项目费用报告项目经理每月底18会议记录项目经理/顾问问随时项目的目标和范范围项目的目标和范范围在售前谈谈判时双方就就应该协商一一致，在正式式签订的产产品销售合同同、实施施服务合同和和工作任务务书中已书书面形式确定定，作为今后后双方工作的的基本依据。因因此确定项目目目标和范围围的工作主要要在售前阶段段完成。项目的目标客户在ERP项项目选型前，根根据自身的管管理要求和发发

6、展战略，会会确定一个或或几个总体的的目标，也就就是希望在实实施ERP系系统后，给企企业带来怎样样的效果，比比如实现“财务集中管管理”、“网上分销”、“网上审批”等。对于用用友来说，尽尽可能实现客客户的目标，让让客户满意，同同时也要将成成本控制在一一定的范围内内，收入能够够如期实现，形形成客户和用用友双赢的局局面。对于项目目标的的具体内容和和实现方式，客客户和实施顾顾问的理解可可能是不一样样的。项目经经理一方面要要在实施过程程中逐步地缩缩小双方的这这种差异小，降降低客户的期期望值，另一一方面要将这这些目标分解解为几个阶段段的工作目标标（或叫里程程碑），让双双方项目组成成员理解、共共同努力、逐逐步

7、实现。对于双方项目组组的成员，都都应该“心存目标地地开展工作！”项目的范围范围的管理是EERP项目实实施的最重要要的一项工作作。项目的范范围在工作任任务书中详细细描述，描述述得越详细，就就越能降低项项目实施风险险。项目范围围包括以下几几个方面：1 组织范围客户内部应用系系统的组织及及其所在地，例例如：公司/单位部门公司地点实施地点XX总公司财务部北京北京上海分公司财务部上海北京武汉分公司财务部武汉北京2 产品功能范围产品功能范围包包括产品模块块和需要实现现的客户业务务范围1） 产品模块范围，描描述客户购买买的产品模块块：产品系列模块财务会计总帐报帐中心应收管理应付管理固定资产IUFO网络报表合

8、并报表管理会计全面预算成本管理项目成本筹投资管理人力资源组织管理人事信息管理薪资管理福利管理考勤管理招聘管理培训管理绩效考核员工自助供应链供应商管理渠道管理采购管理库存管理分销资源计划销售管理委外加工发运管理质量管理合同管理生产制造工程基础数据需求管理主生产计划物料需求计划生产订单管理重复生产排程商业智能数据仓库自定义报表2） 业务范围，描述述客户应用以以上模块的业业务流程，例例如：FI-011财务主数据1.1会计科目1.2员工主数据FI-047结帐7.1月结7.1.1会计期间的维护护7.1.2汇率的维护7.1.3外币资产/负债债的重估7.1.4坏帐的处理7.1.5银行帐户利息的的计算7.1.

9、6固定资产折旧7.1.7帐户的重分类7.1.8周期性处理7.1.9GR/IR的清清帐7.1.10往来帐户的清帐帐7.1.11其他帐户的清帐帐7.1.12MM会计期间的的维护7.1.13CO的结帐7.2年结7.2.1固定资产会计年年度的更新7.2.2损益的结转1库存移动 (1.1入库1.1.1采购订单收货入入未限制使用用库存1.1.2采购订单收货入入质量检验库库存1.1.3无采购订单收货货入未限制使使用库存1.1.4无采购订单收货货入质量检验验库存1.1.5生产订单收货入入质量检验库库存1.1.6向供应商退货1.1.7客户退货1.2库存转储1.2.1质量检验库位至至未限制使用用库存的转移移1.2

10、.2XX公司与各个个分厂之间原原料领用1.2.3XX公司内各个个分厂之间半半成品转移1.2.4公司之间外协加加工的半成品品转移MM-055库存盘点5.1打印盘点清单5.2清点现有库存5.3差异分析5.4调整MM-066股份公司与五厂厂,七厂之间间的流程及星星星与织带厂厂之间的流程程6.1物料从被领用方方出库6.2物料入领用方库库6.3被领用方录入发发票6.4领用方录入发票票MM-077股份公司委托外外厂的标准外外协加工流程程（包括六厂，八八厂及其他供供应商）7.1采购申请7.2采购订单7.3收货7.4发票校验MM-088股份公司向六厂厂/八厂调拨拨物料流程MM-099国贸部委托股份份公司的外协

11、协加工9.1原料转移 9.2成品从股份公司司转移至国贸贸部9.3原料从国贸部转转移至股份公公司9.4股份公司录入发发票9.5国贸部录入发票票MM-011主数据1.1物料主数据1.2供应商主数据1.3采购信息记录1.4货源清单MM-022生产性物料采购购（原料，切切片，废丝）2.1采购申请2.2采购定单2.3收货2.4发票校验MM-033机物料采购3.1采购申请3.2采购定单3.3收货3.4发票校验MM-044无库存物料的采采购(固定资资产，服务的的采购4.1采购申请4.2采购定单4.3收货4.4发票校验PP-011生产主数据1.1物料清单1.2工作中心1.3工艺流程PP-022计划2.1销售运

12、作计划2.2需求管理2.3相关物料需求计计划2.4耗用物料需求计计划2.5需求计划结果评评估2.6转换计划定单PP-033生产控制3.1创建生产定单3.2检查原料可用性性3.3排产3.4释放生产定单3.5原材料领用(备备料)3.6生产确认3.7产品下线收货PM-011工厂维护主数据据1.1功能位置维护1.2设备维护1.2.1新购买设备的主主数据维护1.2.2设备转移1.2.3设备报废1.2.4维护设备物料清清单PM-044设备零部件的库库存管理4.1设备零部件的领领用申请4.1.1向车间仓库申请请备件4.1.2向本公司仓库申申请备件4.1.3向其它公司仓库库申请备件PM-055设备零部件的采采

13、购管理5.1设备零部件的采采购申请5.2由MRP产生的的采购申请的的流程5.3由人工产生的采采购申请的流流程SD-011销售主数据维护护1.1维护客户及业务务伙伴主数据据1.2维护价格主数据据SD-022一般销售2.1销售订单确认 2.2销售订单输入2.3销售价格修改2.4信贷控制2.5可供量检查2.6装运发货2.7开具发票2.8客户付款SD-033公司间销售3.1公司间销售订单单处理3.2公司间销售付款款处理SD-044国际贸易销售4.1国际销售订单处处理4.2国际客户付款处处理SD-055客户退货5.1客户退货订单5.2贷项凭单5.3后继免费发货3） 单位模块应用矩矩阵图：FICOMMSD

14、PPPMAMXX股份XXXXXXX星星厂XXXXXXX织带厂XXXXXXXXX化纤厂XXXXXXX国贸部XXXXX3 服务范围：提供供哪些咨询实实施服务，为为了明确起见见，最好在合合同和建议书书中列出不属属于咨询顾问问工作范围的的内容。实施施服务内容参参见双方项目目组工作内容容。4 数据转换范围（举例）XX公司将负责责数据的准备备和转换，对对于数据量小小、还没有现现存计算机系系统的基础数数据，将由用用户手工录入入；对于数据量大，在在现有计算机机系统中可以以导出整理的的基础数据，用用友咨询顾问问将会利用一一些工具协助助XX公司员员工进行数据据整理、核对对、导入；导导入数据只包包括业务需要要的基础

15、数据据,历史交易易数据不做转转换；用友咨咨询顾问将监监督数据转换换过程，确定定数据格式以以及规范；导导入的基础数数据包括以下下内容： 客商档案 零配件物料清单单 产品物料清单 固定资产卡片 职员目录5 技术实施范围（举例）本工作任务书约约定，在项目目实施过程中中，用友项目目组仅负责有有关ERP系系统本身的安安装、调试，和和维护等工作作，并不包括括网络系统、数数据库以及硬硬件的安装、调调试，和维护护。XX集团(客户户)信息管理理部将负责完完成所有相关关网络、数据据库和硬件的的安装和维护护。同时XXX集团实施小组组还将负责公公司本地的技技术基础设施施的安装，以以支持ERPP系统的实施施。6 接口、

16、二次开发发范围标准的工作任务务书中不进行行任何接口和和二次开发，如如项目需要与与其它系统接接口和涉及二二次开发，应应另行签署补补充协议。7 培训范围描述培训的内容容、对象，例例如：以下针对项目组组成员的培训训由用友咨询询顾问负责实实施： ERP理念和实实施方法的培培训 ERP产品安装装和维护的培培训 ERP产品标准准功能的培训训 ERP系统参数数设置的培训训 产品二次开发工工具的培训以下的培训由用用友顾问指导导(公司名称称)项目组完完成： 最终用户操作培培训和业务流流程培训实施范围以合同同和工作任务务书确定的范范围为基础，如如果在制定主主计划时，双双方对范围的的理解存在分分歧，应协商商一致后作

17、一一补充说明。在在需求分析确确定后可能发发生的任何组组织结构、业业务流程的变变化，将执行行范围变更控控制流程；项目组织用友软件项目实实施采用项目目经理负责制制。项目组由由项目经理、应应用咨询顾问问、技术咨询询顾问组成，并并要求客户方方建立相同的的架构，共同同组成项目实实施小组。建议组织架构如如下图所示，项项目高层委员员会保证客户户和用友高层层的直接沟通通，建立良好好的合作关系系，是一个虚虚拟的组织；应用顾问的的人数随项目目大小、业务务范围灵活确确定：用友项目组1 项目总监：负责责本项目实施施中与客户的的总体协调及及实施工作安安排。2 项目经理：负责责本项目实施施中与客户的的协调及实施施工作安排

18、，掌掌握项目实施施进度，提交交相关实施报报告及成果。3 应用咨询顾问：按计划完成成项目经理布布置各项业务务应用方面的的实施任务，提提交工作成果果。4 技术咨询顾问：负责数据库库及软件的安安装、调试，系系统管理人员员的培训，提提交工作成果果。客户项目组1 客户高层的强力力支持和推动动：在确定实实施主计划、推推动计划执行行、资源配置置以及协调解解决项目实施施过程中遇到到的重大问题题时，客户高高层应该给以以强力的支持持、推动项目目进程。2 项目经理：负责责本项目实施施中与用友公公司方的协调调及实施工作作安排，掌握握项目实施进进度，确认用用友公司项目目经理提交的的相关实施报报告、成果。3 业务应用组：

19、配配合用友项目目组进行需求求调研、设计计实施解决方方案、定义系系统客户化配配置，进行系系统测试、编编写客户化手手册、指导最最终用户工作作。4 IT支持组：负负责系统安装装以及系统运运行有关的硬硬件、网络、数数据库等环境境的管理和维维护，确认用用友技术咨询询顾问的工作作成果。对业务应用组成成员的要求： 熟悉本部门或公公司的业务流流程及需求 具备较强的计算算机应用能力力及理解接受受能力项目组工作活动动1用友项目组组承担的项目目实施工作，包包括以下主要要内容：1） 项目管理工作：包括制定项项目实施策略略、计划与进进度控制。2） 系统培训：包括括ERP理念念培训、系统统管理员培训训及ERP产产品（模块

20、）功功能培训。3） 业务需求调研4） 需求分析和方案案设计，包括括数据准备方方案5） 系统客户化配置置6） 制定测试计划、辅辅助关键用户户准备测试案案例和指导测测试，包括模模块测试和集集成测试7） 系统安装8） 辅助进行权限规规划和分配9） 辅助建立内部支支持体系10） 指导关键用户静静态数据转换换11） 帮助制定系统切切换计划和指指导系统切换换12） 系统运行支持，包包括现场支持持、在线支持持和电话支持持2客户项目组组承担的工作作1） 项目管理工作：制定计划、控控制项目进度度、阶段工作作验收和顾问问工作确认。2） 配合用友项目组组进行需求调调研3） 参加项目组培训训4） 编写测试案例和和进行

21、系统测测试5） 基础数据准备6） 静态数据转换7） 制定系统运行制制度8） 编写客户化操作作手册9） 对最终用户进行行培训10） 权限规划和分配配11） 动态数据转换12） 指导最终用户日日常操作 项目计划项目计划类型计划的要素包括括任务细分、谁谁去做、需要要多长时间、交交付成果，以以下是项目实实施过程中使使用到的计划划类型列表：计划名称内容制定时间制定人付款计划按合同、工作任任务书规定的的条款制定。拿到合同、工作作任务书复印印件后项目经理项目实施主计划划阶段/里程碑、时时间、资源配配置、交付成成果、验收标标准（范围的的补充说明）双方项目组成立立后双方项目经理阶段滚动计划需求调研计划项目启动后

22、双方项目经理项目组培训计划划项目启动后/方方案拟定后双方项目经理/顾问测试计划方案拟定后双方项目经理/顾问数据准备计划尽量提前,最迟迟方案拟定后后双方项目经理/顾问静态数据转换计计划客户软硬件到位位后（保证安安装后立即开开始转换）双方项目经理/顾问最终用户培训计计划系统安装后/静静态数据转换换后双方项目经理/顾问系统切换计划静态数据转换后后(旧系统关关闭前)双方项目经理/顾问周工作计划项目组各成员下下周工作安排排每周五项目经理计划的调整在项目实施过程程中，项目经经理要跟踪项项目进度，保保证实施计划划得到执行，按按期交付工作作成果。但是是由于ERPP项目一般周周期较长，受受种种因素的的影响，实际

23、际执行情况不不一定完全按按照原先制定定的计划，会会出现任务延延迟的情况和和提前完成任任务的情况，这这就需要不断断调整下一步步的工作计划划；另一方面面由于实施过过程中需求、范范围、方案的的调整，也要要做相应的计计划调整计划的调整需要要和客户项目目经理一起协协商制定，并并向项目总监监报告。项目进度控制进度控制的方式式项目的进度控制制主要通过例例会制度来保保证：通过每周的项目目例会，对项项目小组的实实施工作完成成情况予以检检查并确定下下周的工作计计划，同时在在项目例会上上对提出的争争议和问题进进行讨论。项项目的例会确确定在每周五五的下午2：00 3：00间间举行，要求求的参加人员员是双方项目目组成员

24、，项项目经理为会会议召集人并并指定会议记记录人员。例例会结束后整整理每周项项目状态报告告，发送给给双方项目总总监。月份的项目进度度检查会议由由项目经理及及项目组核心心成员组成，主主要讨论总体体的项目进展展、问题和变变更的状态、后后续的工作进进程和任务分分配等并形成成会议纪要。月月度会议由项项目经理根据据实际项目进进度按月召集集。双方的项项目经理应在在月末提交项项目进程报告告至项目总总监。如审议总体项目目进展及项目目风险和争议议问题的会议议，视情况随随时召集，主主要项目经理理及核心项目目组成员组成成，并报告双双方项目总监监，由双方高高层协商确定定。除了每周的项目目例会外，举举行其他的项项目会议均

25、要要求提前3-5天发出会会议通知，并并形成会议议纪要。项目状态报告项目经理每周向向项目总监提提交项目状状态报告，书书面说明每周周计划完成情情况（指出未未完成的工作作）、存在问问题和下周的的计划任务和和人员分配。每每月向项目总总监提交项项目进程报告告。项目经理每月统统计顾问工作作工时和费用用，向项目总总监提交项项目人天报告告和项目目费用报告涉及实施范围、上上线时间、人人员变动等重重大问题，项项目经理应及及时向项目总总监报告，形形式不限。沟通机制良好的沟通机制制是保证项目目顺利实施的的前提条件之之一，项目经经理应建立起起有效的沟通通渠道，确保保项目信息在在项目包括： 用友项目经理和和客户项目经经理

26、之间 项目经理和项目目组成员之间间 双方项目组成员员之间 双方高层之间 项目经理和双方方高层之间除了每周的双方方项目组例会会以外，项目目小组还可以以采用BBSS、备忘录、电电子邮件等方方式随时进行行项目信息沟沟通。用友项目组的内内部沟通会议议可以视具体体情况随时进进行。项目实施中的重重大问题，如如制定计划、需需求和方案确确认、以及计计划、范围的的变动等，都都必须通过项项目经理直接接与客户沟通通，不允许项项目组成员在在不知会项目目经理的情况况下直接与客客户项目经理理或高层讨论论、确认。项目经理在遇到到影响项目进进程或自身无无法协调解决决的重大问题题时，如属于于客户方原因因造成，应及及时向客户项项

27、目总监汇报报，报送项项目重大问题题报告；如如属于用友方方面的原因造造成，则向用用友公司的项项目总监报告告。阶段工作确认/验收ERP项目实施施的验收采用用分阶段(里里程碑)提交交工作成果和和验收的原则则。项目阶段段(里程碑)在项目实施施主计划书中中确定，每完完成一个阶段段(里程碑)的工作，项项目经理就将将工作成果的的报告提交客客户确认。在在得到本阶段段成果的确认认以后，再开开始下一阶段段的实施工作作。以保证项项目始终在实实施双方意见见一致的前提提下进行。按照标准的实施施流程（不包包括二次开发发），阶段成成果(里程碑碑)至少包括括： 项目启动会会会议纪要 系统正式安装装确认书 项目组培训总总结 需

28、求调研报告告 应用方案 测试报告 最终用户培训训总结 系统切换报告告 项目总结验收收报告除项目总结验验收报告需需要双方项目目总监或更高高级别领导签签字外，用友友项目经理与与客户项目经经理在以上阶阶段成果报告告上签字，双双方各自保存存一份。付款进度项目经理依据合合同和工作任任务书，在项项目启动前制制定付款计划划表，跟踪付付款进度，督督促客户及时时付款。项目任务管理任务管理流程主主要用于确定定、监控和指指导具体的实实施工作，项项目实施主计计划确定了总总体的工作阶阶段、时间、资资源、交付成成果，任务管管理主要是明明确主计划下下的阶段性工工作安排、人人员和完成时时间等，主要要以每周工作作计划表的方方式

29、进行管理理。根据项目目进度的要求求，制定切实实可行的周工工作计划，规规定每个成员员的任务，检检查任务完成成的情况和质质量，是保证证项目顺利实实施的重要保保证。工作计计划管理应包包括以下几点点： 编制周工作计划划，并经双方方项目经理批批准。 顾问工作小结，说说明未完成原原因及改进建建议。 工作量统计、质质量检查。统计顾问服务时时间。每周工作计划项目经理每周五五召开一次例例会，总结上上周工作，安安排下周工作作（包括双方方项目组成员员各自应承担担的工作），让让每个项目组组成员清楚目目前项目状态态和下周各自自应承担的工工作。顾问工作确认在客户现场工作作的顾问每天天根据所作工工作填写实实施日志，记记录每

30、天所做做的工作以及及在每件工作作上花费的时时间，以小时时计算。顾问的实施日日志需由客客户相关业务务人员或项目目经理确认，可可以每天确认认，也可以每每周末一次确确认。如果客客户项目经理理在异地，则则由客户项目目经理指定的的客户方本地地负责人签署署。顾问每周末将客客户签署的实实施日志提提交给项目经经理，提交方方式为原件提提交、传真件件提交。如果果暂时无法提提交，可以电电子邮件通知知，事后补交交。如果顾问问无法得到客客户签署的顾顾问工作确认认单，应及及时向项目经经理通报，由由项目经理或或项目总监进进行协调沟通通。需要注意的是，由由于客户自身身的原因，造造成顾问无法法按计划完成成工作，如等等待、推迟，

31、应应将这些原因因在实施日日志中说明明，并由客户户相关业务人人员或项目经经理签字确认认。顾问的非现场工工作仍需填写写实施日志志，可以不不经客户确认认，直接提交交项目经理。咨询顾问每两周周或每月根据据客户确认的的实施日志志和非现场场工作实施施日志，填填写顾问工工作时间表，提提交项目经理理，作为顾问问人天投入统统计的依据。顾问工作统计、利利用率经客户确认的实实施日志和和顾问工作作确认单是是顾问工作时时间统计和利利用率计算的的依据。项目目经理每月统统计各顾问的的项目工时，编编制项目人天天报告，报送送项目总监。顾问利用率（UUtilizzationn）的计算公公式为：工作人天/（3365双休休日法定假假

32、日公司假假期）顾问工作人天和和利用率是顾顾问业绩考核核、个人收入入的主要依据据。项目质量管理什么是一个高质质量的项目？我觉得一个个高质量的项项目、成功的的项目应该让让客户和用友友都满意，实实现双赢的局局面。具体来来说，应该是是：对客户：1 ERP系统如期期投入应用、运运行稳定；2 提高了工作效率率和管理水平平（具体的指指标），其效效益高于付出出的成本；3 培养了一批复合合型人才；4 持续支持的保障障对用友：1 客户对产品、实实施质量、服服务非常满意意，对用友非非常信任，建建立起长期合合作关系；2 收入实现、成本本在预算控制制范围之内；3 项目计划、进度度、风险控制制得较好4 知识积累和顾问问培

33、养；5 成功案例对市场场的正面影响响项目质量管理的的内容项目质量管理是是全面的质量量管理，不仅仅仅是实施阶阶段的质量管管理，涉及从从售前、到实实施、维护的的全过程。项目成功的第一一步是售前支支持和商务谈谈判，售前阶阶段要做充分分的风险评估估、按照规范范的工作流程程和客户签订订产品销售合合同、实施服服务合同和工工作任务书，重重点明确双方方责任和义务务、项目实施施范围、验收收标准和付款款条件。实施阶段的质量量管理包括项项目组织、工工作流程、实实施计划、交交付成果、变变动、成本控控制和文档的的审核和规范范。维护阶段主要是是问题的预警警、保证客户户问题得到迅迅速的解决。以下重点介绍实实施阶段的质质量管

34、理。质量管理的措施施1 ISO90011质量管理程程序对实施工工作流程、文文档进行检查查和审核，确确保项目实施施过程的规范范、文档齐全全、关键点（里里程碑任务）得得到客户批准准确认。2 项目总监对项目目计划、进度度、问题解决决、风险控制制、回款和成成本控制进行行监督。3 行业应用专家、高高级咨询顾问问、技术顾问问对应用方案案、技术方案案的审核。4 项目经理本身对对项目进度、问问题解决、风风险控制、回回款和成本支支出的管理和和控制，对项项目组成员工工作质量的检检查。5 项目实施小组内内部的质量管管理：包括系系统测试、数数据校验、培培训考核等。问题跟踪问题是在项目过过程中出现并并可能导致项项目差错

35、的情情况，包括产产品的问题和和工作上的问问题。管理问题是项目目小组的重要要责任，同时时也是保证项项目实施成功功的基础。管管理问题的重重点在于解决决问题或防止止问题的恶化化。在项目管管理的过程中中，必须保证证出现在各个个阶段的问题题被及时发现现和解决。问问题应该在下下一个项目阶阶段开始之前前得到妥善解解决。问题跟踪一般执执行如下程序序：1 问题发现人反映映或呈交问题题2 问题识别：实施施人员验证问问题、确认问问题类型、分分析呈交的问问题并决定是是否在项目实实施范围之内内，分别采取取如下措施： 问题拒绝：拒绝绝呈交的问题题，因其与项项目无关或超超出项目范围围 问题推迟:推迟迟呈交的问题题，因其附属

36、属于其它问题题或暂无法解解决 问题接收:接受受与项目相关关的问题 问题排序:根据据对项目的影影响决定其优优先顺序3 分析解决问题：指派负责人人按照问题的的优先顺序尽尽快解决。4 问题解决的跟进进：项目经理理每周五检查查问题进展和和状态，关闭闭已解决的问问题，督促所所有未解决的的问题的解决决。问题描述问题描述应尽量量详细，对于于产品应用过过程的问题的的描述，应包包括：1 运行环境，包括括服务器和客客户端运行环环境，如数据据库、操作系系统、浏览器器版本等2 前置操作：进行行了哪些操作作？操作步骤骤是什么？相相关的系统配配置是什么？3 异常情况/错误误现象是什么么？JAVAALOG报错错信息、出错错

37、信息的屏幕幕拷贝。4 如果是实施人员员，最好试着着分析一下原原因、试着自自己解决，如如果经过测试试仍不能解决决，就将测试试的方式和步步骤记录下来来，一起发送送给产品支持持部门。项目问题描述的的越详细（如如果实施人员员能够试着自自己解决问题题，将解决过过程记录反馈馈给产品支持持部门最好）、产产品支持部门门查找定位问问题原因的速速度就越快，支支持效率就越越高、实施人人员也能赢得得别人的尊重重。问题识别项目过程中发生生的客户反映映和提交的问问题中，有这这样几种类型型：1. 操作问题2. 软件产品错误3. 系统设置问题4. 业务流程问题5. 项目管理问题6. 资源问题 实施人员对用户户反映和提交交的在

38、操作过过程中遇到的的问题时，应应首先进行验验证，实际操操作，确认问问题是否真的的存在。客户反映的问题题中，可能大大部分属于操操作层次的问问题，是由于于培训力度不不够，用户对对产品应用、理理念不熟悉或或不习惯造成成的，对于这这些问题，实实施人员应该该直接给以答答复。如果经验证后，属属于非操作问问题，则分析析是否属于项项目实施范围围、是否合理理、是否重要要、是否紧迫迫、是否具有有行业普遍性性，对不在实实施范围的问问题予以拒绝绝或另行协商商，对实施范范围内的问题题根据轻重缓缓急排出解决决的优先顺序序，问题的优优先顺序分为为下面几类: 高 ：对项目预预期计划有绝绝对的影响，优优先解决。 中 ： 可能对

39、对项目预期计计划有影响，尽尽快解决。 低 ： 对项目目预期计划无无影响，可暂缓解决决。问题解决和关闭闭任何问题都应在在恶化之前将将到控制和解解决，项目实实施小组应首首先在内部进进行交流、分分析解决问题题的办法，无无法内部解决决的通过热线线和在线支持持方式向技术术支持部门反反馈；对于项项目管理问题题和资源问题题可以向公司司高层报告，让让其协调资源源，争取尽快快解决。问题解决的结果果应发送到相相关的问题责责任人或客户户项目经理，由由其确认；问问题解决之后后，更新问题题的状态、将将问题关闭。关关闭问题时实实施人员应检检查问题记录录是否完整，包包括问题的提提出、解决过过程、解决办办法、负责人人等全部信

40、息息。问题跟进为保证问题解决决的有效性，项项目经理必须须每周回顾问问题记录，检检查问题解决决情况。如果果需要解决的的问题非常紧紧急，项目经经理应增加问问题回顾的频频率。问题记录将用于于评估并决定定问题是否按按时得到处理理，关闭的问问题表示已解解决的问题，对对于延迟和未未解决的问题题，项目经理理应督促有关关人员尽快解解决，并向项项目总监报告告目前问题解解决状况。每个项目，都会会在项目实施施结束后存在在一些遗留问问题没有解决决。在验收后后的维护交接接过程中，应应向维护人员员提交遗留问问题清单。特殊问题特殊处处理1 问题加速处理如果问题在预计计的时间无法法解决，并会会影响项目的的进展，则问问题必须按

41、非非常规的程序序得到处理。首首先对未完成成的原因作出出分析，并制制定后续行动动，明确人员员和时间，也也可增加人员员(如有帮助助的话)；若若需要，调整整项目计划保保证问题得到到解决。 2 突发事件对于象系统停止止运转，或重重要人员离开开项目小组等等突发事件，项项目小组应立立即开会研究究对策以应付付危机，并且且向项目总监监汇报。问题跟踪过程的的记录项目实施过程中中出现的问题题，从提出到到最后解决，都都应用详细记记录下来。问问题跟踪记录录的内容要件件至少包括问问题提交和问问题解决两部部分，具体形形式可以是记记录单的形式式，一个问题题一个记录；也可以是列列表形式，所所有问题一目目了然，以下下是问题记记录单表样样：问题记录单提交日期提交人模块名称问题名称问题类型问题描述：问题处理和解决决方案负责人级别 高 中 低分配日期问题解决方案问题状态日期 未解决 关关闭 延迟预计解决日期实际解决日期项目问题的跟踪踪也可以采用用专门的工具具软件，可以以提高工作效效率，以下是是“项目管理信信息系统”中问题跟踪踪的界面：项目成本管理项目成本构成项目作为利润中中心，必须进进行收入