东营市瀚祥市政公司制度2213206.docx

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1、 东营市瀚祥市政工程有限公司 规章制度手册 东营市瀚祥祥市政工程有限公公司规章制度手手册 编制：审核：批准：发布日期：目 录前言1企业文化2第一章 项目拓展展制度与流流程44第二章 合同管控控制度与流流程5第三章 部门岗位位职责与流流程100一、拓展管管控部二、成本管管控部三、材料管管控部四、财务管管控部五、行政管管控部第四章 项目成本本利润管控控与流程3001、成本管管控部2、材料管管控部3、财务管管控部4、行政管管控部第五章 项目部施施工管理制制度与工作作流程3361、质量、进进度、安全全管理制度度与流程 2、档案资资料管理制制度与流程程3、项目部部日报、周周报、月报报制度与流流程（增加加

2、整个项目目的汇总分分析）第六章 项目汇总总清算制度度与流程411第七章 小型固定定资产管理理制度与流流程422第八章 投诉举报报制度与流流程42第九章 考考勤制度与与流程 43第十章 公公司绩效考考核（月）机机制与流程程 444第十一章 工资职级级设置与流流程45第十二章 员工招聘聘、离职管管理制度与与流程46第十三章 公司联席席会议制度度与流程47第十四章 通讯制度度与流程48第十五章 印章管理理规定与流流程49 第十六章章 公司学学习、培训训制度与流流程50第十七章：跟投制度度与流程（新增加）前 言规章制度对对于公司来来说，犹如如法律之于于国家。无无论是什么么企业，总总有这样或或那样的规规

3、章制度来来规范员工工们的行为为。公司规规章制度作作为企业管管理的一个个重要组成成部分，是是公司建设设中不可缺缺少的重要要环节。“管理出效效益”人人皆知知，而管理理的重要手手段就是规规章制度的的执行，有人曾把制制度喻为降降低成本的的关键工序序、安全生生产的保障障。和其他他规定、办办法一样，规规章制度的的制订还只只是第一步步，之后还还要付诸实实施，并在在实施过程程中不断进进行修订和和完善，以以便发挥应应有的作用用，这就要要求在制定定和实施过过程中要因因地制宜，结结合实际，注注意方式方方法。一是是保证制度度的有效性性、实用性性和可操作作性；二是是要注重制制度的落实实。有效的的制度，落落实是关键键。制

4、度的的内容只有有从文字变变成员工的的行为才算算是落实到到位了，这这就要求企企业及时组组织员工学学习制度的的内容，让让员工知道道有些行为为、程序是是正确的，有有些是不正正确的，以以明确的标标准指导行行动的方向向；三是要要加强制度度落实过程程中的监督督，发现不不规范的情情况，及时时指出以便便更正，渐渐渐养成一一种正确的的行为习惯惯，形成良良性循环；四是要制制定科学的的管理和考考核办法，健健全激励和和约束机制制，奖惩分分明，严格格考核，保保证规章制制度执行到到位。公司司在发展过过程当中，以以“敬天爱人人，共生共共赢”为核心经经营理念，努努力为客户户创造价值值，为员工工提供机会会，为股东东创造回报报，

5、为社会会营造和谐谐，为环境境提供保护护，致力于于追求客户户、员工、股股东、社会会、环境的的全面协调调可持续发发展。企 业 文文 化核心价值观观： 向上、向好好、向善；无私、无无我、利他他 合情、合理理、合德；合规、合合纪、合法法企业愿景：敬天爱人人共生共赢赢公司组织架架构图董 事 长总 经 理副 总 经 理项目一部股 东 会副 总 经 理副 总 经 理副 总 经 理项目二部项目二部项目一部项目二部项目一部项目二部项目二部行政部财务部成本管控部采管部第三章 项目拓展展管理办法法一、 目 的为了保证公公司发展战战略需要，建建立长效的的激励机制制，鼓励公公司内部引引进项目资资源，推进进项目落地地，对

6、项目目引荐及推推动团队进进行奖励。二、 适用范围：公司债、PPPP项目目、光伏项项目、代建建项目等三、 名词解释：1、信息提提供人：是是向公司提提供项目信信息的所有有员工，以以在集团办办公室备案案记录为准准，将投资资潜力的项项目资源引引荐到公司司，同一项项目出现两两个不同渠渠道，以登登记最早的的人为信息息提供人。2、推动团团队由总经经理办公会会确定，主主要推动者者、协助推推动者由公公司相关人人员组成，负负责完成项项目初期谈谈判到签署署协议的全全过程， 四、 项目信息认认定方法: 信息提供人人以书面确确认为准（详详见附表），项项目主要推推动者、协协助推动者者及共同推推动者由总总经理办公公会确定，

7、负负责项目全全过程推动动。信息发发现人：11人，主要要推动者或或共同主要要推动者11-2人，协协助推动者者或共同协协助推动者者1-2人人。五、 项目风险评评估程序项目信息确确认后由董董事长和总总经理办公公会召开专专题会，评评估项目关关键风险点点，不限于于启动资金金，人力资资源支持，预预期利润等等，内部评评估完成后后形成书面面材料，按按照公司的的内控机制制由财务部部、成本控控制部、分分管领导、总总经理、董董事长组成成项目风险险评估小组组，项目必必须经2/3以上人人员通过后后提交股东东会，其中中董事长具具有一票否否决权。风风险评估通通过后提交交股东会，股股东会通过过后项目方方可实施。六、 奖励标准

8、1、项目拓拓展提成：公司债按按净利润110%提成成，其他项项目按净利利润7%提提成，提成成按回款进进度予以兑兑现。奖励比率：信息提供供者奖励110%，主主要推动者者奖励500%，协助助推动者奖奖励40%；2、项目管管理提成：项目净利利润10%，按回款款进度予以以兑现。3、项目拓拓展人员三三次作为项项目协助推推动后必须须主推一个个项目，否否则提成按按70%兑兑现，剩余余30%奖奖励主推人人员。七、 奖励兑现程程序信息发发现人：11人，主要要推动者或或共同主要要推动者11-2人，协协助推动者者或共同协协助推动者者1-2人人。以合同签约约为标准，按按照财务年年度回款进进行计算，一一年兑现一一次。每年

9、年1月份依依据年度回回款情况，核核算项目成成本、费用用、税费、利利润，财务务部负责编编制上一年年奖励提成成明细，提提交公司办办公会，相相关领导签签字审批后后发放。八、拓展费费用包干拓展费用依依据项目的的规模及拓拓展难度，由由总经理办办公会确定定拓展费用用总额，特特殊情况超超出预算总总额，需报报重新报总总经理办公公会审批。拓拓展费用经经财务审批批程序后，由由拓展人员员借支差旅旅费。拓展展费用与提提成挂钩，单单独核算，项项目落地后后拓展费用用同比从拓拓展提成中中扣除，若若项目未落落地，同比比从相关人人员其他落落地项目提提成中或工工资及管理理提成中扣扣除。九、外部推推动者奖励励提成，报报董事会根根据

10、项目情情况开专题题会确定。山 东 浩浩 华 集集 团项目拓展信信息认定表表 年年 月 日 编 号号：项目名称项目简介项目负责人人联系方式项目对接人人联系方式项目启动资资金项目预期利利润信息提供者者项目主要推推动者项目协助推推动者1、2、3、备注： 此表一一式四份信信息提供者者、主推动动者、协助助推动者和和集团办公公室各存一一份。第四章 合合同管控制制度与流程程为规范公司司合同签订订、履行和和付款程序序，并最大大限度的避避免风险，施施工合同、分分包合同、劳劳务合同、材材料采购合合同、设备备合同、项项目责任合合同等合同同全部由行行政部起草草。 一、合同签签订审核流流程1、行政部部严格按照照招标文件

11、件相关条款款、参照建建设部印制制的示范文文本起草施施工合同，参参与合同谈谈判，组织织会签；参参加对合同同履行的评评价。2、成本管管控部负责责合同的价价款及费用用调整条款款； 3、工程部部负责审核核工程合同同的各项技技术条款；4、采管部部负责审核核工程合同同的各种材材料（设备备）采购与与供应条款款。5、财务部部审核合同同付款、发发票纳税等等相关财务务有关条款款。6、法律顾顾问负责分分析判断合合同风险、与与法律相关关内容的相相关条款。7、主管领领导负责合合同整体审审核。8、总经理理审定批准准。成本管控部审核财务部审核采控部审核工程部审核行政部起草合同总经理审定批准主管领导审核法律顾问审核二、行政部

12、部负责合同同的起草、谈谈判和组织织会签。合合同应做到到内容合法法、条款齐齐全、文字字清楚、表表述规范、权权利义务和和违约责任任明确、期期限和数字字准确。行政部填写写合同审审批单、合合同摘要并并附合同文文本，合同同审批原则则上应按顺顺序依次执执行，遇特特殊情况下下可临时调调整次序，但但必须征得得次序变动动影响的下下一会签人人的同意。三、各部门门合同审核核的重点如如下：1、行政部部审核合同同文字和结结构、价款款及价款调调整（投标标文件的经经济标或项项目价款计计算书作为为合同附件件）、合同同款支付、变变更、签证证、结算、奖奖惩等与项项目成本有有关的条款款； 2、成本管管控部审核核合同的前前期资料审审

13、批手续是是否完整；所有关键键性条款；单价表及及清单的合合理性；合同中的的变更条款款；合同的付付款条款。3、工程部部门审核合合同的工作作范围、双双方权利义义务、技术术、工期、进进度、质量量、保修等等条款；3、采管部部审核材料料（设备）的的采购与供供应的型号号、数量 、价格、到到达时间、装装卸货责任任、质量保保证金等条条款。4、财务部部审核签约约公司名称称、合同价价款支付方方式、发票票形式、代代扣代缴等等与财务核核算和纳税税有关的条条款；5、法律部部门（或法法律顾问）分分析判断合合同风险、与与法律相关关的内容，包包括但不限限于：变更更、解除、违违约、索赔赔、不可抗抗力、诉讼讼等条款；6、主管领领导

14、对合同同及以上部部门的意见见进行整体体审核；7、总经理理整体审核核。四、合同的的签署、盖盖章和执行行1、合同原原则上由对对方先签字字盖章； 合同按照照规定审批批顺序全部部完成后，由由合同行政政部按照审审批意见和和即将最终终签字、盖盖章的合同同文本对照照，有添加加或需要修修改的及时时更正，确确认无误后后，按照公公司印章使使用管理规规定办理签签字盖章手手续；2、合同存存档、备案案：合同签签订一周内内，合同正正本原件及及副本原件件全部交行行政办公室室存档，合合同副本复复印件交合合同成本管管控部、工工程部、采采管部、财财务部、及及合同执行行部门留存存使用；合合同原件严严禁外借（项项目报建、报报批除外）

15、。3、合同执执行部门在在合同履行行过程中应应注意：涉涉及工期、造造价、质量量的决定应应以书面形形式记录和和确认。涉涉及双方往往来函件，如如以公司名名义发出时时应以法律律规定的有有效方式发发送，并要要求对方签签收并保留留发出的凭凭证。4、合同执执行过程中中，合同成成本管控部部应及时对对合同履行行情况进行行监督检查查，并定期期对合同执执行情况进进行分析，做做到心中有有数。5、原则上上公司不办办理先施工工后补合同同的程序。五、合同变变更、转让让及解除1、合同变变更、转让让及解除必必须采用书书面形式；2、变更合合同范围和和付款条件件、转让合合同义务、解解除合同的的应采用补补充合同的的形式；3、变更、转

16、转让或解除除后合同，执执行部门应应在一周内内完成修改改、存档和和通知，方方式和范围围同合同存存档、备案案的相关规规定。各部部门应对原原合同文本本进行标示示，以免错错误的执行行原合同。为了提高工工作效率，加加快合同流流转，各部部门应在当当日内会签签完成，如如遇成本管管控部及财财务管理部部需要对合合同金额、成成本审核的的可延至两两天内会签签完毕。对对于合同审审核超出标标准的处以以50元/每天的处处罚，若因因合同审批批延误造成成损失的，除除按标准处处罚外，并并根据损失失大小加倍倍处罚。第五章 部部门岗位职职责与流程程一、拓展部部（一）岗位位职责1、信息收收集1.1政府府公告收集集类：从相相关网站或或

17、政府部门门获得政府府项目相关关信息。1.2其它它主动信息息收集类：主动了解解各地区利利用规划，旧旧城改造和和土地供应计划等等信息1.3其它它被动收集集类：土地地信息人来来电、传真真、约访、推推介等。（二）拓展展流程1、公司全全体员工发发现信息及及时填报相相关表格以以电子版形形式汇总到到拓展部。2、拓展部部负责信息息汇总报总总经理会议议审核筛选选，最后报报董事会研研究确定。项目拓展信信息表填报人： 填填报部门： 填填报日期：详细内容项目名称项目基本概概况说明项目位位置、区位位、规模、建建设条件，以以及评价定定级结果、方方案及可研研论证进度度、流程相相关节点审审核等基本本情况。项目进展状状况接触程

18、度说明与土地地方接触程程度，初步步接触、深深入了解、有有合作意向向、准备上上会还是准准备签约。谈判情况谈判进展情情况，谈判判条件等发发生重大变变化。法律手续法律手续办办理程度，如如：已取得得的政府、法法律文件依依据等。焦点难点项目进展的的主要难点点和焦点。项目发展环环境变化竞争对手竞争对手加加入或退出出，对手提提出条件发发生变化等等，以及主主要竞争对对手在整个个城市重大大土地购买买或其他投投资。政府政策主要政府政政策颁布或或变动及对对项目发展展的影响，政政府倡导重重点开发区区域和领域域的提出或或形成。城市规划城市规划发发生重大变变动或（即即将）实施施，重大城城市规划调调整。市政配套整个城市重重

19、大市政建建设（如交交通捷运系系统规划和和建立，主主要道路的的开工或通通车），以以及项目周周边市政配配套的改变变。其他因素如：房地产产热点发展展区域的形形成和改变变等。下一步工作作计划说明该项目目下一步工工作计划（继继续跟进还还是暂缓、终终止）、工工作重点、采采取的策略略、突破点点、是否需需要项目发发展工作小小组介入、什什么时间召召开论证会等。二、成本管管控部（一）岗位位职责1、对董事事会负责，紧紧密配合总总经理的工工作。2、负责目目标成本利利润分析，按按照董事会会审批的目目标成本利利润严格控控制各项目目支出，确确保成本控控制到位，实实现预期利利润。3、在项目目中标后，分分析图纸详详细精准按按流

20、程核算算，全过程程控制，并并每月每周周向总经理理汇报，并并形成书面面成本管控控资料（工工程进度或或成本变化化、人机料料进度消耗耗等），通通过会议形形式向董事事会或董事事会代表汇汇报。4、负责项项目工程签签证与结算算，配合财财务部完成成最终的项项目成本利利润分析。5、配合招招标采购工工作，在目目标成本总总控红线内内严格审核核工程量清清单、单价价，确保成成本控制到到位。6、每月55号前提交交成本月报报，报总经经理、董事事会，集团团分管副总总、并向项项目部、财财务部分发发。（二）流程程项目图纸会审成本管控部核定成本人工成本材料成本机械费用管理费用税金及其他成本项目预期利润报公司审核项目成本预控措施事

21、前成本预控事中成本动态控制事后成本分析总结确定成本责任目标，签订责任合同材料限量限价控制机械设备总额控制其它费用支出控制兑现成本责任合同财务费用（三）异地地管控及流流程1、总则1.1、为为了增强成成本控制力力度，降低低成本费用用，提高市市场竞争力力，根据国国家有关法法律政策，结结合公司成成本管控的的要求，特特制订本制制度。1.2、成成本的管理理应以市场场需求为导导向，以保保证质量为为前提，以以过程控制制为环节，以以规范操作作为手段，以以提高经济济效益为目目的。1.3、成成本监控的的任务主要要是遵守国国家有关法法律法规政政策，落实实成本岗位位责任制，完完善成本管管理体系，形形成有效的的成本监控控

22、系统，努努力降低成成本，提高高经济效益益。1.4、成成本控制的的主要工作作是建立成成本的事前前预控、优优化，事中中动态控制制和事后分分析、评价价的动态循循环系统，逐逐步提高公公司投资的的效价比。1.5由公公司建立健健全材料的的询价、定定价、签约约、进货和和验收保管管相分离的的内部牵制制制度，保保证材料采采购过程的的公开、公公正。1.6对于于材料和设设备，必须须按认定的的质量及选选型，在成成本预控制制的价格上上限范围内内抽取样板板，进行封封样。同时时在材料和和设备进场场时要求出出具检验合合格证、检检验报告。1.7材料料的代用应应由项目部部提出书面面申请，经经建设单位位和监理单单位审核，批批准后方

23、可可执行。2、工程结结算管理2.1工程程结算应具具备以下基基本条件2.1.11符合合同同（协议）有有关结算条条款的规定定。2.1.22具备完整整有效的质质量评定结结果和符合合规范要求求的竣工验验收资料。2.1.33项目设计计变更、现现场签证及及其他有关关结算的原原始资料齐齐备。2.2项目目部预算员员应详细核核对工程量量，按要求求编制施施工单位结结算书，所所附资料齐齐全。3、费用环环节控制3.1、费费用按照预预算严格控控制，动态态监控。4、材料管管理为了满足施施工生产需需要，确保保工程质量量及工期，降降低采购成成本，制定定本措施。4.1、采采购材料由由项目部根根据公司已已审批的成成本预控分分析表

24、填写写材料采购购单，由采采购部采购购。4.2、采采购材料从从异地采购购需提前77个工作日日，限购材材料需提前前3个工作作日，以确确保材料的的及时采购购。4.3、材材料采购必必须有2人人以上共同同经办，在在购买之前前要货比三三家，对材材料的价格格、质量、品品牌、性能能进行全方方位比较后后,选择质质优价廉的的商品购买买。4.4、材材料购入后后由仓库保保管员验收收合格后，办办理入库手手续，由采采购员持材材料发票、 入库单和和采购单交交分管经理理审核，交交公司总经经理审批后后，方可报报销。4.5、材材料入库后后由保管员员登记入帐帐，每月于于30日之之前将盘存存表交与项项目经理审审核，如发发现物品与与实

25、物不符符，造成的的损失有仓仓库保管员员负责，工工程完工后后，项目部部与财务部部、成本部部核查后出出具书面报报告呈分管管经理审检检，总经理理审批。三、成本管管控措施应针对工程程项目的具具体情况，进进行具体的的分析，从从而采取具具体而适用用的方法。1.1、施施工成本和和相应控制制方法工程价格成成本包括建建筑工程施施工成本、利利润和税金金，建筑工工程成本由由材料费、人人工费、机机械台班费费、其他直直接费和现现场经费，管管理费（间间接成本）构构成。1.1.11材料费：约占建安安工程价格格的 600%左右并并且耗用材材料多。而而材料价格格，又极大大的影响工工程成本，采采购部询价价小组做到到价格物美美价廉

26、，在在施工中杜杜绝材料浪浪费，对材材料浪费人人员根据情情况处于112倍的处处罚。1.1.22人工费：人工费的的多少取决决于用工量量和单价。由由于工程施施工、人工工劳动量大大，用工多多，故人工工费支出相相对较多。所所以说在施施工中尽量量减少人工工的支出或或一次性包包死价。1.1.33机械费用用：对项目目工程使用用的大型机机械设备采采用市场租租赁，做到到质优价廉廉。中小型型机械视项项目实际情情况确定购购买或租赁赁。1.1.44其他费用用：公司及及各项目部部根据项目目成本预控控分析严格格控制各项项费用支出出。1.2、事事前计划控控制在项目开工工前，应做做好前期准准备工作，选选定先进的的施工方案案，优

27、良的的施工队伍伍、选好合合理的材料料供应商，制制定每月的的项目成本本预控方案案。1.2.11项目成本本计划控制制成本计划是是项目部开开工之前所所做的成本本管理准备备活动，是是根据承包包合同确定定的目标成成本。公司司根据施工工组织设计计和合同要要求等情况况，按施工工进度计划划，确定每每个项目月月、季成本本预控和项项目总成本本控制目标标，计算出出目标利润润，作为控控制施工过过程生产成成本的依据据，使项目目人员及施施工人员无无论在工程程进行到何何种进度，都都能事前清清楚知道自自己的目标标成本，以以便采取相相应手段控控制成本。1.2.22施工成本本控制目标标的确定项目的目标标值有二个个：一是建建筑产品

28、本本身，二是是项目工作作的目标质质量、工期期、施工成成本、安全全、文明施施工等各方方面工作的的目标。从从而实现项项目工程利利润最大化化。1.3、事事中实施控控制在项目施工工过程中，按按照所选的的技术方案案，严格按按照成本计计划进行实实施和控制制，包括对对生产材料料费的控制制，人工消消耗的控制制和现场管管理费用等等内容。1.3.11施工人员员的成本管管理施工项目成成本管理负负有组织、指指导、监督督责任。施施工项目成成本管理的的体制、制制度、规则则、标准需需要设计制制定和不断断完善。工工程项目施施工的每一一项活动都都会涉及施施工成本，每每一个管理理岗位的工工作都与成成本管理相相关联，负负有成本责责

29、任，同时时，每一个个岗位的成成本管理优优劣，直接接与管理人人员的利益益相关联。项项目部配置置1-3名名预算员现现场跟踪预预算，办理理现场签证证等有关预预算事务。1.3.22做好利润润测算，下下达利润计计划公司组织有有关部门对对各项指标标的目标值值进行测算算，确定利利润基数和和各项指标标的目标值值，最终下下达到项目目经理部。利利润基数既既是施工成成本，规定定了项目施施工活动的的多少、资资源消耗的的多少等。企企业要对利利润基数进进行认真的的测算。此此为成本控控制的关键键一步。1.3.33项目经理理部根据成成本计划确确定成本、降降低材料成成本、推行行三级收料料及限额领领料。在工工程建设中中，材料成成

30、本占整个个工程成本本的比重最最大，一般般可达600%左右，而而且有较大大的节约潜潜力，往往往在其他成成本出现亏亏损时，要要靠材料成成本的节约约来弥补。因因此，材料料成本的节节约，也是是降低工程程成本的关关键。组织织工程成本本的材料包包括主要材材料和辅助助材料，主主要材料如如：木材、水水泥等，辅辅助材料是是完成工程程所必须的的手段材料料，对施工工主要材料料实行限额额发料，按按理论用量量加合理损损耗的办法法与施工队队结算，节节约时给予予奖励，超超出时由施施工队自行行承担，从从施工队结结算金额中中扣除，这这样施工队队将会更合合理的使用用材料，减减少了浪费费损失。推推行限额发发料，首先先要合理确确定应

31、发数数量，由施施工与项目目预算员共共同测算并并经双方确确认的数据据。总之，要要经过双方方的确认。其其次是要推推行三级收收料。三级级收料是限限额发料的的一个重要要环节，是是施工队对对项目部采采购材料的的数量给予予确认的过过程。所谓谓三级收料料，就是首首先由门卫卫的收料员员清点数量量，记录签签字，其次次是项目部部的保管员员清点数量量，验收登登记，再由由施工队清清点并确认认，如发现现数量不足足或过剩时时，由采购购部解决。应应发数量及及实发数量量确定后，施施工队施工工完毕，对对其实际使使用数量再再次确认，即即可实行奖奖罚兑现。 通过限额额发料、三三级收料的的办法不仅仅控制了收收发料中的的“缺斤短两两”

32、的现象，而而且使材料料得到合理理有效的利利用。1.3.44节约现场场管理 施工项目目现场管理理费包括临临时设施费费和现场经经费两项内内容，应抓抓好如下工工作：一是是人员精简简；二是工工程工序及及工程质量量的管理。一一项工程，在在具体实施施中往往受受时间、条条件的限制制而不能按按期顺利进进行，这就就要求合理理调度，促促进管理水水平不断提提高，减少少管理费用用支出。1.4、事事后分析总总结事后分析是是成本控制制工作的继继续，在坚坚持每月每每季度综合合分析的基基础上，采采取回头看看的方法，及及时检查、分分析、修正正、补充，以以达到控制制成本和提提高效益的的目的。1.4.11根据项目目部制定的的考核制

33、度度，对成本本管理责任任部室、相相关部室、责责任人员、相相关人员及及施工队进进行考核，考考核的重点点是完成工工作量、材材料、人工工费及机械械使用费四四大指标，根根据考核结结果决定奖奖惩和任免免，体现奖奖优罚劣的的原则。1.4.22及时进行行竣工总成成本结算工程完工后后，项目部部组织有关关人员及时时清理现场场的剩余材材料和机械械，辞退不不需要的人人员，支付付应付的费费用，以防防止工程竣竣工后，继继续发生包包括管理费费在内的各各项费用。因因此，根据据施工过程程中的成本本核算情况况，做好竣竣工总成本本的结算，并并根据其结结果，评价价项目的成成本管理工工作，总结结其得与失失，及时对对项目经理理及有关人

34、人员进行奖奖惩。二、成本管管控流程项目图纸成本部核定成本材料分析税金管理费用人员工资机械费用利润报公司审核项目成本预控措施事前成本预控事中成本实时控制事后成本分析总结确定成本预控目标材料限量限价控制机械设备控制其它费用支出控制对相关人员奖惩其它费用三、采管部部(一）岗位位职责1、在目标标成本控制制红线内按按照项目进进度及材料料采购计划划申请进行行招标采购购。2、组织采采购招标工工作、入围围单位的考考察。3、每周六六负责分发发签字完整整的采购计计划，价格格考察等资资料，项目目部、财务务部、成本本控制部、总总经理各存存一份，原原件留存招招标采购部部。4、每月55号前提交交招标采购购月报，报报总经理

35、、董董事会、集集团分管副副总,并向向项目部、财财务部分发发。5、负责公公司采购的的小型材料料及机械设设备的管理理，形成档档案资料，采采管部定期期检查清点点管理，对对于项目部部管理不到到位造成损损失的根据据损失情况况处罚。（二）招标标采购流程程1、招标采采购原则1.1 依依照总经理理办公会通通过的人、机机、料总控控目标（数数量、单价价、规格型型号等），根根据项目部部采购计划划的节点、时时间进行招招标、采购购。1.2分采采管部、项项目部二组组独立进行行材料价格格的收集，在在收到采购购计划3日日内完成采采购价格的的收集整理理与上报，成成本控制部部对比目标标成本审核核后上报总总经理办公公会，董事事会审

36、批通通过后执行行。2、招标采采购小组的的组成公司总经理理任组长、项项目经理、项项目副经理理、成本管管控部经理理、采控部部经理组成成招标采购购小组。3、招标采采购方式3.1 项项目部根据据项目进度度提前一周周上报材料料采购计划划成本部进进行审核后后，招投标标小组收到到材料采购购计划后33日内考察察价格完成成并报公司司领导审批批，2个工工作日内审审批完成。3.2 成成本管控部部、项目部部两组按规规定时间独独立进行材材料价格考考察，每组组不低于三三家。采管管部汇总两两组考察资资料形成书书面材料报报送总经理理办公会比比照审核后后，由董事事会审批后后实施。材材料考察书书面资料由由招采员每每周分发，财财务

37、部、项项目部、成成本控制部部、总经理理各自存档档管理。3.3 招标采购购完成后33日内由项项目部完成成合同的会会签并分发发至招标采采购小组各各成员。招招采员按照照签订的采采购合同进进行采购并并负责进场场材料的验验收与项目目部交接。4、处罚4.1 招招标、采购购规定：严严禁招标采采购小组成成员个人与与供应商暗暗箱操作、串串通、吃回回扣等，如如发现直接接辞退并扣扣留风险金金。4.2 招招采员严格格按照材料料招投标考考察小组确确定的材料料计划单进进行采购。若若采购的材材料不符合合材料计划划单要求，材材料进场并并用于工程程造成目标标成本增加加达到1万万元，项目目经理、副副经理承担担50%，招招标采购人

38、人员承担550%，招招标采购人人员予以辞辞退。招采员未严严格按照材材料招投标标考察小组组确定的材材料计划单单进行采购购或私自采采购不合格格材料价值值达到10000元，项项目经理、项项目副经理理发现后及及时要求招招采员退货货，由此造造成的项目目成本增加加全部责任任由招采员员承担，风风险金自动动归零且不不享受项目目收益分配配权并予以以辞退。（三）投标标管理流程程1. 投标标信息收集集以东营建设设信息网、东东营市政府府采购网、山山东政府采采购网为主主，并掌握握社会各级级人脉有关关工程信息息，及时汇汇报整理并并第一时间间以书面形形式汇报给给总经理办办公会，评评估成本利利润及风险险，总经理理办公会审审批

39、通过后后组织投标标。2、工作分分工总经理组织织专题会明明确投标项项目负责人人、工作分分工及完成成时间。3、投标资资料存档投标结束后后3日内将将投标文件件的存档移移交行政部部，投标资资料包括：投标文件件（含商务务和技术）、投投标图纸、澄澄清文件等等。所有与与投标有关关联的电子子文档，包包括招标文文件（如有有）、商务务文件、技技术文件、图图纸等。4、考核4.1、投投标工作是是公司创业业绩的主要要途径，相相关部门一一定要密切切配合投标标工作，如如出现不配配合的情况况，对责任任人进行11005500元的的处罚。对对于在投标标期间泄露露商业机密密者给予开开除处分并并扣发当月月工资。4.2、在在投标过程程

40、中出现任任何过失，造造成废标，追追究当事人人的责任并并给予500010000元的的经济处罚罚。4.3、投投标保证金金退回工作作由总经理理负责，出出现投标保保证金损失失，总经理理承担500%的损失失，连续22次出现投投标保证金金损失，总总经理降薪薪降职调整整，岗位。四、财务部部（一）岗位位职责1、对董事事会负责，紧紧密配合总总经理工作作。2、负责目目标成本利利润分析，按按照董事会会审批的目目标成本利利润严格控控制各项目目支出，确确保成本控控制到位，实实现预期利利润。3、组织编编制公司月月度、年度度资金计划划，统筹资资金，提出出融资方案案经董事会会审批后实实施。4、项目实实施前进行行税收筹划划，经

41、董事事会审批后后执行。5、每月55号前提交交成本利润润月报，报报总经理、董董事会、集集团分管副副总。每月月10号左左右组织成成本利润分分析专题会会并形成会会议纪要。6、负责项项目相关的的间接成本本（如管理理费用、销销售费用、财财务费用等等）的核算算与分析；负责月度度成本利润润发生数据据的统计，每每月与成本本控制部对对账，保证证成本、付付款数据准准确；负责责目标成本本利润的变变化预警。（二）财务务人员工作作标准1、现金及及时入帐，不不得公款私私存，或私私设小金库库。2、未经批批准，出纳纳人员不得得私自支付付报销费用用，出纳人人员不允许许坐支现金金。3、未经领领导批准杜杜绝用现金金支付大笔笔业务。

42、4、现金日日记帐必须须做到日清清月结。5、出纳员员必须督促促借款人员员及时结算算，超过二二十天不结结算，出纳纳从借款人人员工资等等收入中协协助扣回。6、必须对对收支业务务的真实性性、合法性性和正确性性负责，对对伪造、涂涂改及不合合法单据报报销者，除除上缴不正正当收入外外，按其金金额的两倍倍罚款。7、出纳负负责账户款款项收付及及核对，按按账户管理理的有关规规定，及时时核对银行行帐，严格格按照资金金开支计划划办理业务务，保证款款项收、付付合法、合合规。8、按照帐帐户指定用用途进行结结算，严禁禁变更资金金用途和混混用。各公公司资金收收、付及贷贷款业务统统一在批准准开立的银银行账户内内进行结算算，并保

43、证证及时核对对，严禁资资金外储及及帐外资金金结算。（三）借款款程序及管管理办法1、业务人人员出差大大额开支需需借款的，由由业务经办办人借款，相相关领导审审批，并于于业务完成成7个工作作日内及时时结清借款款，否则按按月息100%计收利利息，不予予办理下次次借款并从从工资中扣扣回借款。急急需借款在在总经理无无法及时签签字的条件件下，借款款人必须以以电话或短短息的方式式向总经理理申请，总总经理批准准后填写借借款单按照照借款流程程报财务，出出纳付款前前必须以电电话或短息息的方式向向总经理请请示落实后后进行支付付。2、员工因因辞职等离离开公司，如如有借款，必必须借款归归还后，公公司档案、人人事等部门门方

44、可为其其办理离职职的手续。3、所有非非公司内业业务借款必必须由董事事长签批。4、借款流流程图： 财务部经理审批分管副总审批部门经理签字业务部门填写借款申请单出纳岗付款董事长审核总经理总签批（四）费用用报销程序序及管理办办法1、报销人人员填写报报销单据，部部门经理签签字后交财财务部审核核发票真伪伪及填写是是否正确，由由报销人转转分管副总总审核签字字后，按审审批权限由由总经理审审批或董事事长、集团团分管副总总审批，审审批通过后后由出纳于于“每周一”统一支付付。2、总经理理日常费用用权限为11000元元，超过11000元元须董事长长、集团分分管副总审批。（若若集团分管管副总不在在以微信或或短信形式式汇报审批批）。3、市内三三区二县办办理业务享享受车贴的的管理人员员不得报销销交通费；超出市内内三区二县县办理业务务的报销车车费、交通通费、住宿宿费；开车车外出办理理业务须经经过总经理理审批后报报销过路过过桥、燃油油费等费用用；乘坐飞飞机或动车车高铁一等等座、商务务座须经公公司董事长长同意。4、因业务务需要开公公车闯红灯灯、闯禁区区、超员、超超速、等违违章行为出出现的罚款款不予报销销并自行处处理车辆扣扣分。财务部审核5、报销流流程图：财务经理审批部门经理签字报销人填写报销单