某公司责任成本管理实施细则8956.docx

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1、中铁十六局局集团第第四工程程有限公公司责任成本管管理实施施细则中铁十六局局集团第第四工程程有限公公司责任成本管管理中心心二O一三年年八月十五目录1 第一一章 总则则12 第二二章 机构和和职责333 第三三章 责任任成本管管理工作作流程154 第四四章 责任成成本预算算的编制制与分解解2225 第五五章 关键键环节的的管理346 第六六章 责任成成本会计计核算397 第七七章 责任成成本分析析4428 第八八章 考核兑兑现4449 第九九章 基础工工作与台台帐管理理44410 第十十章 责任成成本管理理工作督督察与奖奖惩44511 第十十一章 附 则则477中铁十六局局集团第第四工程程有限公公

2、司责任成本管管理实施施细则第一章 总 则第一条 为全面面推进公公司责任任成本管管理工作作，规范范工程项项目责任任成本管管理行为为，提高高责任成成本管理理各个环环节的可可操作性性，强化化责任成成本管理理的执行行力和落落实力，提高企业经济效益和市场竞争力，结合公司目前管理体系和责任成本管理实际情况，特制定公司责任成本管理实施细则，以下简称实施细则。本细则的制定以下列文件为依据：1.1 集集团公司司20009年55月下发发的中中铁十六六局集团团有限公公司责任任成本管管理暂行行办法（公司经计2009116号）及相关文件精神；1.2 集集团公司司20111年110月“关于印印发中中铁十六六局集团团有限公

3、公司责任任成本管管理考核核评价办办法实施施细则（试试行）的的通知；1.3 中中国铁建建财220111899号“关于印印发股股份公司司20111-220122年度责责任成本本管理工工作要点点的通通知；1.4股份份公司下下发的“关于印印发中中国铁建建股份有有限公司司责任成成本管理理考评暂暂行办法法的通通知（中中国铁建建财2201221335号）”（集团公司经计2012266号文转发）；1.5股份份公司下下发的关关于全面面推行“4个阶阶段、222个环环节”工程项项目责任任成本管管理流程程的通知知（中中国铁建建财2201221771号文文）；1.6 集集团公司司“关于印印发中中铁十六六局集团团有限公公

4、司加强强责任成成本管理理指导意意见的的通知（公公司经计计2001346号号）”；1.7 集集团公司司“关于印印发责责任成本本管理考考评办法法等四四个办法法的通知知（公司司经计201131122号号）” 第二条 本细则则所称的的责任成成本，是指工程程项目在在施工过过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。责任成本是以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动，以合同为载体的有机联系的相互制衡机制。它具有成本管理的全过程性、全员参与性、系统性、预控性、可控性、互动性、连锁性和责、权、利的统一性。第三条 本细则则所称的的责任成成本管理理，是指将将直接发发生成本本和费用用的各生生产单位

5、位和业务务部门，划划分成若若干个责责任单元元，然后后根据各各单元的责责任范围围，依据据统一的的编制办办法编制制各单元元的责任任预算，并并以内部合合同等形形式逐级级进行承承包的管管理方法法。第四条 责任成成本管理理的基本任务务是：通过过在全公公司贯彻彻实施责责任成本本管理，进进一步规规范企业业内部管管理行为为，按照照全面系系统、自自行运转转、效益益优先、员员工与企企业双赢赢，操作作规范、执执行有力力、基础础扎实、科科学预控控、责任任量化、纪纪律严明明、目标标明确、考考核严格格的基本本原则建建立企业业创利、创誉的的运行机机制，努努力促进进企业集集约经营营、精细细管理、稳稳健理财财和经济济实力的的增

6、强。第五条 公司责责任成本本管理按按照公司司统一领领导、分分级管理理、逐级级负责、严严格考核核的原则则，建立立横向到到边、纵纵向到底底的全员员、全过过程、全全方位的的管理体体系。公公司各项项目部应应统一思思想、提提高认识识，建立立或完善善本项目目的责任任成本管管理制度度，全力力以赴、扎扎实深入入地推进进责任成成本管理理工作。第六条 牢固树树立责任任成本管管理是“一把手手工程”的管理理理念，各各项目部部的主管管领导为为第一责责任人，对对本项目目的责任任成本管管理工作作负总责责。第二章 机构和和职责第七条 公司是是责任成成本管理理的控制制层，成成立责任任成本管管理领导导小组：组长：胡振振潮 向大强

7、强副组长：陆陆伯权、杨杨彦岭、张张子斌、 董博文文成员：相关关部室负负责人领导小组下下设责任任成本管管理中心心。成员由由经合、施施技、财财务、设设备、物物资、劳劳培、审审计等部部门派专专人参加加，具体体负责本本部门责责任成本本管理职职责范围围内的工工作，办办公室设设在经济济合同部部。第八条 公司责责任成本本管理中中心的工作职职责：8.1贯彻彻执行总总公司、集集团公司司责任成成本管理理的相关关规定，评评价考核核项目责责任成本本目标落落实情况况； 8.2编制制下达项项目责任任成本基基础预算算。现场场调查工工、料、机机价格，审核项目施工方案、核实工程量，编制项目责任成本预算；核准项目上交费用比例，组

8、织签订项目责任成本管理承包合同； 8.3指导导项目进进行责任任成本预预算的二二次分解解。在编编制完成成项目责责任预算算的前提提下，指指导工程程项目部部进行责责任预算算的二次次分解、制制定劳务务队承包包模式、明明确劳务务队管理理办法和和考核流流程；指指导项目目部完善善责任成成本管理理体系和和实施细细则；按按照项目目成本预预算工作作流程，明明确各项项成本管管理工作作及要求求，将项项目成本本管理工工作程序序化、标标准化；8.4编制制项目责责任成本本调整预预算。每每年末根根据项目目的经济济运行成成果，对对项目进进行综合合考评，在在项目出出现较大大的影响响项目收收益的事事项时，在在明确各各自责任任和奖罚

9、罚的情况况下，对对项目的的基础预预算进行行调整，编编制责任任成本调调整预算算，经公公司审批批后，作作为项目目新一年年的责任任成本预预算。8.55负责项项目采购购和各类类结算的的审批工工作，组组织或指指导项目目部的劳劳务、物物资、设设备的招招标工作作；负责责施工合合同、劳劳务单价价、网上上验工计计价、网网上责任任成本管管理报表表等的审审批和审审查、监监督、指导，确确保上述述工作快快速、合合法、合合规、有有效地运运行。8.66制定公司司统一的的劳务合合同、物资采采购合同同、机械械设备租租赁合同同标准范本本以及劳劳务、物物资、设设备等管管理文件件。每年年定期对对合同标标准范本本以及各各类管理理文件进

10、进行修订订，确保保实时贯贯彻、落落实股份份公司、集集团公司司的各项项要求和和规定。8.77负责对对项目的的年终考考核以及及完工结结算考核核工作；督查项项目责任任成本管管理行为为，推广广宣传项项目责任任成本管管理的成成功经验验； 8.8每季季度对项项目部进进行一次次责任成成本的考考核与分分析，按按统一要要求，进进行资料料收集和和数据分分析，并并向公司司及时汇汇报。对对项目部部的管理理现状和和领导班班子绩效效做出公公正客观观的评价价；8.99及时收收集和整整理各项项目部上上报的责责任成本本管理报报表，并并汇总上上报，数数据力求求达到准准确、真真实；8.110编制制、发布劳劳务指导导价、物物资采购购

11、参考价价以及机机械、设设备租赁赁指导价价，并根根据市场场情况定定期更新新，确保保劳务单单价、物物资采购购、机械械设备租租赁价格格的受控控。8.11建建立各项项目部(工点)的档案案管理制制度，归归集、整整理项目目成本管管理的相相关资料料。 8.12完完成领导导布置的的其他工工作。第九条 公司责任任成本相相关部门门的具体体职责：9.1经营营开发部部9.1.11负责项项目的承承揽和项项目的选选择，坚坚持“五不揽揽原则”，即不不揽不符符合企业业发展战战略规划划的项目目、不揽揽与管理理能力及及规模扩扩张不匹匹配的项项目、不不揽垫资资或资金金不到位位的项目目、不揽揽预期亏亏损的项项目、不不揽风险险不受控控

12、的项目目；9.1.22 负责对对拟承揽揽项目的的标前测测算，合合理预测测项目施施工期间间的工、料料、机单单价及变变化趋势势和各项项风险，对对工程成成本进行行预测，为招投标工作提供决策依据；9.1.33 制定投投标策略略，根据据标前测测算结果果，结合合企业发发展战略略、产业业结构、资资源储备备等情况况，合理理确定投投标报价价；9.1.44 做好项项目的投投标交底底工作。9.2经济济合同部部9.2.11 对中标标项目进进行预期期收益分分析、测测算，编编制项目目部对公公司的责责任成本本预算，明明确项目目部的收收益以及及应上交交管理费费数额；9.2.22 指导导项目部部做好责责任成本本预算的的二次分分

13、解工作作；根据据项目的的实际运运行情况况，对于于项目出出现重大大变化且且影响到到责任预预算收益益的，在在每年初初编制责责任成本本调整预预算；9.2.33 负责责制定公公司劳务务分包指指导价以以及劳务务分包限限价；负责项项目劳务务分包单单价调整整以及新新增单价价的审批批工作；9.2.44 参与或或指导项项目的劳劳务招标标、议标标工作；负责项项目劳务务招标单单价、合合同的审审批工作作；9.2.55牵头做做好项目目经济管管理综合合交底工工作。牵牵头负责责责任成成本管理理交底、项项目主要要经济技技术指标标考核责责任书交交底、二二次经营营创效策策划交底底工作。9.2.66 做好好项目劳劳务成本本控制工工

14、作。按按照“工序分分离、工工费承包包、机械械租赁、限限额发料料”的劳务务管理模模式，指指导项目目部做好好劳务成成本控制制工作；强化对对项目部部验工计计价的过过程管控控，指导导项目部部建立各各级验工工计价控控制台账账，督促促项目部部在单项项工程完完工后及及时进行行劳务结结算，做做好劳务务结算的的审批工工作，严严控劳务务成本。9.2.77 指导导项目部部做好二二次经营营创效的的策划、实实施工作作；9.2.88 牵头头做好对对项目的的成本核核算与分分析工作作，每季季度对项项目的责责任成本本运行情情况进行行核算与与分析，通通过分析析查找问问题、分分析原因因、及时时纠偏，确确保项目目责任成成本的运运行过

15、程程受控；9.2.99 指导导项目做做好概算算清理、竣竣工决算算工作以以及竣工工阶段的的迎接审审计工作作，确保保项目效效益的最最大化。9.2.110 负负责对项项目年度度经营状状况的绩绩效考核核以及项项目竣工工后的终终期考核核工作。9.2.111负责责责任成本本季度报报表收集集、汇总总、上报报。9.3施工工技术部部9.3.11负责审审核和优优化项目目实施性性施工组组织设计计；做好好对项目目部的重重大施组组方案的的交底工工作；负负责项目目大型临临时设施施和工程程的施工工方案的的审批工工作。9.3.22 指导导项目部部做好开开工前的的工程量量预控和和方案预预控工作作。指导导项目部部做好施施工图纸纸

16、优化和和工程数数量复核核工作，登登记建立立工程数数量台账账；指导导项目部部做好施施工方案案的经济济比选，在在满足安安全、质质量、工工期的前前提下，选选取成本本最低的的方案。对对于亏损损的单项项工程、对对项目盈盈亏影响响较大的的单项工工程，运用新新工艺、新新材料的的单项工工程等必必须进行行方案比比选。9.3.33建立工工程数量量的逐级级控制制制度，指指导项目目部建立立公司、项项目部及及责任中中心三级级工程数数量管理理台账；实行投投标工程程数量、施施工图工工程数量量、责任任预算工工程数量量、二次次分解工工程数量量和实际际完成工工程数量量的“五量控控制”，确保保项目工工程数量量受控；9.3.44 指

17、导导项目部部做好方方案优化化工作；指导项项目部做做好工期期的优化化和控制制工作。9.3.55 指导导项目部部做好施施工科研研工作以以及论文文、工法法的上报报工作。9.4财务务部9.4.11 核准准、审批批项目部部对公司司责任成成本预算算中的项项目管理理费预算算，按照照“预算控控制、经经费包干干、节奖奖超罚”的原则则，控制制项目的的管理费费开支；9.4.22 负责责责任成本本的会计计核算工工作；参参与监督督项目部部的一切切经济活活动；9.4.33 负责项项目余款款清收的的指导和和考核工工作以及及审计清清算后项项目的销销户并账账工作；强化项项目后期期管理费费用开支支的管控控力度。9.4.44 做好

18、项项目资金金的集中中管控工工作，督督促项目目部及时时完成核核准的上上交款指指标；9.4.55 参与与季度责责任成本本核算与与分析工工作； 9.5劳资资培训部部9.5.11负责建建立劳务务分包队队伍管理理档案，负责或指导项目做好劳务分包队伍的资质审查工作；负责或指导项目做好劳务分包的招标、议标工作；9.5.22负责核核定并下下达项目目部人员员的责任任工资，参参与效益益工资的的考核工工作。9.6物资资部9.6.11根据集集团公司司管理规规定，负负责参与与物资的的集中招招标采购购工作，指指导项目目部进行行非集中中采购物物资的招招标工作作，对项项目部自自行招标标的物资资进行审审批；9.6.22 指导导

19、项目部部做好材材料的计计划、采采购、验验收入库库、出库库使用、限限额领料料、余料料回收、材材料消耗耗、盘点点核算工工作，做做到逐日日登记、日日清月结结、账账账相符、账账实相符符，严格格控制材材料的消消耗，降降低物资资成本；9.6.33负责对对公司周周转材料料的统一一管理；9.6.44参与季季度责任任成本核核算与分分析工作作；负责责各项目目物资节节超分析析资料的的分析和和汇总。9.7设备备部9.7.11根据集集团公司司管理规规定，负负责参与与大型机械械、设备备的集中中招标采采购；9.7.22负责对对项目租租赁机械械、设备备的审批批工作，降低机械、设备租赁成本；9.7.33指导项项目做好好机械成成

20、本控制制工作。机机械、设设备要按按照“统筹安安排、合合理调配配、自购购租赁比比选、单单机单车车核算”的管理理模式，提提高使用用效率，降降低使用用、维修修成本；9.7.44 参与季季度责任任成本核核算与分分析工作作；第十条 项目部部责任成成本管理理领导小小组的职职责项目部是责责任预算算的执行行层，应应建立以以项目经经理为第第一责任任人、项项目副职职领导（或或三总师师）具体体分管、项项目部各各部门参参加的责责任成本本管理领领导小组组（或专专职成本本管理机机构），做做到项目目全员管管理与控控制，日日常办公公室设在在计统部部。项目目责任成成本管理理领导小小组的职职责如下下：10.1成成立责任任成本领领

21、导小组组，建立立、健全全和完善善各项责责任成本本管理制制度。贯贯彻执行行总公司司、集团团公司和和公司责责任成本本管理的的相关规规定，评评价考核核项目责责任单元元成本目目标落实实情况； 10.2协协助公司司编制责责任成本本预算；合理确确定责任任中心和和成本中中心；做做好责任任成本预预算的二二次分解解工作，与与各责任任中心签签订指标标考核责责任书，检检查、监监督相关关责任部部门、责责任单元元及其责责任人的的责任成成本管理理工作，并并根据工工作绩效效落实考考核与奖奖惩，强强化对责责任成本本管理的的过程控控制。10.3负负责或参参与项目目部劳务务、物资资、设备备等的招招标采购购工作，并并负责与与中标者

22、者签订合合同，并并做好施施工过程程中的现现场管控控；做好好劳务、物物资、设设备三项项招标以以及相关关合同的的审批上上报工作作。10.4负负责项目目对项目目施工生生产的全全过程管管控，对对项目的的安全、质质量、工工期、成成本、文文明施工工和环保保负责。全全面对业业主履约约，对公公司负责责。10.5 做好项项目的验验工计价价工作，建建立五量量工程量量控制台台账、验验工计价价台账和和材料消消耗台账账；严控控工程数数量、材材料消耗耗数量和和劳务单单价，计计价数量量、材料料消耗数数量超出出可控范范围以及及单价变变化、新新增单价价时，必必须报公公司审批批，确保保项目的的验工计计价受控控。10.6 负责项项

23、目的结结算工作作和尾款款清收工工作，做做好结算算的审批批上报工工作；做做好中期期或竣工工审计工工作，确确保项目目的最终终收益10.7根根据公司司的要求求，做好好项目的的二次经经营工作作，确保保完成二二次经营营目标。10.8按按股份公公司、集集团公司司的要求求，做好好网上验验工计价价、统计计报表、责责任成本本报表、物物资报表表、财务务报表的的填报工工作，并并做好各各项经济济数据与与财务的的对接工工作。10.9建建立月度度责任成成本分析析例会制制度，熟熟悉掌握握项目责责任成本本管理工工作情况况，及时时发现存存在问题题、制定定整改措措施，并并搞好贯贯彻落实实。第十一条 项目责责任成本本相关部部门的具

24、具体职责责：11.1计计划统计计部11.1.1 是项目目责任成成本管理理的牵头头部门，牵牵头做好好责任成成本的二二次分解解工作；负责项项目对各各责任中中心的考考核工作作；每月月牵头组组织各相相关部门门做好责责任成本本的月度度分析工工作。通通过分析析查找问问题、分分析原因因、及时时纠偏，确确保项目目责任成成本的运运行过程程受控；11.1.2 具体参参与项目目的劳务务招标、议议标工作作和劳务务单价的的制订以以及劳务务合同的的签订工工作；负负责项目目劳务合合同、劳劳务单价价的上报报公司审审批工作作。11.1.3 牵牵头执行行、细化化公司的的经济管管理综合合交底（含含责任成成本管理理交底、项项目主要要

25、经济技技术指标标考核责责任书交交底、二二次经营营创效策策划交底底工作）。11.1.4 是是项目验验工计价价的牵头头部门，牵牵头做好好项目的的验工计计价工作作，对项项目的劳劳务单价价和劳务务合同负负责；负负责对施施工技术术部提交交的验工工计价数数量进行行复核；对物物资设备备部提供供的材料料节超考考核奖罚罚进行复复核；负负责对项项目现场场签定的的计日工工进行汇汇总；负负责对其其他与验验工计价价相关的的外来数数据的复复核。确确保验工工计价正正确、无无误；负负责建立立验工计计价台账账，确保保验工计计价时时时受控；做好网网上验工工计价的的及时上上报工作作，确保保网上验验工计价价与实际际验工计计价的一一致

26、性。11.1.5 严严格控制制合同外外工程的的计量，合合同外工工程施工工前，项项目部必必须进行行集体研研究，并并报公司司批准后后实施。11.1.6 是项项目二次次经营的的牵头部部门，牵牵头做好好变更索索赔、概概算清理理、补差差、迎接接审计等等工作，确确保二次次经营的的收益。11.1.7 做好好项目的的劳务结结算工作作，所有有劳务结结算项目目必须报报公司审审批；参参与项目目的尾款款清收工工作，确确保项目目的最终终效益。11.1.8 负责责项目的的计划统统计报表表工作，牵牵头做好好责任成成本报表表工作；负责季季度责任任成本分分析资料料的上报报工作。11.1.9 负负责项目目施工产产值计划划的编制制

27、工作以以及考核核工作。11.2 施工技技术部11.2.1负责责编制项目目实施性性施工组组织设计计、重要要项目的的专项施施工方案案并报公公司审批批；负责责项目大大型临时时设施和和工程的的施工方方案的编编制并报报公司审审批。11.2.2 牵头做做好项目目的方案案预控和和方案优优化工作作。做好好施工方方案的经经济比选选，在满满足安全全、质量量、工期期的前提提下，选选取成本本最低的的方案。对对于亏损损的单项项工程、对对项目盈盈亏影响响较大的的单项工工程，运运用新工工艺、新新材料的的单项工工程等必必须进行行方案比比选。11.2.3 是是计价工工程量的的主控业业务部门门。建立立项目、责责任中心心、责任任单

28、元的的计价数数量台账账；计价价台账实实行投标标工程数数量、施施工图工工程数量量、责任任预算工工程数量量、二次次分解工工程数量量和实际际完成工工程数量量的“五量控控制”，确保保项目验验工计价价工程数数量受控控；每月月及时向向计价部部门提供供各施工工队伍的的验工计计价数量量。11.2.4 根据每每月完成成的工程程数量计计算材料料应耗量量，并提提供给物物资设备备部门进进行工程程数量节节超分析析。11.2.5 负责责根据施施工进度度计划，向向物资设设备部门门提供年年、季、月月度的物物资计划划和应耗耗量；根根据每月月的进度度计划，向向物资部部门提供供各施工工队伍或或单元的的限额领领料清单。11.2.6实

29、施施和参与与项目的二二次经营营工作，做做好变更更索赔、概概算清理理、补差差、迎接接审计等等工作。11.2.7负责责施工现现场的技技术监控控、指导导以及技技术资料料的编制制；参与与施工现现场各施施工单元元领用的的物资在在各工序序间运转转的监控控，避免免偷工减减料、倒倒卖材料料、浪费费材料等等现象的的发生。11.2.8 参参与责任任成本预预算的二二次分解解工作以以及月、季季度的责责任成本本核算与与分析工工作11.3 财务部部11.3.1 做好责责任成本本预算中中管理费费的二次次分解工工作，编编制年度度、季度度、月度度的管理理费开支支计划，审审查各项项管理费费开支的的合理性性，严格格控制管管理的开开

30、支。11.3.2 负负责项目目责任成成本的会会计核算算工作；参与监监督项目目部的一一切经济济活动；11.3.3 是是项目工工程款拨拨付的主主控业务务部门，牵牵头做好好项目的的工程款款拨付联联签工作作，严禁禁超拨工工程款。因因特殊情情况发生生超拨情情况，需需向公司司汇报，经经批准后后执行。11.3.4 参与项目目的余款清清收工作作、迎接接审计工工作；负负责审计计清算后后项目的的销户并并账工作作；强化化项目后后期管理理费用开开支的管管控力度度。11.3.5 按照公公司的要要求，配配合做好好项目资资金的集集中管控控工作，及及时完成成核准的的上交款款指标；11.3.6 做好财财务与各各部门的的数据对对

31、接工作作，参与与项目月月度、季季度的责责任成本本核算与与分析工工作； 11.4 物资、设设备部11.4.1 根根据集团团公司、公公司的要要求，做做好集中中采购物物资、设设备计划划的上报报工作，根根据公司司的要求求参与集集团公司司集采中中心的物物资、设设备采购购招标工工作；负负责非集集采物资资、设备备的招标标的业务务工作，自自行招标标物资、设设备必须须报公司司审批后后实施；负责按按本细则则的要求求，进行行零星材材料的采采购工作作。负责责物资、设设备合同同以及物物资、设设备结算算上报公公司审批批工作。11.4.2 根据施施工技术术部门提提供的物物资需求求量,做好物物资的采采购工作作，确保保物资供供

32、应及时时；做好好采购物物资的验验收入库库、出库库使用、限限额领料料、余料料回收、材材料消耗耗、盘点点核算工工作，做做到逐日日登记、日日清月结结、账账账相符、账账实相符符，严格格控制材材料的消消耗，降降低物资资成本。11.4.3 牵头做做好物资资在施工工现场各各工序间间的运转转工作，加加强施工工现场物物资的监监控，避避免偷工工减料、倒倒卖材料料、浪费费材料等等现象的的发生。11.4.4负责对对公司周周转材料料的统一一管理；11.4.5 根根据每月月盘点出出的物资资实耗量量以及施施工技术术部门提提供的应应耗量，对对各施工工单元的的材料消消耗进行行节超分分析。11.4.6参与项目目租赁机机械、设设备

33、的价价格谈判判以及合合同的签签订工作作，负责责机械、设设备租赁赁价格、合合同、结结算的上上报公司司审批工工作。11.4.7做好机机械、设设备成本本控制工工作。按按照“统筹安安排、合合理调配配、自购购租赁比比选、单单机单车车核算”的管理理模式，提提高使用用效率，降降低使用用、维修修成本；11.4.8参与责责任成本本预算的的二次分分解工作作以及月月、季度度的责任任成本核核算与分分析工作作第十二条 项目目部是责责任预算算的执行行层，应应建立以以项目经经理为第第一责任任人、项项目副职职领导（或或三总师师）具体体分管、项项目部各各部门参参加的责责任成本本管理领领导小组组（或专专职成本本管理机机构），做做

34、到项目目全员管管理与控控制。具具体职责责如下：12.1成成立责任任成本领领导小组组，建立立、健全和完善各各项责任任成本管管理制度度。12.2协协助公司司编制责责任成本本预算；合理确确定责任任中心和和成本中中心，做做好责任任成本预预算的二二次分解解工作，与与各责任任中心签签订指标标考核责任任书。12.3负负责或参参与项目目部劳务务、物资资、设备备等的招招标采购购工作，并并负责与与中标者者签订合合同，并并做好施施工过程程中的现现场管控控；做好好劳务、物物资、设设备三项项招标的的审批上上报工作作。12.4负负责项目目对项目目施工生生产的全全过程管管控，对对项目的的安全、质质量、工工期、成成本、文文明

35、施工工和环保保负责。12.5做做好各项项责任成成本管理理基础工工作，按按照本办办法的要要求建立立和完善善各项台台帐资料料。12.6 做好项项目的验验工计价价工作，建建立五量量工程量量控制台台账、验验工计价价台账和和材料消消耗台账账；严控控工程数数量、材材料消耗耗数量和和劳务单单价，确确保项目目的验工工计价受受控。12.7做做好二次次经营创创效工作作，并负负责对业业主、施施工队的的验工计计价和竣竣工结算算；负责责做好项项目的竣竣工清算算工作；做好各各项结算算的审批批上报工工作。12.8按按股份公公司、集集团公司司的要求求，做好好网上验验工计价价、统计计报表、责责任成本本报表的的填报工工作，并并做

36、好各各项经济济数据与与财务的的对接工工作。12.9检检查、监督相相关责任任部门、责责任单元元及其责责任人的的责任成成本管理理工作，并并根据工工作绩效效落实考考核与奖奖惩。12.100建立月月度责任任成本分分析例会会制度，熟熟悉掌握握项目责责任成本本管理工工作情况况，及时时发现存存在问题题、制定定整改措措施，并并搞好贯贯彻落实实。12.111按集团团公司、公公司要求求，及时时准确填填报责任任成本报报表，并并确保数数据真实实有效。第三章 责任成成本管理理工作流流程按照股份公公司责任任成本管管理工作作流程的的要求，将将责任成成本管理理根据项项目进展展历程和和不同时时期成本本控制的的重点，分分为4个阶

37、段段22个个环节。具具体的流流程及要要求如下下 第十三条 事前前投标决决策阶段段责任成成本控制制13.1 投标决决策控制制机构组 长：胡振振潮 向大强强负 责 人人：褚英奎奎成 员：公公司副职职、经营营部、其其他相关关部室主主要负责责人等13.2 责任成成本管理理控制主主要工作作内容13.2.1坚持持理性经经营。对对投标项项目进行行经济效效益预评评估，把把投资规规模大、预预期效益益好、资资金有保保障、发发展有前前景的项项目作为为经营工工作主要要目标，不不揽预期期亏损、垫垫资或资资金不到到位的项项目，不不揽管理理能力与与规模扩扩张不匹匹配的项项目，规规避项目目先天性性亏损的的风险，为为责任成成本

38、管理理打下良良好基础础。13.2.2精算算投标报报价。在在投标阶阶段责任任成本控控制工作作主要是是通过编编制施工工预算为为最终确确定投标标价格提提供依据据，这是是成本管管理工作作的前提提，决定定了责任任成本控控制的好好坏。施工预算的的编制应应以“按施工工程序，明明细到部部位”为原则则，按部部位编制制。这为为施工生生产制定定了标准准成本，同同时又为为责任成成本控制制提供了了依据，其其针对性性强，能能够将可可能发生生的成本本隐患，控控制在最最小，降降低了大大面积失失控的可可能性，又又避免了了以过低低价格中中标，为为企业合合理盈利利奠定基基础。13.2.3投标标决策资资料归档档。项目目中标后后，公司

39、司责任成成本管理理办公室室由预算算人员负负责收集集整理投投标报价价、施工工预算、招招投标等等资料，为为每一项项目建立立责任成成本管理理档案。第十四条 事中中项目实实施阶段段责任成成本流程程控制14.1选选聘项目目经理14.1.1以投投标报价价为依据据，测算算项目综综合收益益率，以以此作为为项目经经理竞聘聘承诺的的上交款款指标的的基本标标准。14.1.2组织项项目经理理竞聘，以以公平、公公正、公公开的原原则组织织，从全全方位、多多角度考考察，遴遴选优秀秀项目管管理人才才。14.1.3与项项目经理理签订包包括经济济指标在在内的责责任书。14.1.4对没没有实行行项目经经理竞聘聘的项目目，其上上交款

40、指指标按照照企业其其他有关关规定和和编制的的责任成成本预算算综合确确定，并并与项目目经理签签订责任任书。14.2实实施性施施工组织织设计编编制、审审批与优优化14.2.1公司司编审委委员会组 长：杨杨彦岭负 责 人人：张存存兴管理部门：公司技技术部成 员：公公司技术术部、经经营部技技术高职职人员及及其他部部室相关关业务人人员14.2.2工程程项目编编审组组 长：项项目经理理负 责 人人：项目目总工程程师管理部门：项目技技术部成 员：项项目技术术部及其他他部室主主要业务务人员14.2.3编审审组主要工作作任务（1）、制制定科学学合理的的施组方方案。树树立“方案决决定成本本，现行行的不一一定是最最

41、优”的理念念，制定科科学合理理的实施施性施工工组织方方案，充充分发挥挥方案预预控在责责任成本本管理中中的主导导地位。这是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键；是实施责任成本控制的核心内容，也是走内部挖潜创效的基本途径。（2）、工工程公司司评审、批批复项目目实施性性施组设设计。经经公司总总工程师师批准后后下达的的，由评评审委员员会通过过的工程程项目实实施性施施工组织织设计文文件，是是工程项项目管理理和指导导施工的的纲领性性文件，须须严格执执行把好好每一环环节。14.2.4逐级级评审编编制一般般规定（1）、投投资在一一亿元以以上的项项目整体体实施性性施工组组织设计计，由公公司总工工

42、程师（或或专业副副总工程程师）率率领有关关人员到到现场与与项目部部人员共共同编制制，具备备整体施施工组织织设计编编制条件件的在220日内内编制完完毕，并并由公司司总工程程师审批批实施，审审批在110日内内结束。如如受施工工图到位位时间限限制，应应分批编编制和批批复重难难点工程程或复杂杂工程的的施工组组织设计计。（2）、项项目投资资在一亿亿元以下下的项目目，由项项目总工工程师组组织编制制实施性性组织设设计，公公司技术术部派人人参加，公公司总工工程师审审批。（3）、实实施性施施工组织织设计在在内部按按程序审审批后，及及时报监监理和业业主批准准。（4）、项项目部二二级责任任单元，或或单项工工程施工工

43、组织设设计方案案，由项目目总工负负责编制制，项目目部审批后后交由各各责任单单元组织织实施。项项目二级级责任单单元施工工组织设设计必须须在项目目开工前前完成编编审手续续。（5）、项项目实施施性施工工组织设设计的编编制与审审批必须须保证其其时效性性，不得得因施工工方案的的编制与与审批而而影响责责任预算算的编制制与分解解工作。（6）、因因其他原原因实施施性施工工组织设设计不能能及时编编制的，可可分阶段段、分部部位进行行编制审审批。同同时责任任预算的的编制也也要按照照分阶段段、分部部位同步步进行，以以保证“双预控控”目标的的实现。14.2.5 执行公公司项目部部责任单单元三级级施工组组织设计计优化与预

44、预控机制制。实施施性施工工组织设设计优化化和预控控是责任任成本管管理的基基础和前前提，是是成本管管理的灵灵魂。只只有建立立在最优优化方案案上的施施工，才才会创造造出最经经济的施施工效果果。14.2.6动态态执行信信息反馈馈。公司司审批下下达实施施性施组组方案由由项目施施工技术术部门负负责严格格执行。当当实际情情况发生生原则性性改变涉涉及安全全、质量量、工期期和效益益时，应应对实施施性施工工组织设设计进行行调整，并并按原程程序及时时进行评评审、优优化，并并按返馈馈方案执执行。14.2.7施工工组织设设计评审审、批复复后，对对提出的的问题和和需要更更改、补补充、优优化和完完善的内内容，要要及时更更

45、改和补补充，并并出具回回复单按按批复的的时间要要求同时时报上一一级施工工技术部部门备案案。14.2.8审批批、评审审、优化化要规范化化、制度度化。工工程公司司为强化化实施性性施工组组织设计计优化和和预控，使使施工组组织设计计优化、施施工方案案预控的的评审和和实施走走上规范范化、制制度化，公司对实施性施组设计评审表、评审签到表和回复单由公司技术部制定统一的样表，以便管理、收档和追溯。14.3责责任工程程数量审审核与三三级控制制责任工程数数量的三三级控制制是指公公司、项项目部、责任单元三级工程技术主管对工程数量的审核、批准及对计价总量的控制。14.3.1公司司本级。公司总总工程师师为一级级工程数数

46、量控制制负责人人。为准准确核定定项目部部责任预预算的工工程数量量，在编编制项目目责任预预算之前前，公司司总工程程师负责责安排专专业技术术人员到到现场根根据审批批的施工工组织设设计、施施工图纸纸和现场场实测的的资料，负责核定工程量清单细目工程数量，经公司和项目部双方责任人签字认可，报公司总工程师审批，批复后的数量即作为公司编制项目责任预算的依据。并以此建立项目工程数量一级控制台帐，项目竣工后各单元的决算计价总量不得突破一级台账数量。公司须在整整体性组组织设计计签批后后的十五天天内完成成项目责责任预算算的工程程数量的的核定与与审批，以以不影响响后续项目目责任预预算的编编制工作作。14.3.2工程程

47、项目。项目总总工程师师为二级级工程数数量控制制负责人人。项目目部必须须在工程程开工前前，按照照施工图图纸对现现场进行行实测并进进行工程程数量计算算。逐级确定项项目整体体及各责责任单元元的实际工工程数量量，报项项目总工工审核，项项目经理理签批后后作为各各责任单单元承包包工程数数量和作作为项目目编制各责任单单元责任任预算的依依据。并并以此建建立项目工工程数量量二级台帐帐，项目目竣工后后各单元元的决算计价价总量不不得突破破二级台账账数量。14.3.3责任任单元。各各级责任单单元负责责人为三三级工程程数量控控制负责责人，须须按项目目部核定定的本责责任单元元工程数数量建立立责任单单元工程程数量明明细帐。项目竣竣工后该该责任单单元的决决算计价价数量不不得突破