某集团股份公司预算管理制度9776.docx

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1、 预算管理制度1 目的规范预算编制，加强预算管理，落实预算执行，确保年度经营目标的实现。2 范围围适用于*集团股股份有限限公司。3 预算编制体体系分类类与定义义预算体系按按照其经经济内容容分类由由业务预预算、财财务预算算和专项项预算三三个部分分组成。31 业业务预算算。业务预预算是指指与企业业预算期期损益状状况有关关的，与与企业日日常经营营活动直直接相关关的，具具有实质质性的基基本经济济活动的的预算。32 财财务预算算。财务预预算是指指预算期期与企业业现金收收支、经经营成果果和财务务状况、现现金流量量状况有有关的预预算。33 专专项预算算。专项预预算是指指预算期期企业涉涉及长期期投资的的、非经

2、经常发生生的、一一次性业业务支出出的预算算。4 职责责41 董董事会董事会是全全面预算算管理的的最高决决策机构构，董事会会依据公公司的发发展战略略，结合合股东的的期望收收益、经经营环境境、经营营计划等等因素审审议、批批准公司司上报的的年度全全面预算算方案及及其调整整方案，并授权权总裁组组织全面面预算管管理，下下达正式式年度全全面预算算方案及及其调整整方案。4.2 总总裁负责组织制制定公司司全面预预算管理理制度及及预算方方案，负负责将董董事会决决议和公公司年度度经营计计划落实实在公司司全面预预算方案案中，负责组组织实施施经董事事会批准准通过的的预算方方案及其其调整方方案，并对预预算方案案的执行行

3、负最终终责任。4.3 全全面预算算管理委委员会4.3.11 定义义全面预算管管理委员员会是实实施公司司全面预预算管理理的最高高决策机机构，以以预算会会议的形形式审议议各项预预算事项项，为非常常设机构构。4.3.22 成员员构成全面预算管管理委员员会由包包括公司司总裁在在内的领领导班子子组成：委员会会主任由由公司总总裁担任任，财务总总监担任任副主任任，事业业部总经经理、各各职能中中心总监监任委员员。4.3.33职责4.3.33.1组组织拟定定公司预预算管理理办法及及相关制制度、年年度预算算基本假假设、预预算目标标(包括总总目标和和目标分分解体系系)、预算算编制方方针和预预算编制制程序、预预算执行

4、行监控方方法，报总裁裁批准；4.3.33.2组组织召开开预算协协调会，对预算算办公室室提交的的预算草草案提出出质询，并就必必要的修修改与调调整提出出建议；4.3.33.3审审议全面面预算管管理办公公室提交交的公司司全面预预算草案案、各部部门年度度预算草草案和调调整草案案，经总裁裁审批后后上报董董事会审审批；4.3.33.4审审查、分分析预算算执行分分析报告告，提出改改善措施施；4.3.33.5在在总裁授授权下协协调、裁裁定公司司预算编编制、执执行过程程中各部部门发生生的重大大冲突；4.3.33.6审审议与全全面预算算执行情情况挂钩钩的考核核及奖惩惩办法。4.3.44 议事事规则全面预算管管理委

5、员员会通过过定期召召开会议议的形式式履行其其职责，全面预预算管理理委员会会会议根根据全面面预算管管理办公公室报请请的审议议内容，由全面面预算管管里委员员会主任任为召集集人确定定会议议议程，并主持持议事。如如主任因因特殊原原因缺席席，由主主任指定定专人代为为履行上上述职责责。44 全全面预算算管理办办公室4.4.11定义全面预算管管理办公公室是全全面预算算管理委委员会的的执行机机构。4.4.22成员组组成全面预算管管理办公公室由财财务总监监、管理理总监、财财务部经经理、销销售管理理部经理理、采购购部经理理、人力力资源部部经理、企企业管理理部经理理、总裁裁办主任任组成。办办公室主主任由财财务总监监

6、担任。4.4.33职责4.4.33.1具具体负责责拟定和和修改公公司预算算管理办办法及相相关制度度、年度度预算基基本假设设、预算算目标(包括总总目标和和目标分分解体系系)、预算算编制方方针、预预算编制制程序、全全面预算算编制手手册(编制说说明、编编制表格格)、预算算执行监监控方法法等，报全面面预算委委员会审审议；4.4.33.2将将全面预预算管理理委员会会提出的的全面预预算总目目标进行行分解、下下达；4.4.33.3组组织各部部门编制制预算或或调整预预算，对分子子公司、部部门编制制的预算算草案或或预算调调整方案案进行初初步审查查、协调调和平衡衡、汇总总后编制制公司预预算草案案或预算算调整方方案

7、，上报预预算管理理委员会会审议；4.4.33.4向向公司各各部门下下达经批批准的全全面预算算方案，监督各各部门预预算执行行情况，定期进进行预算算执行情情况的分分析评价价和反馈馈；4.4.33.5组组织预算算管理的的培训工工作，向预算算编制、执执行单位位提供技技术支持持，提出改改进预算算管理工工作的意意见；4.4.33.6遇遇有特殊殊情况时时，向全面面预算委委员会提提出预算算修正建建议，或接受受并初步步审查各各部门提提出的预预算调整整申请；4.4.33.7监监督全面面预算执执行情况况，并组织织对全面面预算执执行结果果进行分分析评价价和反馈馈，在规定定的权责责范围内内处理相相关问题题，向全面面预算

8、管管理委员员会提交交本预算算年度全全面预算算管理工工作的分分析报告告；4.4.33.8协协助全面面预算管管理委员员会协调调、处理理预算执执行过程程中出现现的一些些问题。4.4.44 议事事规则全面预算管管理办公公室通过过随时召召开会议议的形式式履行其其职责，由全面面预算管管理办公公室主任任为召集集人确定定会议议议程，并主持持议事。如如主任因因特殊原原因缺席席，由主主任指定定专人代为为履行上上述职。45 全全面预算算执行责责任分工工4.5.11执行责责任人预算责任以以企业的的组织机机构为基基础，根据所所承担的的预算责责任划分分。各事事业部总总经理对对所管辖辖事业部部、各职职能总监监对所管管辖职能

9、能中心承承担第一一责任；各大区区经理、分分子公司司经理、部部门经理理对各大大区、分分子公司司、部门门预算承承担第一一责任。营营销中心心大区下下各专卖卖店、业业务科负负责人等等相应对对所管辖辖店/科科等负责责。4.5.22职能预算执行责责任人负负责提供供编制预预算的各各项基础础资料，包括:本单位位/部门预预算初稿稿和初稿稿依据；监督本本单位在在根据内内外部环环境的变变化提出出预算的的执行情情况并及及时进行行反馈；根据内内外部环环境的变变化提出出预算调调整申请请，协调调本单位位与其他他单位之之间的预预算关系系。4.5.33全面预预算责任任中心的的分类各事业部、职职能中心心、分子子公司、部部门是各各

10、级预算算执行主主体，根根据其在在组织内内部具有有的一定定权限和和承担的的相应经经济责任任划分为为四类:利润中中心、收收入中心心、成本本中心、费费用中心心。4.5.33.1利利润中心心：为承承担利润润责任的的分子公公司。其其决策能能够决定定本责任任中心的的利润(内部利利润)、收入入、成本本费用等等主要因因素，控制目目标是特特定预算算年度的的利润(内部利利润)及其相相关指标标。4.5.33.2收入入中心：为承担担收入责责任的部部门，控控制目标标是特定定预算年年度的收收入指标标。4.5.33.3成本本中心（模模拟内部部利润中中心）：为负有有成本责责任的分分子公司司，其决决策能够够决定本本责任中中心的

11、成成本费用用等主要要因素，控制目目标是特特定预算算年度的的成本费费用及其其相关指指标。根根据设定定价格，可可以模拟拟设定为为模拟内内部利润润中心。4.5.33.4费用用中心：为承担担期间费费用责任任的部门门，控制目目标是特特定预算算年度的的各明细细费用指指标（可可控费用用为主）。5 内容5.1全全面预算算期公司预算期期为每年年的1月1日-12月31日。5.2全全面预算算编制期期每年10月月10日日一122月200日为编编制下一一预算年年度的全全面预算算编制期期。5.3 全全面预算算编制的的主要内内容：从预算表编编制的相相互关系系上分三三个层面面：预测表表、计划划表及预预算表。5.3.11预测表

12、表是对外外界市场场情况和和内部资资源所做做的预测测，包括市市场需求求、销售售价格、采采购价格格、生产产能力的的预测。预预测结果果只与内内外部情情况相关关，不受公公司战略略目标和和公司年年度经营营目标影影响，是制定定计划和和预算的的依据。5.3.22计划表表是在预预测表的的基础上上，根据公公司战略略目标和和年度经经营计划划制定，包括公公司主要要生产经经营活动动的各项项计划，如销售售计划、生生产计划划、物货货能源需需求计划划、采购购计划等等。此处处所指计计划只是是集团所所有计划划的一部部分，作为制制定预算算表的依依据。5.3.33预算表表是在对对市场情情况及内内部资源源状况充充分分析析研究的的基础

13、上上，对涉涉及全面面预算的的计划进进行进一一步的细细化和价价值量化化，形成一一个完整整的具备备一定风风险防范范措施的的资源优优化配置置方案。5.4按按预算涉涉及的业业务活动动领域分分类，包括业业务预算算、财务务预算、专专项预算算三大类类。5.4.11业务预预算又分分为销售售预算和和生产预预算，用于计计划公司司的基本本经济业业务。包包括销售售收入、销销售费用用、货款款回收、各各项采购购预算、生生产计划划、各种种生产物物资、能能源需求求计划及及预算、制制造费用用预算、产产品成本本预算、生生产成本本预算、库库存物资资结存预预算、运运输计划划及预算算、大修修理预算算、工资资及工资资附加费费分摊预预算、

14、运运输费预预算、差差旅费预预算等。 5.4.22财务预预算是关关于资金金筹措和和使用的的预算，包括资资金预算算、长期期资本支支出预算算、长短短期借款款预算、预预算会计计报表等等。5.4.33专项预预算是指指预算期期企业涉涉及长期期投资、非非经常发发生、一一次性业业务支出出的预算算。主要要包括：资本性性支出预预算、科科研开发发、研究究支出预预算、技技术改造造支出预预算等。5.5 预预算编制制方法采用固定预预算的编编制方法法，把年度度目标分分解成季季度目标标、季度度目标分分解成月月度目标标，实现现以月保保季，以季保保年的目标标。以上上项目在在采用固固定预算算编制方方式时，可根据据项目性性质同时时结

15、合使使用零基基预算方方式确定定预算指指标，如各项项费用预预算、技技改更新新改造等等。6 年度全全面预算算的编制制流程6.1拟定定全面预预算假设设（9月月20日日10月月10日日）在编制下一一预算年年度的全全面预算算之前，全面预预算管理理委员会会组织公公司全面面预算管管理办公公室、各各部门做做好各项项准备工工作，包括信信息收集集、本预预算年度度经营计计划及预预算的执执行情况况资料的的整理，测算并并调整制制定预算算的有关关指标数数据，分析研研究下一一预算年年度的发发展趋势势，预测下下一预算算年度全全面预算算的总体体情况，拟定全全面预算算假设。6.2确定定下一预预算年度度的全面面预算目目标，启启动年

16、度度预算（10月11日10月15日）每年10月月15日前前，全面预预算管理理委员会会根据总总裁办公公会确定定并经董董事会批批准的公公司下一一预算初初步年度度经营目目标。同同时根据据下一预预算年度度全面预预算目标标和公司司初步分分解的经经营计划划目标，全全面预算算管理办办公室负负责将全全面预算算目标具具体分解解到各责责任中心心。6.3 由由上而下下下发全全面预算算指导文文件（110月116日10月月20日日）公司全面预预算管理理办公室室制定详详细的全全面预算算指导文文件，在10月220日之之前下发发到各责责任中心心。全面面预算指指导文件件具体包包括:公司全全面预算算目标下下达文件件；全面预预算假

17、设设、表格格和编制制进度要要求。6.4各责责任中心心编制预预算草案案（100月211日11月月10日日）公司各单位位全面分分析以前前年度预预算执行行情况，根据对对下一预预算年度度经营环环境的变变化、年年度经营营目标、全全面预算算目标、全全面预算算指导文文件的要要求及部部门计划划，编制制下一预预算年度度的预算算草案，需要衔衔接的指指标自行行进行沟沟通做简简要平衡衡。交本本单位领领导及事事业部总总经理/总监提提出意见见并进行行修改和和初步确确认。6.5预算算草案由由下而上上的上报报与初步步平衡（11月11日11月15日）公司各单位位将审核核后的全全面预算算草案上上报公司司全面预预算管理理办公室室，

18、全面预预算管理理办公室室初步审审查各单单位上报报的预算算草案是是否符合合编制要要求，并提出出修改意意见。6.6召开开全面预预算委员员会会议议，审议议预算草草案（111月116日11月月25日日）公司全面预预算管理理办公室室负责汇汇总平衡衡各单位位的预算算草案，编制公公司总体体预算草草案，包括预预计利润润表、预预计资金金预算表表、预计计资产负负债表、及及其他有有关资料料，提交预预算委员员会审议议。审议议确定总总体收入入预算、生生产预算算、费用用预算并并对利润润预算草草案进行行初步确确定。6.7由上上而下下下发预算算调整意意见，各各责任中中心调整整预算（11月26日11月30日）由全面预算算管理办

19、办公室根根据年度度全面预预算会议议要求，调调整公司司整体全全面预算算草案并并下发调调整意见见，各责责任中心心调整预预算。6.8预算算方案的的由下而而上的上上报与平平衡（112月11日12月月10日日）由全面预算算管理办办公室组组负责预预算方案案的汇总总和平衡衡，编制制公司总总体预算算方案，并并报全面面预算管管理委员员会审核核。6.9召开开预算委委员会会会议，确确定年度度预算方方案(12月111日-12月月15日日)全面预算管管理委员员召开年年度预算算方案确确定会议议，确定定预算方方案。全全面预算算管理办办公室对对部分方方案进行行微调整整理，由由总裁审审定签批批后报董董事会审审批，批准后后的全面

20、面预算方方案，由预算算办公室室确定成成文后正正式下达达给各单单位执行行。6.10下下发预算算方案至至各责任任中心（12月16日-12月20日）。7 年度全全面预算算编制质质询会会会议细则则7.1全面面预算编编制质询询会的目目的对各单位的的年度经经营计划划和预算算草案进进行质询询，提出修修改意见见，以确保保各单位位经营目目标的切切实可行行和公司司整体目目标的实实现。7.2会前前准备：预算管管理委员员会提前前2周下下达会议议议程及及规则和和材料要要求，各单位位提前11周准备备好经营营计划或或预算草草案及相相关材料料。7.3参加加人员：总裁、副副总裁、财财务总监监、全面面预算管管理委员员成员、全全面

21、预算算管理办办公室成成员、预预算编制制人员，其他预预算有关关人员视视情况参参加。7.4召开开时间:年度预预算草案案编制结结束或年年中预算算调整草草案编制制结束后后10日内内。7.5会期期:1-2天。7.6主要要议程:7.6.11总裁介介绍公司司的总体体经营目目标和财财务目标标，以及各各单位分分解目标标；7.6.22各单位位汇报各各自计划划，接受与与会人员员质询，明确修修改方向向；7.6.33总裁总总结发言言，明确各各单位计计划修改改方向。7.7会议议规则:7.7.11各单位位所呈报报的图表表采用标标准格式式。7.7.22质询及及对质询询的应答答以事实实及数据据为基础础。7.7.33质询对对事，

22、不针对对人。7.7.44与会人人员对各各单位预预算有质质询权，总裁对对修正要要求有终终决权。7.7.55预算会会议必须须形成明明确的预预算修改改意见，形成会会议记录录，与会人人员签字字认可。8 全面预预算预备备费全面预算编编制时，公司预预留一定定的预备备费作为为预算外外支出的的备留，预备费费总额为为公司年年度预算算总成本本的一定定比例。预算预备备费总额额的确定定根据全全面预算算编制和和执行经经验、对对全面预预算年度度基本假假设的信信赖和争争议程度度、全面面预算年年度重大大经营政政策环境境的变化化，以及其其他不确确定因素素的分析析等，由全面面预算管管理办公公室建议议提留比比例，经全面面预算管管理

23、委员员会审批批通过。该该比例一一般为110%左左右，首次可可以扩大大到155%以内内。在公司预算算工作执执行有一一定积累累、预算算数据较较准确的的前提下下，当预测测预算年年度经营营，环境比比较稳定定时，预算预预备费可可限定为为3%-5%；当预测测到预算算年度经经营环境境变化比比较大时时，预算预预备费可可限定为为5%一10%；当预预测到预预算年度度经营环环境将发发生剧烈烈变化时时，预算预预备费可可设定110%-15%。9 全面预算的的控制9.1全面面预算执执行控制制的原则则全面预算执执行控制制具有指指令性。方方法上依依金额进进行管理理，同时运运用预算算项目管管理、数数量管理理的方法法。金额额管理

24、主主要是从从预算的的金额方方面进行行管理；预算项项目管理理主要是是从预算算项目进进行管理理；不同同预算项项目之间间不得相相互充抵抵；数量量管理主主要是对对一些预预算项目目(如原材材料消耗耗)，除进行行金额管管理外，从从预算的的数量方方面进行行管理。9.2全面面预算执执行控制制体系9.2.11责任中中心第一一负责人人:根据本本责任中中心的预预算目标标，负责本本责任中中心具体体业务活活动的领领导和监监督，按照预预算目标标控制资资金及成成本的支支出，完成指指定的工工作目标标；9.2.22公司财财务部:依据预预算目标标对责任任中心的的各种经经济行为为，实施事事中审核核，确保预预算执行行部门在在预算目目

25、标框架架下运营营；9.2.33公司总总裁:在董事事会授权权的额度度范围内内对各责责任中心心的预算算外运行行行为进进行审批批控制。9.3全面面预算控控制要求求9.3.11下达的的预算指指标是与与业绩考考核挂钩钩的硬性性指标，一般情情况不得得突破。预预算指标标是制定定业绩绩合同和和考核核设计方方案的的重要依依据，根据预预算执行行情况对对责任人人进行考考核、奖奖惩。9.3.22费用预预算剩余余可以跨跨月转入入使用，但不能能跨年度度使用。9.3.33费用预预算如遇遇特殊情情况确需需突破时时，必须由由相关部部门提出出申请，说明原原因，经总裁裁审批纳纳入预算算外支出出。9.4资金金预算管管理见资资金管理理

26、作业指指导书9.5全面面预算执执行信息息反馈9.5.11预算执执行过程程中，各部门门要及时时检查、追追踪预算算的执行行情况，以全面面预算执执行分析析报表、分分析报告告和专题题报告等等形式，全面、系系统地报报告每个个责任中中心及整整个公司司预算执执行的进进度和结结果，于每月月3日前报报送预算算办公室室及事业业部总经经理/总总监。预预算办公公室根据据自己的的记录与与各部门门的预算算执行报报表、分分析报告告进行核核对，纠正偏偏差，分析差差异产生生的原因因，形成总总预算执执行分析析报告，在月度度业绩考考核会上上对当月月预算执执行情况况进行沟沟通，并及时时解决执执行过程程中出现现的问题题。10 全面面预

27、算执执行分析析在全面预算算执行过过程中，全面预预算管理理办公室室及各预预算执行行部门都都要对差差异进行行分析，发现问问题，找出原原因，并提出出改进措措施，加强对对整个经经营活动动的控制制。10.1负负责分析析差异的的责任部部门10.1.1公司司全面预预算委员员会负责责讨论通通过全面面预算办办公室提提交的重重大差异异分析报报告；对对全面预预算管理理办公室室确定的的预算执执行差异异原因及及责任部部门进行行审议，并提出出处理意意见。10.1.2公司司全面预预算管理理办公室室负责分分析全面面预算执执行情况况，汇总各各部门提提供的差差异分析析报告，并加以以综合分分析，出具公公司总的的全面预预算差异异分析

28、报报告，并上报报全面预预算管理理委员会会；确认认导致差差异的原原因；确确认应对对差异负负责的单单位，提出处处理意见见，并上报报全面预预算管理理委员会会；向有有关责任任部门提提供差异异用的数数据，协调差差异分析析工作。10.1.3各责责任中心心都要建建立全面面预算记记录台账账(也可根根据公司司的信息息化水平平进行计计算机管管理)，按全面面预算项项目详细细记录全全面预算算额、实实际发生生额、差差异额、累累计全面面预算额额、累计计实际发发生额、累累计差异异额。每每月负责责分析记记录本部部门全面面预算执执行情况况，找出问问题，分析本本部门差差异产生生的原因因，提出改改进建议议；出具具全面预预算差异异分

29、析报报告，上报公公司预算算管理办办公室；落实由由本部门门负责的的改进措措施。10.2全全面预算算执行分分析报告告10.2.1责任任中心预预算差异异分析报报告的内内容预算差异报报告应列列明本期期预算额额、本期期实际发发生额、本本期差异异额、累累计预算算额、累累计实际际发生额额、累计计差异额额；对差差异额进进行的分分析；产生不不利差异异的原因因、责任任归属、改改进措施施，以及形形成有利利差异的的原因和和今后进进行巩固固、推广广的建议议。由各各责任中中心每月月3日前前编写上上报预算算管理办办公室。10.2.2汇总总预算执执行分析析报告全面预算管管理办公公室根据据自己的的记录与与各部门门的全面面预算分

30、分析报告告进行核核对，纠正偏偏差，分析差差异产生生的原因因，落实责责任部门门，提出不不利差异异的改进进措施以以及有利利差异今今后进行行巩固、推推广的措措施建议议，并提出出处理建建议，最后由由全面预预算管理理办公室室于每月月5日前，形成每每月总的的全面预预算分析析报告，出具初初步全面面预算考考核意见见。专题题报告是是对重大大预算差差异的调调研报告告，不定期期编制。每每月由预预算主管管编写汇汇总全公公司的预预算执行行报告，经经预算管管理办公公室主任任审核，报报送财务务总监、总总裁。分分解各事事业部/中心的的预算报报告报送送相关总总经理/总监。10.3每每月7日日前召开开月度业业绩考核核会。由由预算

31、管管理办公公室主任任对当月月预算执执行情况况进行汇汇报。各各责任中中心应定定期审阅阅预算执执行情况况的反馈馈报告，以掌握握预算执执行的进进程，并及时时组织相相关责任任单位解解决预算算执行过过程中存存在的问问题。10.4每每月8日前总总裁办根根据审批批后的公公司全面面预算分分析报告告，组织相相关责任任部门落落实各项项不利差差异的改改进措施施，以及有有利差异异今后进进行巩固固、推广广的措施施，定期交交预算管管理办公公室。预预算管理理办公室室每月全全面预算算考核意意见交人人力资源源部，其根据据公司绩绩效考核核管理制制度及及相关制制度规定定，对相关关责任部部门、责责任人进进行考核核。11 全面面预算的

32、的冲突与与仲裁11.1在在执行预预算中各各责任中中心发生生利益冲冲突，且自行行协调无无效时，应将有有关事项项报公司司全面预预算管理理办公室室协调，全面预预算管理理办公室室协调无无效时，上报全全面预算算管理委委员会仲仲裁；11.2全全面预算算管理委委员会做做出仲裁裁决议后后，通过全全面预算算管理办办公室下下达全面预预算仲裁裁决议书书给相关关部门；11.3裁裁决议一一经形成成，各部门门须无条条件执行行。12 全面面预算考考核评价价12.1全全面预算算考核评评价的目目的12.1.1考核核各部门门的全面面预算执执行情况况并与相相应的激激励约束束机制挂挂钩，实施事事后控制制以增强强全面预预算管理理过程的

33、的完整性性和权威威性。12.11.2分分析各部部门的全全面预算算执行结结果以及及全面预预算管理理系统的的控制能能力，为改进进下一期期全面预预算的编编制、执执行和监监控工作作提供有有益的建建议。12.1.3评价公公司整体体全面预预算完成成情况，分析公公司财务务状况和和经营状状况，及及时发现现和解决决经营中中的潜在在问题，确定改改进措施施，明确下下阶段的的工作重重点，确保全全面预算算的完成成，或者必必要时修修正全面面预算，以适应应外部环环境的变变化。12.2全全面预算算评价的的原则12.2.1目标标原则以全面预算算目标为为基准，按全面面预算完完成情况况评价全全面预算算执行者者的业绩绩。12.2.2

34、激励励原则全面预算目目标是对对全面预预算执行行者业绩绩评价的的主要依依据，考核必必须与激激励制度度相配合合。12.2.3时效原原则全面预算考考核是动动态考核核，每期全全面预算算执行完完毕应立立即进行行。12.2.4例外外原则对一些阻碍碍全面预预算执行行的重大大因素，如产业业环境的的变化、市市场的变变化、重重大意外外灾害等等，考核时时应作为为特殊情情况处理理。12.2.5分级级考核原原则在责任清晰晰的基础础上，依据业业绩考核核制度，坚持上上级对下下一级进进行分级级评价。12.2.6可控控性原则则各责任主体体以其责责权范围围为限，仅对其其可以控控制的全全面预算算执行差差异负责责。12.2.7全面面

35、评价原原则以全面预算算内容为为核心，进行财财务指标标与非财财务指标标相结合合的考核核。12.2.8总体体优化原原则全面预算考考核要支支持企业业总目标标，符合总总体优化化原则。12.3 全面考考核评价价的责任任部门及及职责12.3.1全面面预算管管理委员员会负责责审议与与全面预预算执行行情况挂挂钩的考考核及奖奖惩办法法；监控控全面预预算执行行情况，审批全全面预算算管理办办公室上上报的全全面预算算差异分分析报告告，审议对对相关责责任部门门的考核核意见。12.3.2全面面预算管管理办公公室负责责监控全全面预算算执行情情况，组织进进行预算算差异分分析，找出原原因，落实责责任归属属，提出出对全面面预算执

36、执行的相相关责任任部门的的考核意意见，报报全面预预算管理理委员会会审批。将将审批后后的全面面预算执执行考核核意见交交人力资资源部，由人力力资源部部根据公公司绩绩效考核核管理制制度及及相关制制度规，对对相关责责任部门门，责任任人进行行奖惩12.3.3人力力资源部部负责根根据公司司实际情情况、全全面预算算管理体体系和相相关制度度，设计公公司绩效效考核制制度。根根据全面面预算管管理委员员会审批批后的全全面预算算执行考考核意见见，对相关关责任人人进行奖奖惩。13 全面面预算的的调整13.1 全面预预算调整整的原则则13.1.1全面面预算一一经批准准，在公司司内部即即具有法律效效力，不得随随意更改改与调

37、整整；13.1.2当内内外部环环境向着着劣势方方向变化化，影响预预算的执执行时，应首先先挖掘与与预算目目标相关关的其他他因素的的潜力，或采取取其他措措施来弥弥补。只只有在无无法弥补补的情况况下，才能提提出预算算调整申申请；13.1.3当内内外部环环境向着着有利方方向变化化，而且具具备中长长期的稳稳定趋势势，有明确确证据表表明经营营预算目目标可以以加以提提高，公司内内部应主主动积极极提出调调整申请请，或董事事会在与与公司经经营班子子进行协协商一致致后，提出调调整申请请。13.2 全面预预算调整整的条件件当有下列情情况之一一发生，且有明明确证据据表明预预算目标标和现实实情形有有重大差差异，严重影影

38、响全面面预算的的执行时时，可按规规定的程程序申请请进行全全面预算算的调整整:13.2.1董事事会调整整公司发发展战略略，重新制制定公司司经营计计划；13.2.2公司司总裁办办公会决决定追加加(或缩减减)任务；13.2.3市场场形势发发生重大大变化，需要调调整相应应预算；13.2.4国家家相关政政策发生生重大变变化；13.2.5生产产条件发发生重大大变化；13.2.6发生生不可抗抗力的事事件；13.2.7董事事会或者者全面预预算管理理委员会会认为应应该调整整的其他他事项。13.3 全面预预算调整整权限13.3.1公司司全面预预算的调调整权属属于公司司董事会会和全面面预算管管理委员员会；13.3.

39、2董事事会对涉涉及公司司年度经经营目标标的调整整具有决决定权；13.3.3全面面预算管管理委员员会在保保证公司司年度经经营总目目标不变变的情况况下，对月度度、季度度预算及及年度预预算项目目的内部部结构调调整具有有决定权权。13.4 全面预预算调整整方式13.4.1由上上而下的的全面预预算调整整。当内内外部环环境发生生明显变变化，而且具具备中长长期的稳稳定趋势势，有明确确证据表表明预算算目标和和现实情情形差异异重大时时，董事会会通过与与公司经经营班子子协商一一致后，可以在在预算年年度内进进行公司司经营目目标的调调整，同时下下达全面面预算调调整要求求，并最终终确认全全面预算算调整方方案。13.4.

40、2由下下而上的的全面预预算调整整。在预预算执行行过程中中，当内外外部环境境发生明明显变化化，且符合合上述预预算调整整条件时时，全面预预算办公公室、各各责任中中心可以以向全面面预算委委员会提提出预预算调整整申请。13.5预预算调整整申请的的内容预算调整申申请应包包括：导导致无法法实现全全面预算算的原因因，并附相相关文件件(如市场场价格变变动情况况说明、相相关政策策变化情情况说明明、变更更前后的的经营计计划、公公司下达达追加或或减任务务、项目目可行性性建议书书等)；已经采采取的其其他弥补补措施和和效果；调整内内容；调整后后的预算算方案。13.6全全面预算算调整的的程序13.6.1预算算调整申申请部

41、门门填写全全面预算算调整申申请表，提交全全面预算算执行分分析报告告，说明调调整内容容及原因因，交公司司主管副副总裁审审批(如预算算调整由由董事会会提出，可直接接按第三三步程序序开始)；13.6.2预算算调整申申请部门门将主管管副总裁裁签字同同意的全全面预算算调整申申请表上上交公司司全面预预算管理理办公室室；13.6.3公司司全面预预算管理理办公室室对全面面预算调调整申请请表及相相关报告告进行审审查并签签署意见见，将同意意上报的的全面预预算调整整申请表表及相关关报告递递交全面面预算管管理委员员会讨论论并提出出是否调调整的建建议；13.6.4将全全面预算算管理委委员会讨讨论通过过的调整整方案报报总

42、裁审审批；13.6.5对于于重大调调整(调整条条件为:调整金金额超过过预算的的10%的属于于重大调调整)，全面预预算管理理委员会会须将调调整申请请及审批批意见提提交董事事会进行行审批；13.6.6董事事会或全全面预算算管理委委员会批批准全面面预算调调整后，由全面面预算管管理委员员会下达达给公司司全面预预算管理理办公室室；13.6.7公司司全面预预算管理理办公室室留存全全面预算算调整申申请表，并根据据审批意意见，编写预预算调整整通知书书，并将调调整预算算目标下下达给相相关责任任中心。14 相关关记录 经经营计划划书经营预算算表附件：预算算流程1、年度预预算流程程2、预算内内支出控控制流程程3、预

43、算外外支出控控制流程程4、经营计计划表年度经营计计划书序号报 表 名 称 填报单位备注1、S.W分析析2、O.T分析析3、市场分析及及营销策策略计划划书 4、生产计划说说明书5、管理计划说说明书6、经营重点工工作计划划表:KKPI项项目7、组织架构图图8、人员数计划划表a9、人员数计划划表b10、标准产能11、生产效率计计划表5、预算表表单年度经营预预算序号报表名称页数编制单位1预算编制说说明财务部2销售计划（产产品别汇汇总）表-1财务部3销售计划（单单位别）表-2营销中心4销售计划（国国内产品品别）表-3营销中心5销售计划（国国际产品品别）表-4营销中心6销售计划（独独立销售售）表-5独立销

44、售公公司7生产销售库库存表表-6财务部8*收获计计划表-7生产部门(育养养加)9*规模计计划表-8生产部门(育养养加)10*计划表-9生产部门(育养养加)11加工原料预预算表表-10生产部门(育养养加)12加工量预算算表表-11生产部门(育养养加)13*物物资采购购表表-12生产部门(育养养加) 14主要原物料料库存变变动表表-13生产部门(育养养加) 15生产成本费费用表-14生产部门(育养养加)16营业费用表-15财务部汇总总17管理费用表-16财务部汇总总18财务费用表-17财务部汇总总19新投资项目目资本支支出表-18项目管理部部20人员数计划划表表-19人力资源部部21人员工资表表表-20人力资源部部22利润构成预预算表表-21财务部23资产负债表表表-22财务部24现金流量表表表-23财务部25利润表表-24财务部修订状态：A00 第 24 页 共 24 页 发布日期：