企业财务--加强集团财务管理的新思路bdjf.docx

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1、企业财务-加强集团财务管理的新思路目录加强集团财财务管理理的新思思路2集团财务管管理模式式设计6企业集团财财务管理理战略规规划的一一种构建建方法12燃气集团财财务管理理创新财务务管理网网络化14先统一财务务管理 大江集集团整合合之路18集团财务的的救赎20如何建立企企业集团团财务控控制体系系24建一个企业业资金护护栏25试论国有集集团企业业的财务务管理29集团公司的的集中财财务管理理31安徽大学后后勤服务务集团计计划财务务管理暂暂行办法法32网络财务集团团企业财财务管理理的新方方向36试论集团公公司的财财务管理理39丽珠集团财财务管理理工作浅浅析42结算中心集团团式资金金管理的的好帮手手44集

2、中财务管管理的理理由46荣事达集团团的财务务管理48论企业财务务管理环环境与会会计网络络化51加强集团财财务管理理的新思思路汉道咨询 姚永存存一方面，传传统财务务管理模模式与运运作方式式已难以以适应市市场和经经济发展展的需求求，靠规规范和制制度进行行财务管管理也显显得力不不从心，另另一方面面，信息息化管理理的理念念和方法法日趋成成熟，如如何利用用信息手手段加强强集团财财务管理理已经成成为很多多企业的的重点考考虑，也也许有人人说：实实施一套套集团财财务管理理系统不不就解决决问题了了吗？企企业的管管理特征征各有千千秋，不不同的应应用系统统也各有有所长，如如何进行行有效的的融合，笔笔者谈谈谈自己多多

3、年在咨咨询和实实施中积积累的一一些感受受。首先就国内内集团企企业普遍遍存在的的管理模模式和管管理体系系存在的的问题做做一些分分析。1 集集团财务务定位模模糊：企企业已进进入战略略制胜的的时代，战战略是企企业发展展的需要要，也是是建立现现代企业业制度的的需要，更更是企业业走向国国际化的的需要。通通过对一一些集团团企业的的投资现现状分析析，发现现很多集集团企业业缺少对对所涉足足行业细细致的分分析，缺缺少清晰晰的实施施原则，缺缺少保证证战略实实施的持持续性和和一贯性性，缺乏乏常设的的企业战战略规划划论证和和分析机机构，缺缺少长远远的考虑虑，不符符合企业业长期有有效的发发展需要要，导致致许多投投资不能

4、能形成企企业新的的增长点点。许多多集团的的财务部部门仍旧旧是核算算型，或或资金的的粗放管管理型，这这种定位位本身就就无法与与决策进进行很好好的匹配配。2 企企业管理理模式落落后，机机构重叠叠，效益益低下：集团职职能部门门存在互互相推委委、扯皮皮的现象象，部门门副职较较多，而而应该承承担责任任的正职职多为兼兼职，延延缓了效效率的提提高，影影响企业业业绩的的提升。没有科学的组织管理架构，部门间权责关系不清，统计来源和口径不一致，缺少有效的信息沟通，对市场的响应速度偏慢，无形中形成了企业的竞争能力的降低。没有统一的管理规范，领导随意性较强，问题的解决体现在领导者临时的确定，缺少系统依据，容易形成风险

5、。3 产产权关系系、资产产结构不不明确，资资源浪费费严重：母公司司与子公公司、子子公司与与子公司司之间没没有清晰晰的产权权关系，严严重制约约了企业业财务管管理的规规范和对对经营现现状的分分析，也也制约了了企业综综合赢利利能力的的分析。资产结构不明确，集团内各公司缺少应有的法人治理结构。资源浪费严重，财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系，对企业发展形成制约。4 资资金管理理散乱，预预算管理理困难：相当多多的企业业资金的的收支缺缺少统一一的筹划划和控制制，随意意性大，使使用混乱乱，导致致现金流流量不平平衡；有有的企业业尚未建建立健全全预算管管理制度度，预算算不切合合实际，指指标控制制不科学学，

6、预算算的监控控力度薄薄弱，缺缺少严密密的计量量标准和和考核依依据。从上面的分分析可以以看出，集集团财务务的管理理远远不不是一套套财务软软件可以以解决，利利用信息息手段的的前提，就就是要在在财务管管理模式式和管理理体系上上做文章章。核算层总帐应收款应付款固定资产成本费用控制层决策层预算管理分析评价绩效管理资金控制价值体系流程体系价值最大化其次来看集集团财务务的管理理思路和和重点（如如下图所所示）。集团财务管管理的目目的一定定是围绕绕价值最最大化，准准确的说说是为了了股东价价值最大大化，势势必由价价值体系系和流程程体系共共同作用用，可以以将集团团财务管管理分为为三个层层面考虑虑：财务核算层层面：总

7、总帐、应应付款、应应收款、固固定资产产、成本本费用财务控制层层面：预预算管理理、绩效效管理、分分析评价价财务决策层层面：资资金控制制（筹资资管理、投投资管理理、风险险管理）在这个指导导思想下下，建立立财务管管理体系系，强化化集团财财务的监监控职能能和实现现规范化化的流程程管理才才能成为为现实。集集团财务务管理体体系，应应建立在在完善信信息化的的标准化化管理的的基础之之上，如如果没有有信息化化的标准准化管理理，大量量的数据据就无法法正常流流动，就就会导致致“信息孤孤岛”的产生生；如果果没有规规范的、统统一口径径的会计计科目的的设置，就就无法实实现数据据的汇总总，更谈谈不上财财务数据据的分析析和监

8、控控，更无无法为企企业的决决策层提提供决策策依据等等等。因因此，集集团财务务管理应应实现制制度化、程程序化、规规范化、标标准化的的信息管管理。管管理中一一切指令令，凡是是符合授授权、符符合程序序的，就就应畅通通无阻。建建造一个个“事事有有人审，处处处可监监控”的环境境。集团团财务便便可借助助信息技技术和系系统提供供的功能能，实现现跨地区区、跨帐帐套的财财务数据据分析、财财务状况况的监督督和审计计，对关关键的财财务数据据进行实实时监控控。集团团财务管管理体系系包括组组织结构构、业务务信息、隶隶属关系系、部门门构成、人人员编制制、职责责范围、绩绩效考核核等。集团财务组组织结构构的设计计必须依依托企

9、业业集团财财务战略略的需要要。为增增强集团团的凝聚聚力，激激发员工工的积极极性，实实现管理理的协同同与信息息的共享享而设置置。我们们根据集集团财务务管理基基本模型型的核算算层为主主体，推推导出集集团财务务组织结结构，如如：总帐处应收处应付处成本处营销中心财务总帐管理部应收管理部应付管理部成本管理部固定资产部总帐应收应付成本营销中心财务资金管理部综合管理部分公司财务集团财务分厂财务。集团财务总监在集团财务务管理架架构的背背后，需需要明确确如下要要点：1 各各财务部部门之间间隶属关关系：各各产业财财务部、各各产业下下属财务务部及直直属相关关财务部部门，都都隶属于于集团财财务管理理；2 各各财务部部

10、门主要要业务：集团财财务部主主要对集集团直属属各财务务部门、各各产业财财务部进进行管理理。并对对集团财财务各部部门的相相关经济济业务活活动进行行管理运运作及分分析和监监控。各各产业财财务部，主主要对各各产业的的生产销销售等活活动进行行核算、管管理分析析，并管管理各产产业销售售中心财财务。3 各各财务部部门构成成、编制制、职责责预算管理不不是新名名词，但但没有信信息化手手段支撑撑的预算算管理，往往往滞后后、不准准确而成成为形式式，管理理规范怎怎样能够够长期执执行，系系统将成成为良性性约束。在在市场变变化加速速的现在在，预算算管理将将担当重重要作用用，如何何实现预预算管理理，也将将成为企企业的财财

11、务管理理重点。集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。预算一经确确定，管管理工作作便进入入开始执执行的过过程，其其重心转转为控制制。财务务控制和和财务预预算又有有着密切切的联系系，预算算是控制制的重要要依据

12、，控控制是执执行预算算的手段段。它们们有机的的联系构构成了企企业财务务管理循循环。企企业财务务管理循循环的流流程如下下：决策预算经济活动采取行动激励分析调查评价考核制定预算和标准计算应达标准记录实际数据对比标准与实际提出控制报告财务管理循循环是从从制定财财务决策策开始，根根据计划划期内的的各项生生产经营营活动拟拟订的具具体数据据，制定定的预算算和标准准。对企企业实际际的资金金循环和和资金的的周转进进行记录录，根据据变化了了的实际际情况计计算出应应该达到到的工作作水平，对对标准与与实际数数额进行行对比、分分析与调调查产生生具体的的原因。根根据产生生问题的的原因采采取行动动，纠正正偏差。根根据差异

13、异及其产产生的原原因，对对执行人人的业绩绩进行评评价和考考核。进进行奖惩惩，以激激励其工工作的热热情。在在激励和和采取行行动之后后，经济济活动发发生了变变化，再再根据新新的经济济活动状状态重新新预测，为为下一步步决策提提供依据据。有了清晰的的集团财财务管理理模式和和管理体体系，从从而设计计合理的的管理流流程和组组织架构构，最后后将管理理规范纳纳入信息息化管理理过程之之中，才才能真正正实现集集团财务务的信息息化管理理。集团财务管管理模式式设计 随着现代代信息技技术的飞飞速发展展以及全全球经济济一体化化的进程程，人类类社会从从工业经经济时代代进入了了当前的的知识经经济时代代。为了了适应时时代发展展

14、的变化化，企业业集团财财务管理理模式也也正在激激烈的变变革之中中。为了了设计出出适应新新时代企企业竞争争与发展展需要的的集团财财务管理理模式，需需要首先先认清当当前企业业集团财财务管理理存在的的问题。一、集团公公司财务务管理现现状在市场经济济的环境境下，集集团公司司的兴衰衰成败在在很大程程度上取取决于集集团的管管理，而而财务管管理又是是企业管管理的中中心环节节。目前前，由于于诸多因因素的影影响，我我国集团团公司财财务管理理的水平平不容乐乐观。1、集团公公司财务务管理观观念落后后，缺乏乏科学性性。市场经济体体制的逐逐步确立立和企企业财务务通则的的颁布实实施，集集团公司司面临着着一个全全新的财财务

15、管理理环境。但但由于长长期以来来在思想想上受到到旧的财财务制度度的约束束，集团团财务人人员的观观念比较较滞后，尚尚未建立立起诸如如时间价价值、风风险价值值、边际际成本、机机会成本本等科学学管理的的概念。这这一切反反映在财财务管理理目标上上，就是是未能确确立起成成本控制制与资源源优化配配置的思思想；反反映在财财务管理理实践中中，便是是滋生了了许多不不科学的的做法，比比如：筹筹资时不不权衡资资本成本本，不考考虑资本本结构；投资时时不测算算风险报报酬，不不分析现现金流量量。2、集团公公司财务务管理各各自为政政，缺乏乏一体性性。目前，不少少集团公公司在财财务管理理上过度度分权，造造成核心心企业驭驭乏不

16、力力，难以以从集团团整体发发展的战战略高度度来统一一安排投投资和融融资活动动，结果果是下属属企业各各自为政政、各行行其是，追追求局部部利益“最大化化”，损害害了集团团的整体体利益。这这些体现现在投资资上，便便是整个个集团的的投资规规模失控控，投资资结构欠欠佳，投投资收益益下降，经经营风险险加大；体现在在筹资上上，便是是整个集集团缺乏乏内部资资金的融融通，对对外举债债规模失失控，资资本结构构欠合理理，利息息支出增增大，财财务风险险加大。这这种缺乏乏一体化化的财务务管理，阻阻滞了资资源的合合理配置置和要素素的优化化组合，使使得维系系集团的的重要纽纽带资金纽纽带松弛弛，导致致了企业业集团内内部缺乏乏

17、凝聚力力，削弱弱了集团团的整体体优势和和综合能能力的发发挥。3、集团公公司财务务管理不不讲配合合，缺乏乏全面性性。在旧体制下下，人们们形成了了财务管管理无足足轻重的的观念，集集团财务务人员往往往是孤孤军作战战，且人人轻言微微，同时时，其他他职能部部门的管管理人员员对财务务管理也也知之甚甚少，甚甚至漠不不关心，难难以与财财务人员员配合默默契。这这就导致致了全面面的财务务管理势势必难以以进行。4、集团公公司财务务管理内内容不足足，缺乏乏动态性性。从目前的情情况来看看，有些些集团的的财务管管理通常常缺乏至至关重要要的事前前预算和和事中控控制。事事中的预预算与经经营业绩绩的比较较也难以以进行，事事中控

18、制制流于空空谈。至至于事后后分析，虽虽基于年年终考核核的需要要能得到到一定的的重视，并并在年度度利润规规划的基基础上辅辅以相关关的会计计资料，但但其有效效性也颇颇受影响响。既然然事前预预算无从从谈起，事事中控制制甚为薄薄弱，事事后分析析未必有有效，则则下属企企业对决决策的整整个执行行过程便便超出了了核心企企业财务务管理的的视野，游游离于核核心企业业的财务务控制之之外。5、集团公公司财务务管理监监管不利利，缺乏乏力度。新的财会制制度实施施以来，从从总体上上看，基基本上达达到了预预期的效效果。但但由于集集团会计计核算失失真、财财务管理理混乱，尤尤其是财财务监管管的力度度不够，导导致了集集团效益益的

19、滑坡坡和资产产的大量量流失，其其主要原原因是：l 会计计人员不不能依法法行使核核算和监监督的职职能，只只能按照照本企业业领导的的意图办办事。l 少数数财会人人员素质质差，既既不按会会计制度度办事，还还钻财经经制度的的空子，迎迎合本企企业领导导的不正正当要求求，甚至至出坏主主意，坏坏点子。l 放权权过多，企企业处置置资产的的权利不不受约束束，导致致资产的的大量流流失。l 新的的财会制制度建立立的基础础不牢靠靠，在经经济生活活中产生生副面影影响。新新的财会会制度建建立的环环境是：一是在在社会主主义市场场经济体体制尚未未建立的的情况下下就建立立了市场场经济条条件下的的财会制制度。二二是为了了尽快与与

20、国际接接轨，使使新财务务制度与与西方财财会制度度在模式式上基本本一致。西西方财会会制度是是建立在在生产资资料私有有制的基基础上的的，而我我国是以以生产资资料公有有制为主主体的多多种所有有制经济济成分并并存的所所有制结结构，因因此新制制度在执执行中难难免产生生磨檫。l 下属属企业法法人代表表的权利利过大，约约束机制制没有形形成。l 法规规不完善善，不配配套，“会计法法”难以贯贯彻执行行。6、集团公公司财务务信息不不准确，经经营风险险无法有有效控制制。由于各种原原因，企企业管理理者通过过一些方方式对会会计报表表进行合合法和非非合法的的操作，从从而使会会计报表表的真实实性受到到影响，企企业经营营风险

21、难难以得到到有效控控制。比比如：通通过以下下几种方方式可以以影响利利润表的的真实信信息：l 好消消息和坏坏消息区区别对待待。比如如通过将将好消息息列示在在经常项项目，而而将坏消消息作为为非经常常项目，从从而为财财务报表表分析设设置了一一定的障障碍。l 熨平平收益。有有些企业业为了使使收益看看上去比比较平稳稳，就在在收益比比较低的的年份将将它作高高，而在在收益比比较高的的年份将将它做低低。l 一次次性亏损损确认。有有的管理理者认为为与其年年年亏损损，不如如一次把把今后可可能的损损失全部部列出来来，以使使今后的的收益情情况比较较好看。这这种做法法在许多多上市公公司中非非常常见见。l 变更更会计方方

22、法。会会计方法法的变更更虽然不不影响企企业的现现金流，但但必然会会对资产产负债表表和损益益表产生生影响。l 成本本核算方方法的影影响。财财务报表表除受会会计方法法的影响响之外，还还受成本本会计方方法的影影响。另外，通过过对资产产负债表表中有些些会计准准则中没没要求项项目的选选列和资资产负债债计量标标准的不不同选取取，企业业资产负负债表的的作用会会受到影影响。同样，通过过对现金金流分类类标准、投投资活动动的划分分等作一一些变动动，从而而影响现现金流各各项所占占的比列列。以上这些问问题，在在经济繁繁荣时期期，其负负面影响响还不明明显，一一旦客观观经济环环境发生生变化，就就可能导导致集团团陷入困困境

23、，甚甚至面临临崩溃的的危险。为了解决决这些问问题，就就必须要要重新设设计企业业集团财财务管理理模式，以以适应当当前企业业竞争环环境的变变化。二、集团财财务管理理模式设设计的原原则集团企业应应根据自自身发展展的需要要，结合合当前的的宏观政政策和形形势要求求，针对对领域内内的微观观环境和和市场竞竞争环境境，可以以从下列列几个方方面对集集团的财财务管理理模式进进行调整整。1、集团公公司财务务管理的的组织结结构集团公司内内部的组组织机构构比较复复杂，一一般分为为如下的的结构层层次：一一是集团团母公司司；二是是全资子子公司；三是控控股子公公司；四四是参股股子公司司。集团团的财务务组织机机构应根根据企业业

24、集团组组建的不不同情况况和集团团的层次次结构来来建立。集团财务组组织机构构的设置置通常有有两种形形式：一一是集团团公司的的发展是是以一个个主体公公司（企企业）的的发展为为核心的的，集团团公司的的各个职职能部门门将依付付于主体体公司的的各个职职能相同同的管理理部门，这这时主体体企业的的财务部部既使主主体企业业的财务务管理部部，又是是集团公公司的财财务部。二二是集团团公司是是由不同同行业或或生产不不同产品品的多个个企业组组建而成成，这时时，集团团的财务务部门要要重新设设置，如如何设置置，由集集团公司司根据具具体情况况来定。一般说来，在在以一个个主体企企业为核核心，子子公司较较少，相相互间的的生产经

25、经营关系系比较密密切的集集团中，主主体企业业的财务务工作量量较大，他他的管理理质量直直接影响响着集团团的财务务状况和和效益，集集团这时时比较偏偏向于采采用第一一种形式式。但当当集团公公司向大大型化发发展，子子公司较较多，经经营多元元化，彼彼此间的的独立性性较强时时，集团团比较偏偏向于设设置独立立性较强强的财务务管理部部门。2、集团公公司财务务管理的的基本原原则集团公司大大多为跨跨地区、跨跨行业、跨跨所有制制甚至为为跨国经经营的资资本运营营实体，是是由多个个具有独独立法人人资格的的企业组组成的企企业群体体。为此此，集团团公司的的财务管管理要在在保持集集团利益益的前提提下，既既发挥集集团的整整体优

26、势势，又要要充分尊尊重子公公司的法法人地位位，不宜宜采取过过度集权权的方法法，以便便发挥子子公司的的积极性性和主观观能动性性。基于于此，集集团公司司的财务务管理应应遵循如如下的基基本原则则：l 集团团及其成成员子公公司的财财务管理理必须坚坚持以资资本运营营为核心心的原则则。集团团中各个个具有法法人地位位的企业业，通过过资本这这样一条条看不见见的纽带带把大家家的命运运连在一一起，无无论从事事何种经经营活动动，都必必须服从从集团资资本运营营的宗旨旨。而集集团对其其成员子子公司的的财务管管理，也也要以资资本为核核心。集团及其成成员子公公司要认认真贯彻彻资本运运营责任任制的原原则。为为了切实实建立资资

27、本运营营的约束束与激励励机制，使使不同的的利益主主体对经经营的资资本真正正负责，避避免成员员子公司司对集团团的依赖赖思想，杜杜绝小富富即安、故故步自封封的不良良现象，集集团总部部要通过过对资本本运营效效率等内内容的考考核，建建立资本本运营责责任制，并并在实践践中不断断充实完完善。l 集团团财务管管理要体体现集权权与分权权相结合合的原则则。集团团公司的的发展需需要调动动发挥包包括集团团总部在在内的各各个成员员子公司司的积极极性，即即：既要要发挥集集团的战战略决策策和协调调交易的的作用，又又要调动动成员子子公司的的主动性性和创新新意识。因因此，在在财务管管理上要要适时地地运用集集权与分分权的方方法

28、，根根据形式式与任务务的变化化，灵活活地调整整集团财财务管理理的具体体方式和和方法，不不拘泥于于一种固固定的模模式和既既定的范范围，一一切以更更好地完完成集团团的目标标任务，取取得最佳佳经营效效益为准准则。在集权方面面，集团团主要是是在方向向性和战战略性的的问题上上进行管管理。在在分权方方面，集集团各成成员子公公司主要要对具体体性的、战战术性的的问题，如如：成本本管理，费费用控制制，运营营资金的的管理等等。各自自运作管管理，集集团仅给给予宏观观指导。这这样做，既既不影响响集团内内各企业业的法人人地位，又又利于集集团总部部集中精精力，做做好市场场和宏观观规划，把把握集团团的总体体发展方方向。对集

29、团来说说，以下下几个方方面的财财务管理理权应全全部或大大部分集集中到集集团总部部来：（1） 投投资决策策权。包包括对子子公司较较大规模模的扩建建、改造造投资和和对外股股权投资资的决策策权应该该集中。（2） 子子公司接接受外部部投资的的决策权权应该集集中。（3） 子子公司资资产重组组或土地地置换的的决策权权应该集集中。（4） 重重要财务务政策的的制定权权不能分分散到各各成员子子公司，以以防各行行其是。（5） 子子公司主主要财务务负责人人的任免免权，应应由集团团总部集集中。特特别是对对一些新新兼并、收收 购的的单位，集集团公司司还应该该直接派派主管人人员，以以便加强强财务约约束力。（6） 主主要产

30、品品的出厂厂价与内内部协作作价的制制定权应应由集团团集中。（7） 基基本建设设和技术术改造项项目的贷贷款权、流流动资金金的贷款款权以及及企业所所得税的的结算权权应该由由集团集集中。（8） 其其他集团团公司认认为需要要集中的的权利。3、集团公公司财务务管理的的层次划划分由于集团公公司对成成员子公公司的投投资结构构不同，所所以，在在财务管管理的方方式方法法上会有有明显的的区别。一一般来说说，集团团公司内内部的财财务管理理基本上上可分为为直接管管理和间间接管理理两种。一一是对集集团公司司的母公公司、全全资子公公司应采采用直接接管理；二是对对控股子子公司、参参股子公公司列入入间接管管理；三三是对同同集

31、团公公司只有有经济协协议或合合同关系系，没有有参股关关系的联联营、协协作企业业，在财财务上只只有结算算关系不不具有管管理职责责。根据据集团公公司对成成员子公公司的投投资结构构的不同同，集团团财务管管理分为为三个层层次：l 第一一层，对对母公司司和全资资子公司司的财务务必须严严格按照照集团公公司的财财务管理理要求和和制度执执行。l 第二二层，对对控股公公司的财财务管理理要稍微微松懈一一些，应应该允许许他们自自行拟订订财务管管理制度度，但不不能出现现与集团团公司的的财务制制度不一一致或相相矛盾的的条款，各各项财务务制度和和重大财财务事项项要由集集团公司司的董事事会或总总经理审审查批准准后方可可执行

32、。l 第三三层，对对参股公公司的财财务管理理要比较较松散一一些。集集团财务务管理部部门不应应该对他他们限制制具体内内容，只只需要通通过集团团公司派派到参股股公司的的董事，按按照公司司章程的的规定，参参与投资资、分配配等重大大决策，掌掌握分析析其财务务状况、经经济效益益和重大大变化等等。4、集团公公司财务务管理的的主要内内容集团公司财财务管理理涉及的的内容较较多，面面较广，并并与集团团公司的的集权和和分权模模式有关关，其主主要的内内容有：l 预算算管理。集集团公司司要根据据国家的的经济政政策和产产业政策策，结合合本集团团的实际际情况，提提出集团团下年度度的生产产经营总总体计划划，提供供给子公公司

33、作为为指导性性大纲。而而各子公公司编制制的预算算经集团团公司审审核、汇汇总、调调整、平平衡后正正式下达达，作为为子公司司的生产产经营大大纲和检检查、考考核的依依据。l 投资资管理。集集团公司司对子公公司的对对外投资资、重组组以及一一定规模模上的改改造、扩扩建项目目进行全全过程的的管理。l 资金金管理。集集团公司司的筹资资、集资资、融资资和集团团内部自自有资金金的分配配应由公公司决策策层根据据需要统统一调度度使用。子子公司正正常的生生产经营营活动所所需要的的周转资资金应由由各子公公司负责责管理。l 资产产管理。集集团公司司各子公公司应对对所管理理的资产产保值增增值负责责。子公公司资产产的分离离、

34、合并并、租赁赁、拍卖卖、重组组、发行行债券、破破产等产产权变动动事项以以及子公公司的物物资盘亏亏、盘盈盈、毁损损、报废废、出租租等应分分别经集集团公司司和有关关政府主主管部门门审批后后实施。l 价格格管理。集集团公司司内母子子公司间间相互提提供产品品和劳务务由集团团公司统统一定价价，实行行模拟市市场价格格。各子子公司对对产品和和劳务的的价格具具有拟订订权，集集团公司司对子公公司所拟拟订的价价格具有有审定、协协调以及及裁决权权。l 信息息管理。集集团公司司财务部部门应对对各子公公司的会会计报表表定期收收集、汇汇总、分分析，并并及时提提供给决决策部门门和决策策人，定定期进行行财务评评价。l 财务务

35、制度的的管理。集集团公司司应该按按照财政政部的要要求，指指定适合合本集团团公司内内部财务务管理的的办法、财财务会计计制度、纳纳税办法法、核算算办法、各各项费用用指标，并并根据上上级政策策的变化化及时修修订。l 财务务人员的的管理。集集团公司司的财务务部门负负责管理理各子公公司会计计人员的的业务培培训、业业绩考核核、工作作变动以以及子公公司财务务主要负负责人的的任免等等事项。5、集团公公司财务务管理的的约束机机制集团公司在在宏观政政策和形形势指导导下，应应建立健健全各项项财务管管理制度度，敦促促成员子子公司各各行其职职、各保保其效，并并建立确确保资本本保值、增增值的一一系列约约束机制制。l 对各

36、各类资产产进行监监督管理理，控制制资金流流向。（1） 固固定资产产技术改改造投资资，由集集团总部部统一规规划，各各成员子子公司具具体组织织实施，实实行“项目负负责制”或“项目承承包制”，讲求求投资报报酬率。（2） 集集团成员员子公司司日常合合理的、规规定限额额以内的的资产损损失，经经过健全全的审批批手续，可可由其自自行处理理；对超超出限额额的资产产损失，必必须由成成员子公公司提出出处理意意见，报报集团总总部统一一处理（或或者由集集团总部部签署意意见后，再再由成员员子公司司报当地地财政机机关）。（3） 成成员子公公司对外外投资的的各类财财产，必必须在进进行可行行性研究究的前提提下，报报集团总总部

37、批准准。（4） 成成员子公公司一般般不得对对外提供供经济担担保，确确属特殊殊情况者者，必须须报请集集团总部部审批。l 适时时地对成成员子公公司的成成本、费费用管理理工作进进行指导导、检查查，防止止效益流流失。集团总部要要根据“两则”“两制制”及国际际会计的的要求，结结合实际际情况，制制定本集集团的管管理办法法，各成成员子公公司再据据以制定定实施细细则，报报集团总总部备案案。其执执行情况况，由集集团总部部每半年年组织一一次检查查，实行行定期检检查与日日常指导导相结合合的管理理办法。l 加强强财务成成果核算算与利润润分配的的管理，维维护所有有者权益益，保证证企业的的发展后后劲。（1） 各各成员子子

38、公司不不得擅自自扩大营营业外支支出，若若遇公益益、救济济性以及及非公益益、救济济性捐赠赠，必须须事先报报集团总总部批准准。（2） 集集团总部部要审批批成员子子公司的的税后利利润分配配方案，审审查利润润分配表表及相关关资料，监监督其按按规定提提取法定定盈余公公积金与与公益金金。（3） 加加强资本本金管理理，成员员子公司司“实收资资本”若发生生结构变变化或数数额变化化，特别别是涉及及到产权权变动的的事项，必必须事先先报集团团总部批批准。l 建立立财务报报告制度度，设计计财务指指标考核核体系。（1） 各各成员子子公司都都要按月月、季、年年向集团团总部报报送财务务会计报报表，并并保证其其真实性性、合法

39、法性和完完整性，有有条件的的地方要要先经注注册会计计师对其其财务报报告进行行验证。（2） 各各成员子子公司要要随报表表编写财财务报告告说明，尤尤其是对对一些期期后事项项、或有有负债、或或有损失失等，都都要向集集团总部部说明清清楚，必必要时可可由总部部对其财财务报告告进行某某些调整整。（3） 按按照财务务评价指指标的要要求，选选择有关关反映经经济运行行状况和和运行质质量的敏敏感指标标，根据据日常收收集整理理的财务务、统计计等信息息，及时时向其发发出是否否接近临临界值的的警示，发发现异常常，及时时提出建建议或措措施，以以防患于于未然。（4） 集集团公司司要对成成员子公公司建立立以资本本金利润润率为

40、核核心内容容的财务务指标体体系，评评价经营营者的业业绩，实实行资本本经营责责任制考考核。l 建立立财务总总监制度度。有条件的集集团公司司应该向向成员子子公司派派出财务务总监或或总会计计师，代代表集团团公司总总部对他他们的资资本运营营进行指指导、监监督，参参与财务务管理工工作。财财务总监监的主要要职责有有：（1） 参参与重大大经营决决策，制制定管理理制度。（2） 参参与拟订订筹资方方案，签签批资金金收支事事项等。（3） 拟拟订年度度财务预预算、决决算方案案，审核核财务报报告。（4） 组组织开展展财务会会计管理理活动。（5） 拟拟订利润润分配方方案。（6） 审审核投资资项目的的可行性性报告。另另外

41、，财财务总监监要对成成员子公公司的经经济运行行结果承承担相应应的责任任。l 编制制集团公公司的合合并会计计报表。为了保证集集团公司司的整体体利益以以及股东东和债权权人的利利益，集集团公司司应该编编制合并并会计报报表，以以便反映映各成员员子公司司的经营营成果和和企业集集团整体体的经营营成果及及财务状状况，并并定期向向外部公公布。l 加强强财务会会计队伍伍的建设设。（1） 集集团公司司财务部部门要履履行业务务管理和和人员管管理两种种职能，对对财务会会计人员员实行系系统管理理，财务务会计机机构设置置及职能能范围要要统一规规划。（2） 搞搞好在职职财会人人员的培培训和教教育。如如：每年年对会计计人员的

42、的培训不不少于半半个月；对财务务负责人人的培训训不少于于1个月月，并对对培训情情况作记记录。（3） 加加强财会会人员的的执业资资格管理理，如：每年审审核一次次会计证证，对财财务负责责人进行行一次岗岗位能力力评测等等等。（4） 针针对集团团公司的的特点，建建立对成成员子公公司财务务人员的的业绩考考核机制制。这项项工作可可由监事事会、内内审机构构等监督督考核。三、国外集集团公司司财务管管理模式式分析国内的集集团公司司在财务务管理上上基本上上都是采采用完全全独立的的分权模模式，即即各分、子子公司负负责自己己的财务务核算与与财务管管理，集集团一般般只对下下属公司司进行工工作指导导并在一一定时期期组织对

43、对下属公公司进行行事后的的审计。这这种模式式存在的的问题已已在前文文作了分分析。在八十年代代中期以以前，国国外集团团公司的的财务管管理基本本上与我我国目前前的这种种管理模模式相似似。然而而，随着着现代计计算机信信息处理理技术的的飞速发发展，国国外企业业集团在在引入现现代化管管理手段段的同时时，在八八十年代代后期开开始对原原有的财财务管理理模式进进行了彻彻底的重重新设计计。特别别是19993年年以后，在在全球掀掀起以BBPR（业业务流程程重组）为为主要内内容的管管理革命命风潮后后，全球球绝大多多数大型型企业集集团（全全球5000强中中的800%以上上）几乎乎都进行行了公司司业务流流程重组组，并建

44、建立了集集中式财财务管理理模式。以美国杨森森制药集集团（在在中国设设有西安安杨森）为为例，其其财务管管理模式式是一个个二级的的集中管管理模式式。设在在各地或或各国的的制药公公司，在在本地将将财务与与业务数数据输入入后直接接通过远远程通讯讯传递到到集团总总部，集集团总部部按不同同的岗位位职责分分别设专专人进行行审核，审审核后进进行记帐帐处理。业业务正常常进行均均以年初初预算为为依据，非非常规性性的成本本或费用用支出均均要申述述理由报报集团批批准后执执行。可以说集团团总部完完全掌握握和控制制各地公公司的业业务与财财务信息息，各地地公司按按当地本本位币进进行财务务核算，总总部则可可以按不不同的货货币

45、进行行记帐处处理，并并进行各各种成本本与收益益的比较较分析，同同时可以以随时生生成合并并报表，掌掌握整个个集团的的财务状状况。这这种二级级集中财财务管理理模式可可以用下下图描述述：集团总部投资融资资产重置预算结算报表合并贷款财务分析远程数数据传递递各国制药公司预算资产管理帐务成本与费用各国制药公司预算资产管理帐务成本与费用Motorrolaa公司也也是全球球性大型型企业集集团，由由于受到到NOKKIA、SIEEMENNS等公公司的竞竞争压力力，Mootorrolaa公司从从19997年开开始公司司“业务流流程重组组”，目前前尚在进进行之中中。本次次Mottoroola公公司的管管理重组组对以前前的管理理模式进进行了彻彻底地重重新设计计。最后后形成的的管理模模式也是是三级集集中式财财务管理理模式。Motoorolla公司司在美国国总部设设立一级级财务管管理中心心，负责责全球的的投资、融融资、贷贷款与全全球结算算工作。在在全球各各大区分分设二级级财务管管理与结结算中心心，负责责本区域域的预算算审批、财财务管理理、成本本与费