北京公交房地产开发公司绩效考核管理办法8709.docx

《北京公交房地产开发公司绩效考核管理办法8709.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北京公交房地产开发公司绩效考核管理办法8709.docx（37页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、a)i. 北京公交房房地产开发发有限责任任公司绩效效考核管理理办法北大纵横管管理咨询公公司b)目 录c)第一章总总 则2第二章考考核组织管管理3第三章考考核方法4第四章季季度业绩考考核8第五章年年度业绩考考核10第六章年年度能力考考核12第七章部部门业绩考考核13第八章申申诉及其处处理14第九章附附 则16附录一：能能力考核指指标定义表表17附录二：业业绩考核评评分表设计计及填表说说明22附录三：能能力考核评评分表设计计及填表说说明26d)第一章 总 则适用范围本办法适用用于北京公公交房地产产开发公司司（以下简简称“公司”）所有正正式员工，其其中董事会会任命的高高管人员由由董事会考考核，非董董

2、事会任命命的高管人人员的绩效效考核按照照业绩合合同管理办办法执行行。考核目的通过考核将将经营计划划落实为每每一个员工工的具体工工作，促进进公司计划划的实现。通过绩效考考核促进上上下级沟通通和各部门门间的相互互协作。通过客观评评价员工的的工作绩效效，帮助员员工提高自自身工作水水平，从而而有效提升升公司整体体绩效。考核原则以提高员工工绩效为导导向。定性与定量量考核相结结合。多角度考核核。公平、公正正、公开。考核用途考核结果的的用途主要要体现在以以下几个方方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训第二章 考核组织管管理公司考核管管理委员会会职责由公司高管管与计划财财务部经理理、人力资资源部经理理组成。其

3、其职责如下下：负责制订高高管人员和和各部门经经理的考核核细则；审阅公司一一般员工的的年度考核核结果；最终处理员员工考核申申诉。公司人力资资源部职责责作为公司考考核工作具具体组织执执行机构，主主要负责：制订员工考考核管理实实施细则；对各项考核核工作进行行培训与指指导，并为为各部门提提供相关咨咨询；对考核过程程进行监督督与检查；通报公司员员工季度/年度考核核工作情况况；对考核过程程中不规范范行为进行行纠正与处处罚；协调、处理理考核申诉诉的具体工工作；组织实施考考核，统计计汇总员工工考核评分分结果，并并严格保密密；建立员工考考核档案，作作为薪酬调调整、职务务升降、岗岗位调动、培培训、奖励励惩戒等的的

4、依据。各部门经理理的职责负责本部门门考核工作作的整体组组织及管理理；负责处理本本部门关于于考核工作作的申诉；负责制定本本部门员工工的考核指指标；负责本部门门员工的考考核评分及及统计汇总总；负责对本部部门员工的的考核结果果进行反馈馈，并帮助助其制定改改进计划，并并对考核工工作情况进进行通报。为本部门人人员建立考考核档案，作作为薪酬调调整、职务务升降、岗岗位调动、培培训、奖励励惩戒等的的依据。第三章 考核方法考核周期考核分为季季度考核和和年度考核核。其中季季度考核于于季度结束束后十日内内完成；年年度考核于于次年一月月二十日前前完成。考核关系考核关系分分为直接上上级考核、直直接下级考考核、同级级人员

5、考核核三种。不不同考核对对象在不同同的考核中中对应不同同的考核关关系，所有有可能的考考核关系见见表1。表1 考考核关系表表考核对象考核关系高管人员直接上级部门经理直接上级、同同级考核一般员工直接上级、同同级考核考核维度考核维度是是对考核对对象考核时时的不同角角度、不同同方面。包包括绩效维维度和能力力维度。每一个考核核维度由相相应的测评评指标组成成，对不同同的考核对对象、不同同考核期间间采用不同同的考核维维度、不同同的测评指指标。绩效：指被被考核人员员通过努力力所取得的的工作成果果，体现本本职工作任任务完成的的结果。每每个岗位都都有对应岗岗位职责的的任务绩效效指标。关键业绩指指标(KPPI)，易

6、易于衡量，一一般可以用用客观公式式计算出，用用于评价当当期的业绩绩。效益类：体体现公司价价值创造的的直接财务务指标，全全面衡量创创造价值的的能力，包包括资产收收益率、利利润率等。运营类：是是实现公司司价值增长长的重要营营运结果与与控制变量量，体现为为完成战略略及财务目目标运用营营运杠杆的的能力，包包括销售额额、费用率率等。组织类：是是实现积极极健康的工工作环境与与公司文化化的人员管管理指标，体体现推动公公司价值观观建立与人人员组织竞竞争力的能能力，包括括员工满意意度、人才才流失率等等。工作目标设设定(GSS)，用于于衡量不易易量化的结结果，由上上级根据被被考核人的的表现来评评分。能力：指被被考

7、核人完完成各项专专业性活动动所具备的的特殊能力力和岗位所所需要的素素质能力。指指标定义详详见附录一一表1-11。绩效指标设设立的原则则可控性：指指标能够测测量或具有有明确的评评价标准，必必须为被考考核人所能能影响； 当期可测量量性：指标标能够测量量的最短周周期应与考考核期一致致；重要性：指指标项不宜宜过多，注注重于对公公司业绩有有直接影响响的关键指指标，一般般为36个；一致性：各各层次目标标应保持一一致，下一一级目标要要以分解、完完成上一级级目标为基基准； 挑战性：指指标值应综综合考虑历历史业绩、未未来发展预预测、同行行业竞争对对手的业绩绩确定，不不宜过高或或过低，应应使被考核核人经过努努力达

8、到；民主性：所所有考核指指标值的制制定均应由由上下级人人员共同商商定，而不不是由上级级指定。双双方无法达达成一致时时，二者的的共同上级级具有最终终决定权。绩效指标的的设立考核期初直直接上级根根据公司或或部门的计计划要求、被被考核人岗岗位职责规规定的工作作任务，经经上下级之之间共同协协商，制定定被考核人人当期工作作计划；将工作计划划和目标转转化为考核核指标，其其中绩效指指标可从考考核附件：绩效指标标参考中中选取或根根据实际情情况定义新新指标，报报上一级主主管领导审审批后实施施；工作计划和和考核指标标的更改需需经被考核核人及其直直接上级商商定，并报报上一级主主管领导批批准后，更更改方可生生效。考核

9、指标的的权重权重表示单单个考核指指标在指标标体系中的的相对重要要程度，以以及该指标标由不同的的考核人评评价时的相相对重要程程度。指标的权重重一般不低低于5%，过过低则难以以在全体指指标中体现现出作用；指标之间间的权重差差异最好不不低于5%，以体现现出不同指指标之间重重要性的差差异。考核记录考核期初，直直接上级向向被考核人人说明其考考核维度、指指标和权重重，双方讨讨论认可。同同时，各考考核主体对对被考核人人的考核维维度和指标标充分了解解，建立日日常考核台台帐，将考考核内容进进行记录，作作为考核打打分的依据据，在被考考核人有疑疑议时作为为原始凭证证，以便考考核申诉的的处理。考核等级一般员工个个人绩

10、效考考核结果按按部门分组组，所有部部门经理编编为另一组组，各组按按照分数排排序后分为为优、良、中中、基本合合格、不合合格五个等等级，应参参考表3所所列的比例例，使各等等级的数量量尽可能接接近正态分分布。图1绩效考考核结果参参考分布图图 优 良良 中中 基本合格格 不不合格高 考核分数数 低表2个人业业绩考核结结果参考比比例表综合评定等等级优良中基本合格不合格参考比例5%-100%15%-220% 其余15%-220%5%-100%第四章 季度业绩考考核季度考核对对象为各部部门经理及及以下的正正式员工。调动新岗位位的员工，试试岗期间考考核结果视视为中，试试岗期满参参加考核。季度考核流流程季度考核

11、流流程包括以以下几个步步骤：启动考核：各部门经经理在期初初启动考核核工作。上上期的考核核评定和下下期工作计计划确定一一起启动。确定绩效目目标在期初五日日以内（遇遇节假日、双双休日顺延延），直接接上级根据据公司经营营计划和实实际工作要要求，就当当期主要工工作任务、考考核标准、指指标权重等等内容与被被考核人面面谈，共同同讨论填写写绩效考考核表。对对于易量化化考核的内内容采用335个关关键业绩指指标进行考考核（参见见绩效指指标），对对于不易量量化考核的的内容采用用重要工作作计划（任任务）及工工作目标设设定的方式式，然后确确定要求达达到的目标标值和各个个指标/任任务的权重重。确定后后双方各持持一份，作

12、作为本季度度的工作指指导和考核核依据。计划执行过过程中，考考核双方及及时沟通。被被考核人直直接上级须须及时掌握握计划执行行情况，明明确指出工工作中的问问题，提出出改进建议议。若出现现重大计划划调整，须须重新填写写相应的绩绩效考核表表，并向向上一级主主管报请批批准。收集资料，考考核任务绩绩效考核期结束束后，各有有关部门提提供考核期期间公司财财务、经营营等方面的的详细数据据资料。直直接上级根根据资料明明确被考核核人各项指指标实际完完成值，对对比目标值值，计算各各项指标得得分，填写写绩效考考核表中中考核评分分部分。统计汇总考考核结果各部门经理理收集本部部门被考核核人的评分分资料，人人力资源部部收集公

13、司司的考核评评分资料，汇汇总考核结结果。审批考核结结果各部门经理理的考核结结果由公司司总经理质质询、审批批；各部门门其他人员员的考核结结果由公司司主管领导导质询、审审批。考核结果反反馈直接上级将将最终考核核结果反馈馈给被考核核人，双方方就考核结结果面谈。直直接上级明明确指出被被考核人的的成绩、优优点及需改改进的地方方，听取被被考核人的的意见并详详细记录。考核表设计计及填表说说明见附录录二部分。季度考核结结果的用途途季度考核结结果直接影影响季度的的绩效工资资，间接影影响年度考考核结果。考考核结果对对于薪酬的的具体影响响见薪酬酬管理办法法。第五章 年度业绩考考核年度业绩考考核范围年度业绩考考核对象

14、为为除以下员员工以外的的公司所有有员工：新新入职员工工、在公司司全年工作作时间不足足六个月或或有其它特特殊原因的的员工，经经公司批准准可以不参参加年度业业绩考核，考考核结果视视为中。其中：总经经理由董事事会考核，其其他高管人人员由总经经理考核，均均按照业业绩合同管管理办法执执行。个人年度业业绩考核维维度与权重重针对不同的的考核对象象，考核维维度与权重重不同。表3A部门门经理考核核维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经理办公会会30%季度个人考考核平均值值70%表3B一般般员工考核核维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经理办公会会10%季度个人考考核平

15、均值值90%个人年度业业绩考核流流程每年元月1110日，人人力资源部部组织公司司内部的满满意度调查查，调查表表格参见绩绩效指标参参考。各级人事行行政责任人人员在每年年元月10015日汇汇总被考核核人的评分分。每年元月115日前各各部门将考考核结果报报公司人力力资源部，通通过年度业业绩考核会会质询，确确定最终考考核结果并并做出奖惩惩建议，由由公司总经经理批准执执行。部门一般员员工的考核核结果报公公司主管领领导质询、批批准，确定定最终考核核结果，并并做出奖惩惩决定。直接上级将将考核结果果与奖惩决决定反馈给给被考核人人，双方面面谈，确定定被考核人人下一步改改进及接受受培训计划划，制订具具体改进措措施

16、。考核人于下下一考核年年度跟踪被被考核人改改进计划的的落实情况况。个人年度业业绩考核结结果的用途途个人年度业业绩考核结结果主要作作为职务等等级、工资资等级升降降、年终奖奖金发放、岗岗位职务聘聘任、培训训等工作的的依据。依据考核结结果的不同同，公司做做出不同的的奖惩决定定，一般有有以下几类类：职务等级升升降绩效优异是是职务晋升升的必备条条件。年度度绩效考核核为“优”的员工，列列为人才梯梯队的后备备人选及职职务晋升对对象。年度绩效考考核为“不合格”的员工、连连续两年考考核为“基本合格格”的员工给给予岗位调调整直至待待岗处理；两次年度度考核为“不合格”的员工将将被解除劳劳动合同或或待岗。工资等级升升

17、降年度绩效考考核为“优”的员工，岗岗位工资等等级晋升一一档。年度度绩效考核核为“不合格”的员工岗岗位工资下下降一档。年度奖金分分配在年度奖金金分配时，不不同的考核核结果对应应不同的考考核系数。岗位职务聘聘任年度绩效考考核为“优”的员工，优优先列为聘聘任对象。培训针对考核成成绩，公司司提供不同同的培训。年年度绩效考考核为“优”的员工，优优先列为深深造培训的的对象。考考核为“基本合格格”和“不合格”的员工，由由人力资源源部结合部部门主管对对其进行针针对性强化化培训，帮帮助员工改改善绩效。第六章 年度能力考考核考核周期能力考核按按年度进行行。考核范围同年度绩效效考核。能力定义指被考核人人完成各项项专

18、业性活活动所具备备的特殊能能力和岗位位所需要的的素质能力力。不同考考核对象的的考核主体体、能力指指标不同。能能力考核分分为：团队队合作、团团队发展、战战略思考能能力、分析析和决策能能力、计划划和组织能能力、解决决问题能力力、创新能能力、影响响能力、口口头沟通能能力、书面面沟通能力力、员工评评估、员工工辅导、激激励、授权权、工作效效率、应变变能力、知知识能力。指指标定义详详见附录一一表1-44。考核目的年度能力考考核是为了了对员工的的素质及发发展潜力进进行评估和和跟踪，考考核结果不不与工资和和奖金直接接挂钩，作作为员工自自我发展和和选拔员工工的一项重重要依据。考核关系表4 考考核关系表表考核对象

19、考核关系各级主管直接上级、同同级、下级级考核一般职员直接上级、部部门同级考考核考核流程与与办法可参参见年度业业绩考核第七章 部门业绩考考核部门业绩考考核目的部门业绩考考核是为了了衡量整个个部门的工工作绩效，以以补充个人人业绩考核核针对个人人职责，不不对个人职职权外的工工作进行考考核的局部部性。通过过部门业绩绩考核，可可以促进从从部门经理理到一般员员工都充分分重视部门门直到整个个公司的整整体业绩。部门业绩考考核将作为为个人年度度考核的内内容，以不不同的权重重计入年度度考核。考核周期部门考核为为年度考核核，考核周周期与个人人业绩考核核相同。考核关系由公司考核核管理委员员会作为考考核负责人人。考核期

20、期开始时，公公司考核管管理委员会会指派经营营管理部分分析上一考考核期公司司业绩状况况和本期的的经营目标标，提出当当期各部门门考核指标标、权重等等方案，考考核管理委委员会通过过后执行。考核流程考核流程与与办法可参参见个人年年度业绩考考核。考核指标及及权重考核指标分分为以下四四类：公司整体经经营指标满意度指标标财务指标关键能力/重点工作作指标第八章 申诉及其处处理申诉受理机机构被考核人如如对考核结结果不清楚楚或者持有有异议，可可以采取书书面形式向向人力资源源部申诉。公公司考核管管理委员会会是员工考考核申诉的的最终处理理机构。人人力资源部部是考核管管理委员会会的日常办办事机构，一一般申诉由由人力资源

21、源部负责调调查协调，提提出建议。提交申诉员工以书面面形式向所所在部门人人事行政责责任人员提提交申诉书书。申诉书书内容包括括：申诉人人姓名、所所在部门、申申诉事项、申申诉理由。申诉受理各部人力资资源部接到到员工申诉诉后，应在在五个工作作日做出是是否受理的的答复。对对于申诉事事项无客观观事实依据据，仅凭主主观臆断的的申诉不予予受理。受理的申诉诉事件，首首先由人力力资源部对对员工申诉诉内容进行行调查，然然后与员工工直接上级级、共同上上级进行协协调、沟通通。不能协协调的，上上报公司考考核管理委委员会处理理。申诉表格见见表5及表表6。表5 员员工申诉表表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪

22、薪资、福利利 （ ）其其它申诉内容接待人申诉日期表6 员员工申诉处处理记录表表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考考核 （ ）薪资、福福利 （ ）其其它申诉内容 面谈时间接待人处理记录e) 问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办人:备 注：第九章 附 则考核过程文文件（考核核评分表、统统计表）由由人力资源源部严格保保密，考核核结果只由由直接上级级反馈到被被考核人，不不对其他人人公布。本办法由人人力资源部部提出制订订、修改建建议，公司司总经理审审批。公司司人力资源源部负责解解释。本办法自颁颁布之日起起实施。附录一：能能力考核指指标定义表表附表1-11 员工能力力指标定义义表此

23、部分有若若干项目组组成，每个个项目包括括几个指标标，请对每每个指标打打分填写在在相应栏内内。超出目标达到目标接近目标远低于目标标人际交往能能力关系建立：5432易与他人建建立可信赖赖的积极发发展的长期期关系能够与他人人建立可信信赖的长期期关系较为自我，不不易与他人人建立长期期关系刚愎自用,不易与他他人相处，自自我封闭团队合作：5432善于与他人人合作共事事，相互支支持，充分分发挥各自自的优势，保保持良好的的团队工作作氛围能够与他人人合作共事事，相互支支持，保证证团队任务务的完成团队合作精精神不强，对对工作有影影响不能与他人人很好合作作，独断专专行解决矛盾：5432巧妙地和建建设性地解解决不同矛

24、矛盾能够解决已已发生的矛矛盾，不致致对工作产产生大的负负面影响解决矛盾手手法生硬，影影响工作顺顺利进行遇到矛盾不不知如何解解决敏感性：5432对他人较关关心，容易易感知别人人的想法，体体谅他人，善善于领会他他人的请求求，并付之之于适当的的言行能关心他人人，体谅他他人，领会会他人的请请求，有时时帮助想办办法解决有时能关心心他人，体体会人的苦苦衷不太关心他他人，对他他人的需求求毫无感觉觉影响力团队发展：5432易于与他人人沟通，积积极促进团团队协作，在在团队中是是自然的核核心人物，并并能引导团团队达到组组织目标能够根据公公司要求努努力促进团团队的协作作和沟通，使使工作顺利利开展尚能与人合合作，但协

25、协调不善，影影响工作无法与人协协调说服力：5432能够表述自自己的主张张、论点及及理由，比比较容易的的说服别人人接受某一一看法与意意见能说服下级级、同事、上上级接受某某一看法与与意见说服别人比比较困难无法说服别别人，或咄咄咄逼人，或或逃避退让让高目标低应变能力：5432待人处世很很灵活，善善于审时度度势，很容容易适应岗岗位、职位位或管理的的变化所带带来的冲击击，并能顺顺应其变化化很快适应应环境，取取得主动待人处世较较灵活，能能够根据公公司要求，认认可公司变变化所带来来的冲击，并并能顺利的的完成转变变对公司的变变化或角色色的转变不不太适应，工工作开展有有困难待人处世刻刻板，适应应性差影响能力：5

26、432能积极影响响他人的思思维方式和和发展方向向能以自己积积极的言行行带领大家家努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响力力或完全操操纵利用他他人领导能力评估：5432能合理评价价他人的技技能和绩效效，使下属属心服口服服，并能使使下属明确确努力方向向能较为合理理的评价他他人的技能能和绩效，指指出其不足足能够按公司司要求对他他人作评估估无法正确评评估他人反馈和培训训：5432善于了解下下属需要，通通过一对一一的反馈和和培训以帮帮助他人成成长和发展展能够根据实实际情况，通通过培训和和反馈帮助助他人成长长和发展不能很好的的利用反馈馈和培训的的手段对下属的工工作无反馈馈和培训授权：5432善于分配

27、工工作与权力力，并能积积极传授工工作知识，引引导部属完完成任务能够顺利分分配工作与与权力，有有效传授工工作知识，完完成任务欠缺分配工工作、权力力及指导部部属之方法法，任务进进行偶有困困难不善分配工工作与权力力，缺乏指指导员工的的方法，内内部时有不不服怨言激励：5432了解他人的的需求，善善于引导下下级积极主主动地工作作，用奖励励和表彰等等方式提高高积极性，并并使员工积积极努力地地工作有制度，能能够利用奖奖励和表彰彰等方式提提高员工积积极性有一定的制制度，但不不能充分发发挥作用，无无改进措施施，员工积积极性不高高工作主要靠靠命令与指指示高目标低建立期望：5432善于与员工工沟通，给给下属订立立明

28、确合理理的工作目目标和标准准并建立合合理的期望望能够与员工工沟通，给给下属订立立明确的期期望目标和和标准能够给下属属订立工作作标准和分分配任务无法给员工工建立期望望责任管理：5432能够充分与与下属沟通通，督导员员工的工作作进展及时时反馈和培培训，让下下属对自己己的工作担担负责任能够与下属属沟通，注注重过程管管理，指导导和协助员员工完成任任务虽能与员工工沟通但缺缺乏对员工工的指导和和协助放任自流沟通能力口头沟通：5432简明扼要，具具有出色的的谈话技巧巧，易于理理解抓住要点，表表达意图，陈陈述意见，不不太需要重重复说明语言欠清晰晰，但尚能能表达意图图，有时需需反复解释释含糊其词，意意图不明倾听

29、：5432能够很好的的倾听别人人的倾述，很很快明白倾倾述人的想想法和要求求能够注意倾倾听，力求求明白能够倾听，有有时一知半半解不注意倾听听，常常不不知对方所所云书面沟通：5432表达清晰、简简洁，易于于理解，无无可挑剔几乎不需修修改补充，比比较准确的的表达意见见文章不够通通顺，但尚尚能表达清清楚主要意意图文理不通，意意图不清，需需作大修改改判断和决策策能力战略思考：5432能透过现象象看本质，把把握组织面面临的挑战战和机会，兼兼顾短期和和长远目标标能够根据现现状，了解解组织面临临的挑战和和机会主要忙于事事务性工作作，有时也也会注意公公司的前景景和对策等等问题对公司的将将来不太关关心，也不不注意

30、工作作上可能出出现的机会会和挑战创新能力：5432工作中能不不断提出新新想法、新新措施，善善于学习，注注意规避风风险，锐意意求新，在在工作中有有较大创新新工作中能够够努力学习习，提出新新想法、新新措施与新新的工作方方法并有风风险意识安步就班，很很少提出新新想法、新新措施与新新的工作方方法因循守旧，墨墨守成规高目标低解决问题的的能力：5432能迅速理解解并把握复复杂的事物物，发现明明确关键问问题、找找到解决办办法问题发生后后，能够分分辨关键问问题，找到到解决办法法，并设法法解决发生问题，能能够去想解解决办法，但但有时抓不不注关键遇到问题，束束手无策推断评估能能力：5432对所做决策策有良好的的权

31、衡和判判断评估大致能作出出正确的判判断和评估估对事物有大大概的判断断和评估，缺缺乏方法和和手段，结结果不能十十分可信对日常工作作经常判断断失误，耽耽误工作进进程决策能力：5432善于确定决决策时机，提提出可行方方案，合理理权衡，优优化选择，对对困难的事事处理果断断得当善于确定决决策时机，提提出可行方方案，但在在权衡、选选择时偶有有适当，大大多数日常常事务处理理果断得当当能够确定决决策时机，但但很少提出出可行方案案，常求助助于幕僚遇事优柔寡寡断，缺乏乏主见计划和执行行能力准确性： 5432能够按照计计划严格执执行，并确确保在每个个细节上减减少差错能按照计划划执行，比比较注意细细节，偶有有差错发生

32、生并能迅速速改正能大致按计计划执行，不不太注意细细节，偶有有差错发生生工作无计划划，随意，常常出差错效率：5432时间和资源源的利用达达到最佳，工工作效率高高，完成任任务速度快快，质量高高，效益好好工作效率尚尚可，能分分清主次，能能够按时完完成工作，基基本保证质质量工作效率较较低，需要要别人帮助助才能完成成任务工作不分主主次、效率率低，经常常完不成任任务计划和组织织：5432具有极强的的制定计划划的能力，能能自如的指指挥调度下下属，通过过有效的计计划提高工工作效率，以以最佳的结结果为目的的能根据公司司的要求，制制定相应程程序和计划划，在权限限范围内配配置资源，明明确目标和和方针，以以及确保供供

33、应的保障障制定计划和和组织实施施有难度，需需要别人帮帮助方能进进行做事无计划划，缺乏组组织能力高目标低客户服务了解客户需需求：5432善于与解客客户沟通，准准确 、敏敏锐的把握握客户的真真实需求，有有广泛的人人际关系，商商品不卖人人情在能够与客户户沟通，了了解客户需需求，为推推销产品而而维持良好好的关系能够与客户户沟通，为为推销产品品而努力，但但不能准确确 、敏锐锐的把握客客户的真实实需求，与客户沟通通有困难，不不能很好的的了解客户户需求客户管理：5432通过完善的的客户管理理控制客户户信用风险险，引导双双方关系，提提高销售成成功率有较好的客客户管理，能能够引导客客户期望，注注意客户信信用有简

34、单的客客户管理，能能够与客户户建立关系系，未能分分析客户资资信状况无客户管理理，不了解解客户信用用状况，与与客户建立立良好关系系谈判能力：5432较高的谈判判技巧，善善于把握对对方风格，控控制情绪，引引导谈判进进程，成功功率高掌握一定的的谈判技巧巧，积极促促成谈判成成功谈判中表现现努力，但但不够灵活活耐心，有有时因谈判判技巧不足足无法促成成谈判成功功无谈判技巧巧，致使谈谈判失败市场开拓能能力：5432系统的分析析市场状况况，研究潜潜在客户，善善于发现新新业务机会会，不断总总结市场开开拓经验，积积极联络老老客户发展展新客户有市场开拓拓能力，能能够收集市市场信息，竞竞争对手情情况，维持持老客户开开

35、发新客户户有市场开拓拓意识，能能够开发新新客户，但但不注意总总结经验，市市场开拓方方法的研究究和掌握不不足无市场开拓拓精神，不不掌握市场场开拓方法法，不能够够保持老客客户开发新新客户附录二：业业绩考核评评分表设计计及填表说说明公司高管只只进行年度度考核考核维度见业绩合合同管理办办法。考核时间：元月1110日完成成绩效考核核评分。元月1015日完完成数据的的收集整理理工作。元月20日日之前完成成年度考核核的统计分分析工作。考核主体：直接上级对对绩效进行行考核，详详见业绩绩合同管理理办法。考核组织：人力资源部部负责考核核的组织、过过程监督、统统计汇总等等工作。部门经理及及一般人员员分为季度考考核和

36、年度度考核，考考核维度有有所不同。1. 季度考核考核维度：关键业绩指指标。工作目标设设定。考核时间：季度考核在在季度结束束后10日日内完成。考核主体：直接上级。考核组织：人力资源部部、各部门门经理负责责季度考核核的组织、过过程监督、统统计汇总等等工作。附表2-22-1 绩效考核核表（季度度）部门：岗位：姓名：考核期间：考核人姓名名：考核人岗位位：关键业绩指指标业绩指标权重单位目标值实际值考核得分说明效益类运营类组织类工作目标设设定工作目标权重评估标准实际业绩考核等级考核得分说明总分合计：考核人评语语考核人签字字被考核人签签字日期日期年度考核部门经理考考核维度：部门考核指指标以300%的权重重进

37、入年度度考核中。个人季度考考核作为年年终考核的的一部分，以以70%的的权重进入入年度考核核中。一般员工考考核维度：部门考核指指标以100%的权重重进入年度度考核中。个人季度考考核作为年年终考核的的一部分，以以90%的的权重进入入年度考核核中。考核周期：元月1110日完成成绩效考核核评分。元月1015日完完成数据的的收集整理理工作。元月20日日之前完成成年度考核核的统计分分析工作。考核主体：直接上级对对任务绩效效进行考核核。同级对周边边绩效进行行考核。考核组织人力资源部部负责年度度绩效考核核的组织、过过程监督和和考核结果果汇总统计计等工作。附录三：能能力考核评评分表设计计及填表说说明各类人员能能

38、力考核指指标表部门经理一般员工人际交往能能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织考核表格附表3-11 部门经经理能力考考核-上级级/下级/同级评分分表(年度度)考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位能力指标权重要素5432能力素质人际交往能能力%建立关系团队合作解决矛盾

39、敏感性影响力%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力%评估反馈和训练练授权激励建立期望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力%战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力计划和执行行能力%准确性效率计划和组织织专业知识及及技能%评价人 签字：年 月 日附表3-22 一般员员工能力考考核表-上上级/同级级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位指标权重要素5432能力能力素质人际交往能能力%建立关系团队合作敏感性影响力%说服力影响能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力%创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力%准确性效率计划和组织织专业知识及及技能%评价人签字：年 月 日