制订有效的年度经营计划47516.docx

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1、第一部分 第1节：寻找管理理领域的“香格” 序序一寻找管管理领域的的“香格” 22007 年6月，我我走了一段段从云南迪迪庆到德钦钦的茶马古古道。 那那里，雄奇奇壮美的梅梅里雪山，挺挺拔屹立，英英姿勃发； 那那里，波涛涛汹涌的金金沙江水，倾倾巢而出，一一泻千里； 那那里，徜徉徉在险山恶恶水的马帮帮，歌声清清脆，铃声声悠扬； 那那里，为信信仰匍匐前前行的朝圣圣者，眼神神是那样虔虔诚和坚定定 我我曾经从事事过技术、品品质、ISSO体系、IIT开发和和组织管理理，现在又又在从事营营销管理。过过去，我曾曾一度迷惑惑于纷繁复复杂的管理理领域：计计划满天飞飞、执行不不到位、目目标形同虚虚设、信息息总是孤岛

2、岛、人、财财、物资源源相互争夺夺、绩效考考核的抵触触等，我一一直都想改改变这种现现状，却总总做不好。 22007年年7月，我我有幸聆听听了王磊的的有效制制订年度经经营计划课课程，从此此便开始接接触王磊老老师庞大的的管理思想想体系。“有效制订订年度经营营计划”是王磊老老师的管理理理论在企企业经营管管理中的又又一次成功功实践。王王磊老师年年度经营计计划的核心心在于对年年度工作的的各项内容容进行轻重重缓急的安安排，并且且提出了人人、财、物物、资源的的合理分配配必须忠于于营销价值值链的科学学思想。 在在我看来，制制订年度计计划首先要要审视企业业自身的现现状，同时时还要对战战略规划、品品类规划、品品牌规

3、划、组组织架构、制制度流程、职职责和人力力资源等进进行全面剖剖析，只有有制定出合合理的目标标后才能进进行项目立立项，落实实项目负责责人、时间间以及费用用预算等，由由此达成的的年度经营营计划才能能行之有效效，才能与与企业的长长远战略良良好衔接，才才能让企业业运筹帷幄幄，决战千千里。经过过长期的实实践，我认认为科学的的年度经营营计划能让让决策者改改变“拍脑袋、拍拍胸口、拍拍屁股”的三拍工工程。 王王磊老师的的管理思想想是一个哲哲学体系。他他常说“一阴一阳阳为之道”。的确，在在他的思想想体系里，也也有阴阳两两面，“阳”的一面：其管理体体系不仅仅仅属于从宝宝洁管理体体系中总结结出的西方方管理文化化，还

4、整合合了许多管管理心理学学及系统科科学的体系系；“阴”的一面：重视中国国传统文化化的研究，以以及我国中中医领域经经脉关系的的研究，将将不少精髓髓融于管理理体系中。所所以由此产产生了ADDP营销模模型、整合合品牌评估估模型、CCTR渠道道量化模型型等，每个个模型都需需要往下切切割，借助助项目管理理、人力资资源管理工工具产生更更细的可执执行、可考考核的任务务，并由此此达成年度度目标的闭闭环。 王王磊老师的的权威管理理新作有有效制订年年度经营计计划正式式出版，我我由衷替他他高兴。同同时也庆幸幸今后将有有更多的企企业可以了了解王磊老老师的管理理思想，会会有更多的的企业在其其管理思想想的指引下下得以发展

5、展壮大，长长治久安。借借此机会，我我想要说的的是：为了了我们曾经经经历的、现现在得到的的和将来拥拥有的感谢谢老师，感感谢老师引引领我们走走进新的旅旅途，感谢谢老师从认认识到今天天都始终如如一地辅导导我们，庆庆幸能有这这样的一位位良师益友友！ 回回顾茶马古古道，那里里天空的彩彩云，永无无重复，一一逝不再，给给人无限的的震撼和无无限的遐想想；那里的的天空亿万万年不老，透透过自己的的身躯，太太阳和月亮亮的光辉洒洒向人间；天空以其其博大的胸胸怀包容着着大地的一一切，庇护护着大地上上的儿女。 茶茶马古道的的欧米加湾湾、金沙江江畔上本来来没有路，走走的人多了了，便成了了路。但愿愿王磊老师师的管理思思想可以

6、成成为我们的的企业寻找找管理领域域的“香格”之路，带带领我们的的企业走出出一条属于于中国企业业的管理发发展之路！ 九九江酒厂有有限公司董董事莫崇林林 22009年年11月220日于广广东第一部分 第2节：科学管理理让企业飞飞翔 序序二科学管管理让企业业飞翔 我我们的企业业发展至今今，虽然销销售额一直直稳定，但但作为高层层领导者，我我们明显感感受到企业业陷入了发发展的瓶颈颈期。因此此，从20006年至至20077年，我与与公司总经经理在清华华和北大开开始研修MMBA，希希望获取更更多先进的的管理方法法，补足企企业缺失的的管理系统统。 两两年的时间间里，我们们听了几十十位教授的的管理课，虽虽然各具

7、特特色，但唯唯一觉得王王磊老师的的系列课程程最贴近企企业实际需需要。 22008年年，我们很很荣幸地邀邀约到王磊磊老师及夸夸克公司担担任我们的的年度管理理顾问，帮帮助我们解解决多年来来在组织管管理与营销销管理上的的困惑。 合合作一年多多的时间里里，夸克给给了我们很很多的管理理启发。其其中“年度经营营计划制订订”的方法令令我们感触触很深。如如今我们掌掌握了如何何在企业内内部建立起起以客户需需求为导向向的思路，使使企业内各各个部门相相互联系，不不再各自为为政；同时时理清了各各部门每年年的工作思思路，分清清了工作重重点；最为为关键的是是，这套管管理方法有有目标可追追，有手册册可学！ 另另外值得一一提

8、的是，原原来企业员员工的基础础素养较差差，因此，22008年年我们先从从“重点项目目管理”入手，经经过一年的的实践后，22009年年我们开始始运行“全面项目目管理”。导入“全面项目目管理”后，企业业所有工作作项目都事事先被在项项目列表内内，从而每每个部门的的工作都有有计划、有有考核、有有监督、有有评定。现现在企业内内部出现人人人争着做做项目的局局面，因为为项目与绩绩效挂钩，直直接激发了了员工们的的工作热情情。“全面项目目管理”不仅自然然淘汰没有有能力的人人，还能减减员增效，大大量节省了了领导精力力，使工作作效率大大大提升。 两两年来，我我们坚持贯贯彻夸克提提供的管理理体系，22009年年，谢人

9、在在销售业绩绩上取得了了可喜的进进步！ 谢谢人安防门门帘有限公公司副总何何凤莲 22009年年12月99日第一部分 第3节：企业解决决经营问题题必备基本本功 前前言 企企业解决经经营问题必必备基本功功 任任何一个组组织的系统统变革都需需要一个切切入点，无无论是组织织架构还是是薪酬，无无论是制度度还是战略略。经过十十几年的企企业顾问实实践，我认认为完善组组织功能、实实现企业效效益目标最最好的切入入点还是从从年度经营营计划开始始。 组组织系统的的成熟与否否，其最关关键的标志志就是能否否有效制订订每年度的的经营计划划。没有计计划的组织织系统，或或者计划得得不到实际际执行的企企业，对比比计划周密密且执

10、行流流程完善的的组织来说说，其经营营风险会呈呈几何级数数放大。 因因此，能够够有效制订订、执行年年度经营计计划是一个个组织成熟熟度最重要要的标志。 不不同类型的的组织往往往使用完全全不同的计计划方式。一一个组织从从初级阶段段逐步发展展至到高级级阶段，其其中要经历历五个不同同的发展周周期。这五五个完全不不同的阶段段性周期可可以形象地地比喻为：婴儿期（原原始阶段）、儿儿童期（萌萌芽阶段）、青青年期（成成长阶段）、中中年期（成成熟阶段）和和老年期（理理想阶段）。 当当然，组织织发展处在在不同的阶阶段，所使使用的经营营计划方式式是各不相相同的。 婴婴儿期（原原始阶段）的的组织形态态比较原始始，根本没没

11、有制订年年度经营计计划的习惯惯，想到什什么就做什什么，哪里里有利润就就向哪里投投入，组织织经营的方方向经常依依据领导人人的喜好甚甚至是一时时的冲动而而发生变化化。无疑，这这种组织形形态的经营营风险是最最大的。大大多数流动动商贩就处处在这样的的阶段，没没有经营的的目的，只只有经营的的动机，常常常打一场场战役就换换一个阵地地。 儿儿童期（萌萌芽阶段）组组织形态的的经营思想想已经开始始萌芽，但但还不够清清晰。组织织已经懵懂懂地体会到到了自己的的经营优势势与经营方方针，但对对每年的经经营计划还还没有重视视起来。计计划对企业业来说，只只是一个很很简单的目目标，或者者是组织持持续经营的的必要前提提。 青青

12、年期（成成长阶段）的的组织形态态开始尝试试有针对性性、有目的的性地执行行经营规划划。在提出出年度经营营目标的同同时，开始始注重实现现目标的路路径和执行行过程中的的监控与调调整。然而而，由于受受到领导者者经营经验验以及企业业内外部经经营环境变变化的影响响，经营目目标经常与与组织能力力不匹配，目目标过高则则导致疲于于奔命，目目标过低则则导致无所所事事。 中中年期（成成熟阶段）的的组织形态态更注重年年度经营目目标的合理理性。经营营目标不是是某个人或或者某几个个人开会讨讨论出来的的，而是通通过详尽地地市场调研研分析出来来的。同样样，年度经经营计划实实现的路径径也是组织织多年经营营经验的总总结。因此此，

13、计划得得到最大程程度的执行行保障，从从年初开始始，就基本本衡定了本本年度的经经营结果。 老老年期（理理想阶段）的的组织形态态一切经营营活动都建建立在事前前规划的基基础上，最最大程度地地避免了各各种经营风风险的发生生。组织经经营如同设设定好航线线的航班，只只要少量的的监管和调调整，就能能顺利抵达达目的地。 本本书主要介介绍组织在在成熟阶段段中年期期，所使用用的年度经经营计划制制订及执行行方法。这这是一个企企业从依靠靠“经验经营营”到“依据数据据经营”的必要过过渡阶段，也也是一个企企业开始塑塑造核心竞竞争力的必必备基本功功。 本本书所介绍绍的年度经经营计划的的生成方式式，较适合合发展到一一定规模的

14、的国内企业业使用。在在计划的制制订过程中中，通过对对经营计划划产生原理理的深入剖剖析，将引引导管理者者思考经营营的动力源源在哪里，从从而引发企企业各层级级对于战略略、架构、薪薪酬、分工工营销、生生产、日常常管理等多多方面管理理职能的更更新升级，最最终引导企企业逐步完完善现代化化科学的管管理系统，形形成企业核核心竞争经经营能力。 本本书不是一一本简单的的理论书籍籍，也不完完全是一本本可以照抄抄照搬的工工具书，它它的主旨是是将企业管管理的“道”与“术”通过制订订及执行年年度经营计计划方式进进行有机连连接，应该该说是一本本理论联系系实践的工工具书。 每每个企业所所处的经营营环境不同同、领域不不同、行

15、业业不同，但但制订经营营计划的原原理却是大大同小异的的。只要掌掌握了年度度经营计划划制订、执执行的原理理，再根据据本书提供供的必要工工具辅助分分析，千差差万别的企企业都将能能够合理有有效地规划划经营，用用最少的资资源换取最最大的经营营成果。 如如果您能将将书中所提提到的计划划方式初步步在企业中中导入，那那么一定会会给您的企企业带来可可喜的增长长与发展，如如果能再持持之以恒地地完善各个个环节，那那么将带来来更深刻的的企业变革革，基业常常青也就不不仅仅是一一个奢望了了！ 22009年年12月77日夜杭州州第一部分 第4节：从今年起起告别“忙穷”的日子(1) 第第一章从今今年起告别“忙穷”的日子 目

16、目前，我国国企业的管管理工作正正在经历由由经验型向向科学型转转变的历程程。然而大大多数企业业管理者做做计划的方方式还是经经验型的，他他们习惯于于根据自己己的从业经经验和对市市场的简单单判断，得得出本年度度的经营目目标。然后后再将这个个目标切成成几块，作作为企业各各个部门的的经营任务务。至于这这个计划是是否合理，往往往是管理理者说管理理者的道理理、执行者者说执行者者的道理，企企业管理的的隔阂也由由此而生。 真真正的计划划不是凭空空构想出来来的，而是是经过精密密的逻辑推推理出来的的。甚至可可以说，一一个企业制制订计划的的能力，就就可以代表表企业整体体的竞争力力。世界上上几乎所有有成功的企企业，都将

17、将有效制订订年度经营营计划作为为每一年的的重点工作作。而我国国企业的年年度经营计计划的制订订，依然还还停留在“拍脑袋计计划，拍大大腿后悔，拍拍屁股走人人”的初级阶阶段。 因因此，我们们的企业必必须学会如如何制订计计划，如何何执行计划划。从而帮帮助企业实实现从经营营机会到经经营能力的的转变，从从经营产品品到经营品品牌的转变变，从经营营个体到经经营组织的的转变。 本本章主要介介绍科学有有效地制订订年度经营营计划之前前，企业所所必须要准准备的一些些基础工作作。 第第一节分蛋蛋糕与做蛋蛋糕*22什么是是计划绝大大多数企业业都有自己己的年度经经营计划，绝绝大多数企企业也都没没有自己的的年度经营营计划。

18、这这看起来好好像是矛盾盾的，但事事实确实如如此。很多多公司每年年都制订经经营计划，销销售部有每每年、每季季度、甚至至每个月的的计划，财财务部、人人力资源部部、研发部部、生产部部等部门也也都有计划划。但仔细细研究，这这些计划都都像分蛋糕糕一样，今今年某个部部门想做一一块大蛋糕糕，几个经经理一商量量，每个人人应该负责责哪一部分分，年底大大家把自己己做好的蛋蛋糕拼在一一起，整个个蛋糕就算算做完了。 于于是，我们们习惯了这这样做计划划的方式：假设公司司设定销售售额三亿，全全国销售范范围分成五五个大区，总总经理在年年底的时候候，会根据据每个大区区今年的销销售实际情情况，确定定第二年承承担销售任任务的比例

19、例。华北大大区签三千千万的合同同，东北大大区两千万万，西南大大区四千万万大区经经理再把指指标按省切切割，安徽徽省三百万万，福建省省五百万，再再往下分到到了每一个个城市，这这个地区两两百万，那那个地区一一百万，于于是就完成成计划了。 国国际公司制制订年度经经营计划并并不是这样样的。真正正的年度经经营计划并并非指标分分解计划，而而是事业促促成计划。它它并不是像像分蛋糕一一样从整体体到局部，而而是关注计计划的来源源，思考从从局部到整整体的推演演，这才是是可行性计计划的保证证前提。 因因此，计划划不是“猜”出来的，也也不是“定”下来的，更更不是“商量”好的，真真正的计划划，是“算”出来的。第一部分 第

20、5节：从今年起起告别“忙穷”的日子(2) 管管理学原理理对“计划”这样描述述： “计划工作作有广义和和狭义之分分。广义的的计划工作作是指制订订计划、执执行计划和和检查计划划执行情况况三个紧密密衔接的工工作过程。狭狭义的计划划工作则是是指制订计计划。也就就是说，根根据实际情情况，通过过科学地预预测，权衡衡客观的需需要和主观观的可能，提提出在未来来一定时期期内要达到到的目标，以以及实现目目标的途径径。” 现现代管理学学对企业经经营计划的的定义是：“为了实现现企业经营营目标而编编制和实行行的，指导导企业全部部生产经营营活动的综综合性计划划。”本书所指指的年度经经营计划，是是指在企业业战略的指指引下，

21、按按照企业的的经营方针针，结合企企业内外部部环境，分分析企业如如何支配企企业资源来来达到预期期经营目标标而制订的的一系列行行动方案。 企企业制订年年度经营计计划不仅要要关注计划划的目标，更更需要格外外关注实现现计划的路路径。分一一块蛋糕很很容易，做做一块蛋糕糕却很难。因因此，企业业不仅要告告诉各个执执行部门今今年完成的的目标是什什么，还要要告诉它们们如何完成成，需要多多少资源，怎怎样控制管管理完成计计划的过程程，以及完完成目标的的各个关键键点，等等等。 所所以说，年年度经营计计划的制订订过程，是是从目标到到措施的分分解与细化化过程，是是从措施到到资源匹配配的过程，是是从资源匹匹配到资源源获取、

22、资资源保障的的过程，也也是企业管管理职能支支持、过程程检查、控控制和调整整的过程。在在这个过程程中，同时时涉及组织织的设置、人人员的安排排、流程的的梳理以及及内部考核核激励等各各个业务环环节。 有有效地制订订年度经营营计划，是是企业从经经验型组织织转变到科科学型组织织最关键的的里程碑。世世界上任何何一家经营营状况良好好的企业，都都是从有效效制订年度度经营计划划开始起步步的。反之之，如果依依靠预测（或或者猜测）来来确定经营营计划，即即使企业目目前的赢利利状况良好好，也势必必如同没有有雷达的飞飞机，很难难确定什么么时候会出出事故。 什什么是经营营 很很多企业的的领导者都都将“经营”和“销售”混为一

23、谈谈，或者主主观模糊二二者的界限限，以此期期望达到追追求最大利利益的目的的。 所所谓经营：就是指管管理者追求求企业绩效效的一切行行为，是顾顾客、竞争争者以及职职工价值观观与操作行行为的体现现，然后在在此基础上上归总形成成企业基本本设想与科科技优势、发发展方向、共共同信念和和企业追求求的目标。很很显然，经经营不等同同于赢利，一一个目标、一一种观念、甚甚至是一个个遥不可及及的理想，都都可以成为为经营的方方向。不论论是营利组组织还是非非营利组织织，不论是是企业还是是机关团体体，任何组组织都需要要依靠经营营而存在。 所所谓销售：就是展示示商品提供供的利益，以以满足客户户特定需求求的过程。商商品包括有有

24、形的商品品及其附带带的无形服服务；满足足客户特定定的需求是是指客户特特定的欲望望被实现，或或者客户特特定的问题题被解决。 本本书所阐述述的年度经经营计划并并不是组织织每年的赢赢利计划，而而是基于执执行的组织织经营计划划，当然，主主要侧重点点还在于营营销，毕竟竟赢利是大大多数组织织的刚性需需求，但是是，实现赢赢利的需求求，就必须须兼顾组织织环境、执执行效率等等外围客观观因素。因因此，本书书的“经营”可以用下下面的公式式表达：第一部分 第6节：从今年起起告别“忙穷”的日子(3) 经经营=组织织工作生产工作作营销工作作 仅仅仅依靠营营销，很难难将企业长长久地经营营下去；同同样，仅仅仅依靠生产产或者组

25、织织活力，企企业也不会会长治久安安。比如说说，粗放型型企业在不不规范的市市场环境中中，市场供供不应求，营营销工作就就变得多余余，产品只只要生产出出来就能卖卖出去，生生产计划几几乎等同于于全部经营营计划；但但是，如果果在成熟的的市场环境境中，同行行业竞争激激烈，营销销工作就非非常关键，没没有适合的的营销计划划，产品再再好也会无无人问津；而组织工工作在任何何情况下都都不可回避避的是即使组织织中只有一一个成员，他他的工作顺顺序协调也也是实现组组织功能的的看板。 因因此，能够够有效提升升企业运营营效率的年年度经营计计划，必然然是考虑到到组织工作作、生产工工作和营销销工作的综综合性计划划，而不是是单纯地

26、讨讨论如何完完成销售额额的指标分分解计划。不不但要探讨讨如何制定定各部门的的工作目标标，还要研研究如何实实现目标。只只有这样，计计划才有意意义，否则则就是纸上上谈兵。 管管理的意义义也正在于于此。并不不是一个人人一年能实实现一万的的纯利润，一一万人一年年就一定能能完成一亿亿的纯利润润。当组织织规模扩大大之后，高高效组织必必然要实现现分工、协协调、沟通通、保障、生生产、文化化建设等组组织职能，否否则组织成成员的工作作成果就不不能累加起起来。因此此，经营和和管理总是是分不开的的。 这这就是本书书中关于“经营”的概念。制制订合理有有效的年度度经营计划划，首先要要在基础概概念上统一一认知，否否则本书的

27、的各种工具具、模板、表表格和工作作模型非但但不能给企企业带来收收益，还会会搅乱组织织既已形成成惯性的管管理秩序。 经经营计划能能带来什么么 一一个公司可可以没有战战略，可以以没有组织织建设的工工作，但它它每年都必必须要做一一件重要的的工作制订年度度经营计划划。 当当一个公司司只有几个个人，规模模很小的时时候，或许许用不上年年度计划，因因为领导者者和管理者者可以随机机决定每天天该做什么么。可当组组织规模逐逐步变大，变变成几十人人、几百人人时，再由由管理者向向每位员工工发送行为为指令就变变得很困难难了，因为为管理者很很难告诉每每位员工每每一天、每每个月该做做些什么。 随随着组织的的发展，公公司的部

28、门门也在增多多，会由原原来的一个个部门逐步步变成七八八个、甚至至更多的部部门。这时时候，各个个部门之间间的工作更更需要良好好地协调与与配合，否否则就会出出现问题。 比比如说销售售部制订了了一个改良良产品外包包装的计划划，认为成成功实施后后能有效地地缩短与竞竞争对手的的产品包装装差距，并并能提高至至少10%的销售额额。当销售售部欢天喜喜地地把这这个项目传传递给生产产部的时候候，却遭到到了生产部部的拒绝。生生产部门反反馈回来的的信息表明明，为了节节约成本，生生产部采用用统一采购购的方式准准备产品外外包装材料料，现在已已经把一年年的材料统统一采购入入库，如果果这时候改改变外包装装形象，无无异于将已已

29、经准备好好的大部分分包装材料料统统作废废，从而会会造成成本本上升，尽尽管销售额额有可能上上升，但总总利润可能能会下降。 表表面看上去去，这是企企业部门间间沟通没有有处理好的的案例，可可实际问题题却是年度度经营计划划出现了问问题。如果果在每年年年初的时候候，各个部部门都能将将自己的主主要工作计计划好，销销售部提出出在六月更更换新包装装的计划，生生产部自然然就只能采采购半年的的包装材料料，部门之之间的工作作就会无缝缝链接起来来，形成协协调的组织织秩序。第一部分 第7节：从今年起起告别“忙穷”的日子(4) 因因此，制订订合理的年年度经营计计划，是任任何组织、任任何企业都都必须完成成的工作。 年年度经

30、营计计划是一项项最重要的的、解决企企业经营问问题的基本本功。这个个基本功要要是掌握不不好，企业业就很难长长治久安，常常会出现内内忧外患的的局面。本本书会详细细介绍众多多国际著名名公司是如如何有系统统、有步骤骤地组织制制订每年度度的经营计计划，以及及如何使这这个计划对对年度工作作具有实际际的指导意意义，使其其与企业的的长远战略略良好地衔衔接在一起起。 同同时，掌握握了这项重重要的基本本功，还能能帮助企业业建立一套套与市场竞竞争相适应应的量化管管理模式，从从整体上降降低组织成成本，提高高业务管理理水平和经经营效率。 可可以很负责责地说，这这套年度经经营计划制制订体系，经经过了数年年的沉淀和和提炼，

31、并并在一些知知名企业实实践执行，取取得了理想想的结果。一一些企业导导入一年后后，就实现现了销售额额与纯利润润的翻番。这这套计划模模式不是凭凭空想象出出来的，而而是依据国国际成型的的管理模型型推导出来来的，并在在实践中得得以升华与与完善。因因此，我们们有理由相相信，它将将引导企业业成功走出出依据经验验制订计划划的风险陷陷阱，让企企业依据逻逻辑、依据据数据、依依据科学完完善经营体体系，实现现最关键的的三个转变变： 从从经营机会会到经营能能力的转变变！ 从从经营产品品到经营品品牌的转变变！ 从从经营个体体到经营组组织的转变变！第一部分 第8节：从今年起起告别“忙穷”的日子(5) 第第二节构成成年度经

32、营营计划的基基本单位*2事事件结构模模型 事事件结构模模型是企业业有效制订订年度经营营计划的基基础工作模模型。 任任何计划行行为，都要要找到一个个基本的单单位，然后后通过这个个度量单位位衡量整体体计划的可可行性。这这就像驾车车从北京去去广州，我我们知道目目标和总里里程，但还还需要控制制每天的行行程，走到到哪里是一一个节点，总总共有多少少个节点构构成整体行行程。事件件结构模型型为计划的的执行提供供了参考依依据。 系系统层级 具具体定义企企业战略规规划，是总总经理的主主要工作内内容。总经经理是企业业的系统管管理者，负负责制定并并掌控企业业的战略发发展方向。一一位优秀的的总经理是是思考者而而非执行者

33、者，他需要要思考企业业未来的生生存模式和和经营形态态，同时需需要合理地地调配各种种资源资金、产产品结构、组组织结构等等，在某段段时间内实实现企业的的战略规划划。 比比如，史蒂蒂夫乔布斯将将“苹果电脑脑公司”转变为“苹果公司司”，就是一一次具有战战略意义的的转型。以以前人们都都认为苹果果是卖电脑脑的公司，面面对竞争日日趋激烈的的PC零售售市场，乔乔布斯制订订了公司的的战略规划划：“我们不是是卖电脑的的，我们是是卖快乐的的，我们需需要客户通通过我们的的服务感受受到快乐，因因此除了卖卖电脑，我我们还可以以做很多事事情。”于是，苹苹果成功开开发了iPPodMPP3、iPPhonee等一系列列产品，就就

34、连随身听听的巨头索索尼也对之之刮目相看看。 在在企业内部部，系统层层级的工作作必须由总总经理主导导，只有总总经理才有有足够的权权力及能力力协调好复复杂的战略略规划问题题。系统层层级的工作作是宏观且且长远的经经营行为，决决定企业的的生存状态态。 计计划层级 根根据企业整整体的战略略规划，进进而拆分成成有步骤、有有秩序的可可行性计划划，并由公公司总监对对这些计划划进行监督督、管理及及执行。总总监是企业业的计划层层级管理者者，主要工工作任务是是根据战略略目标生成成实现目标标的计划，并并保障这些些计划得以以实现。 现现在，很多多企业的总总监形同虚虚设，或者者进化为副副总经理做高级级秘书的工工作，或者者

35、退化为部部门经理做项目目执行的工工作。国际际先进企业业的总监，其其实主要实实现两个职职能：一是是生成“策略”的职能，要要根据企业业的战略要要求，分析析出具体的的执行策略略，也就是是做计划；二是“管理”职能，要要能够有效效地监督、管管理、控制制计划的落落实。 项项目层级 工工作计划的的进一步细细分，就可可以生成若若干工作项项目。比如如，总经理理根据市场场环境和公公司资源的的综合评估估结果制订订战略目标标：五年内内我们要成成为行业内内第一。营营销总监根根据这个目目标设定五五年中每一一年的工作作计划：第第一年将市市场占有率率扩大为440%。根根据这个计计划，部门门经理就必必须拟定出出一系列工工作项目

36、，比比如说提高高产品终端端覆盖率、提提升经销商商满意度、改改进产品性性能或者包包装、降低低零售价格格等，这些些项目依次次完成之后后，市场占占有率扩大大40%的的计划将被被实现。 项项目层级的的管理者是是部门经理理，主要工工作职责是是制订、管管理并监控控工作项目目的完成情情况。项目目层级是企企业最重要要的管控层层级，从项项目的执行行数量和质质量上就可可以清晰地地评估企业业计划的实实施情况。 任任务层级 同同样，一个个工作项目目可以分为为若干任务务，由主管管层来执行行。由于任任务是项目目进一步细细分的结果果，所以任任务层级的的目标都具具体而清晰晰，比如一一次促销管管理项目就就可以划分分为制订促促销

37、计划、与与销售终端端商洽、采采购促销品品、现场促促销实施及及评估促销销结果等多多个任务。 任任务层级对对执行者的的管理素养养要求不高高，更偏重重于执行能能力。大多多数经过训训练的人员员，都可以以履行任务务层级的工工作职责。有有些企业将将任务层级级的工作进进行规范化化处理，形形成标准的的工作流程程，从而保保障任务的的顺利执行行。 活活动层级 活活动层级是是企业管理理中最细致致而又最频频繁的工作作，通常由由助理和秘秘书来完成成。比如说说电话通知知、收发邮邮件、整理理文件等。由由于活动层层级的工作作庞杂且随随机性很强强，所以大大多数管理理者往往忽忽视对该层层级工作的的管理。 事事实上，企企业管理者者

38、也无法将将任务层级级的工作逐逐一量化管管理，规定定接听电话话用左手还还是右手毫毫无意义。“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。 用用项目管理理描述年度度经营计划划 世世界上绝大大多数组织织的基本架架构都是由由事件结构构模型搭建建起来的，企企业的工作作正是由于于这几个层层级的划分分，所以才才设置了不不同层级的的管理者：总经理是是一个公司司的系统管管理者，总总监是计划划管理者，部部门经理是是项目管理理者，主管管是任务管管理者，普普通员工是是活动管理理者。第一部分 第9节：从今年起起告别“忙穷”的日子(6) 制制订切实可可行的年度度经营计划

39、划，也要从从事件结构构模型入手手，找到工工作管理的的基础单位位，并通过过定义这个个单位，来来度量所有有的工作分分配和完成成情况，从从而保障每每年的计划划得以落实实，最终实实现企业的的战略目标标。 从从实践结果果中，我们们发现，构构成年度经经营计划的的基本单位位只有定义义在“项目”层级上，效效率才是最最高的。 现现在很多企企业经营出出现问题，其其实是忽略略了项目层层级的管理理内容。很很多企业都都有自己的的计划，但但是没有做做好计划层层级与项目目层级之间间的衔接，将将计划直接接下达到任任务层级中中。比如说说某企业计计划把年销销售额提升升两个亿，却却不计算这这两个亿到到底从哪里里提升，只只知道想要要

40、提高销售售额就必须须扩大生产产、加大促促销力度等等。于是，该该企业在算算清楚达成成计划的生生产成本和和销售成本本后，就开开始疯狂地地生产产品品，铺天盖盖地地进行行促销活动动。可是到到年底一算算账，无论论计划是否否完成，企企业的利润润都非常低低。我曾接接触过的某某家著名医医药企业，就就曾经出现现过企业年年销售额上上升了两个个亿，而纯纯利润还不不到两百万万的现象。 这这就是缺少少对项目层层级管控的的结果。正正常情况应应该是这样样的：首先先，提出两两个亿的销销售增长幅幅度；其次次，要进行行一次系统统的、详细细的市场调调研，根据据调研结果果，生成若若干的经营营策略；再再次，各个个部门根据据已生成的的经

41、营策略略拟定达成成指标的一一系列工作作项目；最最后，根据据工作项目目分解出合合理的工作作任务。在在此过程中中，企业领领导者是通通过对工作作项目的考考评来监控控年度经营营计划的实实施情况。而而不是盲目目地监管任任务层级的的工作，无无的放矢般般在市场中中乱撞。 年年度经营计计划的管控控过程可以以这样比喻喻： 假假定生活的的最终目标标是为了获获得幸福。首首先，按照照马斯洛的的需求层次次理论，把把幸福这个个目标大约约拆分为三三个阶段：实现生存存，实现价价值，实现现自我。如如果说幸福福是一个系系统工程，那那么这三个个阶段就是是系统分解解后的三个个工作计划划。 然然后，再进进行细分，把把每个计划划分成若干

42、干个项目。比比如说实现现生存的计计划，可以以分解成若若干个项目目：一、完完成学业；二、找到到工作；三三、稳定收收入；四、结结婚成家；等等。只只要把这些些项目完成成了，实现现生存的计计划也就完完成了。 怎怎么保证每每个项目顺顺利完成呢呢？那就需需要把项目目分解成具具体的任务务。比如说说结婚成家家这个项目目，就可以以分解为取取得异性好好感、建立立恋爱关系系、成为订订婚关系、建建立家庭等等几个具体体的任务。同同样，每个个任务又由由若干活动动组成。取取得异性好好感这个任任务，可以以通过送花花、吃晚餐餐、看电影影、散步、旅旅游等活动动达成。 企企业执行力力不足的根根源就产生生于此。是是不是把一一系列任务

43、务层级的工工作完成了了，就能完完成“实现生存存”的计划呢呢？很显然然，不是。不不可以说取取得异性好好感就实现现生存了，也也不可以说说与某人建建立了恋爱爱关系就实实现了生存存。同样，在在完成学业业的项目下下，不可以以说完成“考上大学学”这个任务务就完成了了“实现生存存”的计划，只只有同时完完成根据计计划分解的的若干项目目，才标志志着计划的的最终实现现。第一部分 第10节节：从今年年起告别“忙穷”的日子(7) 因因此，如果果我们要管管理幸福这这个系统工工程，用任任务层级作作为基本管管理单位是是不合适的的，至少是是有很大风风险性的。同同样的原理理，如果用用“计划”层级作为为基本管理理单位的话话，由于

44、缺缺少必要的的路径，许许多人生计计划就是在在做梦，目目标也将得得不到落实实执行。 年年度经营计计划并不是是一个口号号，企业管管理者要根根据经营目目标，制定定出一系列列支持目标标的项目，再再有效地管管理这些项项目确保其其顺利实施施，只有这这样才能完完成计划，计计划也才是是有意义的的。很多企企业管理者者因为没有有能力将计计划分解成成支撑计划划的工作项项目，或者者没有意识识到经营管管理的重点点，所以被被迫管理任任务层级的的工作，由由此造成企企业资源的的极大浪费费，以及企企业市场前前景的自我我毁灭。在在本书中，将将对如何分分解计划、如如何生成策策略、如何何制定工作作项目、如如何管理项项目实施等等关键点

45、进进行详细的的阐述，帮帮助企业找找到经营重重心，实现现梦寐以求求的经营效效果。 项项目管理的的具体内容容 什什么是项目目 项项目是以一一套独特而而又相互联联系的工作作事务为前前提的，有有效地利用用资源，为为实现一个个特定的目目标所做的的努力。 简简单来讲，人人类的活动动可以分为为两大类：一类是重重复性、连连续不断、周周而复始的的活动，称称为“运作”，如用自自动化流水水线批量生生产某些产产品的活动动；另一类类是独特的的、一次性性的活动，称称为“项目”，如任何何一项开发发活动、改改造活动、建建造活动等等。 项项目的六个个主要特征征 项项目主要特特征A.明明确的目标标其结果只只可能是一一种期望的的产

46、品，也也可能是一一种所希望望得到的服服务等B.独立性质质项目与项项目之间相相对独立CC.资源成成本的约束束性每一个个项目都需需要运用各各种资源来来实施，而而资源是有有限的D.项目实施施的一次性性每个项目目只进行一一次E.项项目的不确确定性项目目的具体实实施中，外外部和内部部因素总是是会发生一一些变化，因因此项目存存在不确定定性F.结结果的不可可逆转性结结果确定在在项目结束束时项目管管理 所所谓项目管管理，就是是项目的管管理者在有有限的资源源约束下，运运用系统的的观点、方方法和理论论，对项目目涉及的全全部工作进进行有效的的管理。即即从项目的的投资决策策开始到项项目结束的的全过程进进行计划、组组织、指挥挥、协调、控控制和评价价，以实现现项目的目目标。 按按照传统的的做法，当当企业设定定了一个项项目后，至至少会有好好几个部门门参与这个个项目，包包括财务部部、市场部部、行政部部等，而不不同部门在在运作项目目过程中不不可避免地地会产生摩摩擦，须进进行协调，而而这些无疑疑会增加项项目的成本本，影响项项目实施的的效率。 而而项目管理理的做法则则不同。不不同职能部部门的成员员因为某一一个项目而而组