民营企业人力资源管理的对策研究5377.docx

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1、 民营企业人力资源管理的对策研究序 言民营经济是是20世纪纪80年代代后期出出现在我我国的名名词，本本意是为为了用它它区别前前苏联和和欧美的的私有化化经济，以以保护我我国非公公有制经经济健康康顺利的的发展。现现在凡是是非国有有资本投投资和由由不代表表国有资资产的民民间企业业家或经经营者经经营的管管理的经经济实体体，都可可以统称称为民营营经济。改革开放以以来，我我国的民民营企业业不断的的由小变变大，由由弱变强强，逐渐渐成为我我国社会会主义市市场经济济的重要要组织部部分。民民营企业业在国民民经济中中的重要要地位是是显而易易见的，它它对国民民经济和和社会发发展特别别是扩大大城乡就就业发挥挥了重要要作

2、用。民民营企业业从市场场主体上上划分，有有独资企企业，合合资制企企业和公公司制企企业。独独资企业业的经营营管理权权一般集集中在所所有者自自身，经经营权和和管理权权一般都都集中一一身；合合伙制企企业是由由出资者者各方根根据出资资份额、能能力专长长协商分分配经营营管理权权，形成成相互制制衡的关关系等等等。考察察我国的的民营企企业的人人力资源源管理的的现状比比较复杂杂。民营营企业在在成立之之日起在在人力资资源管理理上就有有极大的的主动权权，一般般民营企企业发展展只初都都是属于于经验型型，主要要靠老板板的感觉觉和经验验行事。但但随着民民营企业业的飞速速发展，这这些不规规范的管管理严重重的影响响了企业业

3、的发展展，成为为了民营营企业发发展的瓶瓶颈。中国加入了了WTOO以后，民民营企业业有面临临着新的的危机-人才才的危机机。民营营企业的的发展在在很大程程度上因因人才的的缺乏而而受到阻阻碍。民民营企业业发展的的先天不不足。是是在人力力资源管管理方面面还没有有形成一一套适合合中国国国情的、适适合中国国民营企企业发展展的科学学合理的的人力资资源管理理系统。民民营企业业从目前前来看，进进入到人人力资源源开发层层面的几几乎没有有。从外外部环境境来看，十十六大的的胜利召召开为民民营企业业的发展展创造了了更广阔阔的空间间，曾经经妨碍民民营发展展的政治治、法律律和制度度不健全全，不完完善的障障碍将会会被进一一步

4、全部部解除。因因此，民民营企业业应该抓抓住机遇遇，把企企业做大大、做强强，迎接接来自国国内、国国际市场场的挑战战。民营企业人人力资源源管理的的对策研研究 改革开放220多年年来，我我国取得得的经济济成就与与民营企企业的发发展密不不可分，民民营企业业已经成成为国民民经济的的重要组组成部分分。据统统计,全全国已有有32000多万万户个体体私营企企业,解解决了880000万人的的就业问问题,我我国民营营企业总总户数已已达8000万家家，分别别占全国国企业总总数999%、工工业产值值60%、工业业增加值值40%、实现现利税777%、出出口额660%、城城镇就业业机会的的75%，民营营企业的的年产值值增

5、长率率一直保保持在330%左左右，远远远高于于同期国国民经济济增长速速度。民民营企业业在国民民经济中中的重要要地位是是显而易易见的，它它对国民民经济和和社会发发展特别别是扩大大城乡就就业发挥挥了重要要作用。民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权，形成相互制衡的关系；公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。因此，考察我国的民营企业的人力资源管理的发展现状比较复杂。民营企业从

6、成立之日起在人力资源管理管理上就有极大的主动权，一般民营企业发展之初都是属于感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事； 1997年党的“十五大”把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，这使民营企业获得了前所未有的发展机会，但摆到民营企业面前的却是一道严峻的难题：国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司大量进入，对羽毛未丰的民营企业形成两面夹击；国家对民营企业的政策非公正性以及民企自身的问题等等。 然然而，中中国加入入WTOO以后，民民营企业业又面临临着新的的危机人才才的危机机。民营营企业的的发展在在很大程程度上因因人才的的缺乏而而受到阻阻碍。民民营企业业发展的的先天不不足，是是在人力力资源管管理

7、方面面还没有有形成一一套适合合中国国国情的、适适合中国国民企发发展的科科学合理理的人力力资源管管理系统统。民营营企业从从目前来来看进入入到人力力资源开开发层面面的几乎乎没有。因因此，无无论是哪哪种类型型的民营营企业，其其人力资资源管理理都存在在着这样样或那样样的问题题。一、我国国民营企企业人力力资源管管理的现现状 （一）民营营企业家家的问题题 1、民营企企业家的的权力制制约问题题 在中国的的民营经经济中，孤孤独的个个人英雄雄主义是是一个被被社会无无限扩张张的话题题，也是是一种现现实的诱诱惑与梦梦想的陷陷阱。在中国国民营企企业家队队伍中，专专制独裁裁、强人人政治人人物为数数不少。在在经营环环境不

8、稳稳定的情情况下，或或在企业业初创时时期，这这种领导导风格还还具有一一定的优优势，它它可以降降低企业业内部的的交易成成本，提提供作出出大刀阔阔斧经营营决策的的环境，为为企业尽尽早积累累原始资资本。但但当公司司进入成成长、成成熟期后后，管理理层就特特别需要要依靠懂懂得现代代管理科科学的专专家来从从事企业业的战略略规划和和目标管管理。不不少国内内民营企企业在初初创时期期都依赖赖于企业业领导人人的决策策和能力力，个人人英雄主主义色彩彩十足，在在企业成成长过程程中过分分强调个个人的作作用。而而当企业业进入成成熟成长长期后，在在市场竞竞争更为为激烈、对对企业领领导者的的要求更更高、组组织更需需要团队队合

9、作的的情况下下，这种种个人英英雄主义义的表现现就会成成为公司司发展的的障碍。有有些企业业内部虽虽然表面面上强调调建立团团队、鼓鼓励合作作，但在在实际管管理过程程中，往往往无法法充分发发挥团队队精神。在在管理团团队时，许许多公司司高管者者不知该该如何下下放权力力。他们们往往事事必躬亲亲，依然然是个人人打天下下的做派派。实践证证明，“老子天天下第一一”的个人人英雄主主义行为为在公司司进入规规模后会会带来巨巨大的弊弊病。如如果说强强人统治治能够在在家族企企业、初初创企业业奏效的的话，将将这种管管理风格格套用在在已进入入产业成成熟期的的民营公公司的高高层管理理者身上上就不一一定行得得通。独独断专行行的

10、管理理风格曾曾导致国国内一些些民营企企业领导导层出现现缺位，造造成企业业在第一一把手离离任后经经营状况况全面下下滑。实实际上，独独裁武断断的领导导风格并并不一定定是自信信的反映映。 2、民营企企业家的的素质问问题 据据有关资资料统计计，目前前我国民民营企业业主中有有相当一一部分人人素质不不高。目目前我国国民营企企业主中中文盲占占0.33%，小小学占66.4%、初中中占311.4%、高中中为411.7%、大专专与本科科占199.5%、研究究生为00.7%。绝大大多数民民营企业业主从未未接受过过任何培培训，也也不注重重自身的的学习与与提高，440%的的民营企企业主看看不懂财财务报表表。 在管理理学

11、中有有一条“总裁定定理”，意思思是企业业最高领领导人的的水平决决定了企企业发展展的上限限，如果果企业领领导人的的素质不不高，将将会制约约企业的的成长。通通过学习习和培训训，民营营企业主主会不断断提高现现代企业业管理水水平，塑塑造良好好的人格格魅力，能能够吸引引和留住住更多、更更好的人人才，使使企业不不断壮大大和发展展。第一、除了了一些集集团化发发展的企企业及一一些从事事高科技技行业的的企业人人才素质质较高之之外，大大部分中中小型企企业的管管理人才才学历偏偏低。许许多企业业的老板板不追求求自身能能力的不不断提高高，如有有的技术术出身的的老板不不愿意系系统学习习管理、营营销、资资本运营营的知识识，

12、原来来只有初初中、高高中文化化的老板板往往片片面强调调自身的的丰富经经验而不不愿意加加强理论论和系统统的学习习。民营营企业家家的素质质不提高高，则会会大大地地影响人人力资源源的发展展。 第二、对于于人才，放放心和能能干无法法兼得总总是民营营企业主主的一块块心病。一一方面，他他看到人人才的重重要性，但但对于培培育人才才却缺乏乏信心，担担心投入入的人力力、物力力没有回回报，更更担心人人才不能能长期为为他们服服务。他他们往往往有这样样一种想想法：世世上有人人才、蠢蠢材和奴奴才。蠢蠢材不能能用，因因为会误误事；人人才更不不能用，因因为他们们会夺你你的江山山；奴才才最好，又又听话又又好用。因因此，在在忠

13、诚与与效率之之间如何何选择，他他们正经经受着巨巨大的矛矛盾和痛痛苦。（二）民营营企业的的薪酬管管理误区区 1、薪酬体体系不规规范、透透明性差差、弹性性差。薪薪酬体系系不规范范、透明明性差是是没有形形成明确确、规范范的、为为员工所所周知的的薪酬体体系和薪薪酬管理理制度。而而所谓的的各种薪薪酬标准准仅仅是是约定俗俗成而已已，而且且模糊不不清，员员工无法法通过该该薪酬体体系来获获知当年年的大致致收入。比比如，业业务提成成是以业业务员全全年完成成订单的的销售额额作为基基数进行行计算，业业务员应应得的业业务提成成与业务务员的业业绩直接接挂钩，而而在民营营企业调调研中发发现一些些业务员员认为利利润高的的订

14、单理理应比利利润低甚甚至亏损损的订单单得到更更高提成成比例。也也就是说说，业务务员认为为提成的的多少应应该和订订单的利利润大小小成正比比。从表表面上来来看这种种说法似似乎合理理，但从从实际的的业务流流程来看看，业务务员的职职责更多多的是与与客户及及其他部部门员工工进行充充分沟通通协调，确确保规范范接单、及及时下传传递单、争争取按期期出货。而而足以影影响订单单利润的的价格、成成本、费费用控制制责任更更多集中中在公司司高层、生生产部和和财务部部身上，因因此用订订单利润润来衡量量业务员员的业绩绩本身是是不合理理的。但但要指出出的是，这这种观点点很大一一部分是是由于现现行的薪薪酬体系系没有对对业务提提

15、成方法法进行清清晰的表表述和沟沟通，导导致业务务员的理理解出现现偏差。 2、薪薪酬内部部一致性性欠缺。在在民营企企业薪酬酬福利体体系中，没没有形成成明确的的工资等等级，有有的只是是大家所所熟知的的工资差差别，而而产生这这种工资资差别的的依据则则是长期期以来对对职位高高低、职职责大小小等因素素的主观观判断，未未能科学学规范地地确定各各职位的的相对价价值，从从而使不不同职位位上的任任职者所所得基本本工资之之间无法法形成合合理的差差异，这这导致薪薪酬的内内部一致致性欠缺缺。同时时，作为为基本工工资的一一部分，敬敬业奖的的发放也也缺少科科学、有有力的依依据，导导致基本本工资的的支付有有失公平平性。3、

16、薪酬没没有真正正与绩效效挂钩。在在好多民民营企业业中，薪薪酬是老老板一个个人说了了算的。通通常除了了平时工工资以外外，还包包括其他他的奖金金。如：年终考考核奖是是根据员员工年终终评定的的结果进进行计算算和发放放的，表表面上看看这种奖奖金是直直接跟员员工的业业绩进行行了挂钩钩，但实实际上这这种所谓谓的员工工年终评评定极为为不规范范，缺乏乏客观的的依据和和科学的的方法，并并且仅仅仅流于形形式并没没有真正正的进行行操作，年年终考核核奖金的的发放依依据基本本还是总总经理的的主观判判断。而而年终特特别奖更更是老板板根据自自己的主主观判断断对某些些员工进进行特别别的奖励励，同样样缺乏客客观的依依据。因因此

17、，上上述两种种奖金都都没有真真正与员员工的业业绩挂钩钩，违背背了薪酬酬激励中中多劳多多得的原原则，导导致在员员工中出出现“干多干干少一个个样”的说法法。（三）民营营企业的的培训开开发问题题 据调查发现现，922的中中层管理理人员认认为公司司并不重重视培训训。并且且他们自自己对培培训表示示出极大大的关注注。他们们认为“如果不不培训，能能力就会会下降”（866），“培训是公司应当提供的”（67）。92的民营企业没有完善的培训体系。在培训管理机构方面，仅有42的民营企业有自己的培训部门，考虑到被调查的企业均是业内有影响有规模的企业，这一比例是令人吃惊的。在培训制度方面，64的民营企业声称有自己的培训

18、制度，但是经调查发现，几乎所有的企业都承认自己的培训制度流于形式；在培训负责人方面，仅仅只有32的负责人在任职前从事过培训管理工作；在培训需求方面，没有一家企业过规范的培训需求分析；在培训评估方面，有36的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级或四级评估。在课程体系方面，94的被调查企业没有自己的中层管理培训课程；在教材方面，仅有12的民营企业设计过中层管理人员专用教材；在培训设施方面，12的企业有自己的培训教室（教室、教学设备等）。 （四）民营营企业人人员流失失与控制制问题在民营企业业中，企企业前景景不明朗朗或内部部管理混混乱，员员工职业业生涯计计划难以以实现，工工作压力力大，缺缺

19、乏职业业安全感感，企业业薪酬结结构不合合理，工工作标准准过高等等原因都都不同程程度地导导致员工工跳槽。有有的民营营企业家家认为劳劳动力市市场对企企业是敞敞开大门门的，企企业在任任何时候候都可以以招到需需要的员员工，因因此不在在乎员工工的高流流失率，他他们没有有意识到到这些人人的流失失，不仅仅带走了了商业、技技术秘密密，带走走了客户户，产生生了不利利影响。还还成本增增加，包包括招聘聘、培训训和生产产效率降降低的显显性成本本的增加加，还有有企业声声望降低低、低落落的员工工士气、工工作流程程的中断断、低客客户满意意度等隐隐性成本本使企业业蒙受直直接经济济损失。而而且，增增加了企企业人力力重置成成本，

20、影影响工作作的连续续性和工工作质量量，也影影响在职职员工的的稳定性性和效忠忠心。如如不加以以控制，最最终将影影响企业业持续发发展的潜潜力和竞竞争力。人人员流失失的控制制一般通通过事业业、待遇遇、感情情和合同同（法律律）留人人，但民民营企业业对人员员流失的的控制，缺缺乏事业业、待遇遇和感情情留人的的足够条条件，用用不尽公公平的合合同控制制作用甚甚微。 （五）民营营企业资资源问题题在现阶段，相相对于资资本资源源和业务务资源而而言，民民营企业业的管理理资源严严重不足足。突出出表现在在以下几几个方面面： 1、重业务务，轻管管理。220世纪纪80年年代诞生生的中国国民营企企业现在在所处的的阶段，从从企业

21、的的生命周周期看，基基本处在在成长期期的末期期、成熟熟期的初初期。这这个阶段段的民营营企业普普遍存在在的现象象：由于于企业发发展到这这一阶段段之前，高高层经营营者往往往优先关关注业务务的增长长，对管管理的重重视程度度相对不不够，“大企业业，小管管理”的矛盾盾突出出出来。这这时，企企业要想想构造出出新的发发展空间间，必须须开始加加强各种种基础管管理、理理顺业务务和管理理流程、构构造新型型管理模模式、设设计相应应的激励励和约束束方案、健健全必需需的制度度体系。否否则，企企业必然然面临很很大的管管理风险险，制约约企业的的进一步步发展，严严重时甚甚至导致致企业失失败。2、部门和和团队工工作模式式不能形

22、形成，组组织行为为中的个个人倾向向严重。中中国民营营企业缺缺乏规范范的组织织运行体体系和制制度规定定，企业业的正常常运行基基本上依依靠的是是人治，从从而引致致个人在在企业经经营过程程中的影影响甚大大，个人人的风格格、好恶恶、情绪绪等因素素也随同同影响企企业的经经营和管管理；相相反，企企业运行行的基本本单位部门门、车间间等组织织的相应应功能被被弱化，甚甚至成为为了某些些经营管管理者个个人的附附庸或办办事机构构。3、信息和和资源的的个人垄垄断。由由于组织织行为中中的个人人倾向严严重，个个人代替替了部门门或团队队起作用用，使得得经营过过程中的的信息和和各种资资源（市市场资源源、组织织资源）掌掌握在单

23、单个人的的手里。结结果，经经营、管管理信息息成为了了个人私私有信息息（而非非组织信信息），各各种资源源成了单单个人的的私有资资源（而而非企业业的资源源），导导致资本本所有者者或其授授权人在在经营管管理上的的实际失失控。 企业在在较小的的时候，老老板可以以直接参参与各种种生产、经经营业务务，对所所有的生生产、经经营情况况都了如如指掌，对对企业的的控制程程度很强强。随着着企业生生产经营营规模不不断扩大大，老板板不得不不从具体体的生产产和业务务管理中中脱离出出来，从从事经营营性和战战略性的的管理工工作，而而把具体体的生产产和业务务管理工工作委托托给各位位副总，甚甚至直接接委托给给部门（车车间）领领导

24、。伴伴随业务务的迅速速扩大，这这些副总总或部门门领导同同样必须须向下级级授权。 结果，具具体的生生产、业业务管理理信息和和相关的的资源就就逐渐转转移，如如果此时时再缺乏乏有效的的控制机机制，那那么，老老板甚至至副总们们就会一一步步失失去对企企业的有有效控制制。 当当信息和和资源掌掌握在个个人手里里时，不不仅使老老板当期期失去对对企业的的有效控控制，更更为严重重的是，老老板实际际上甚至至不可能能进行中中、高层层人事变变动，否否则企业业的生产产和经营营就会受受到震动动，从而而使老板板处于两两难境地地。二、民营营企业人人力资源源管理的的对策研研究（一）、知知人善用用，合理理分权 在现代企业业竞争中中

25、，怎样样用人、用用什么样样的人，已已成为衡衡量民营营企业家家素质的的一个标标志，也也是其企企业能否否发展壮壮大的前前提。民民营企业业家应善善于与人人合作，不不能搞独独立大队队，这在在世界经经济走向向一体化化的今天天显得极极其重要要。因为为每一个个企业家家都不可可能把任任何问题题都考虑虑得面面面俱到，企企业家需需要有足足够能力力的人去去做，这这就要善善于用人人。因此此，应进进行合理理的分权权。一方方面，在在企业内内部要建建立起权权责明晰晰、相互互监督、彼彼此制约约、有效效沟通、高高度协调调的机制制；一些些重要的的职能要要分由不不同的部部门人员员来行使使。另一一方面，应应制定系系统的规规章制度度，

26、明确确每一部部门各层层管理人人员的目目标、权权力与职职责，促促使各职职能部门门、各管管理人员员在自己己的职责责范围内内正确地地行使权权力。另另外，企企业还应应提供一一些保障障各部门门职权能能正常实实施，达达到预定定效果的的措施。只只有这样样才不至至于使其其行使权权力履行行职责时时，由于于一些非非客观的的因素的的阻碍，而而未能达达到预定定效果。 （二）、提提高企业业家的素素质 一方面，应应将决策策层“送出去去”参加有有关现代代企业管管理方面面的培训训。在民民营企业业中，老老板的思思想不改改变，其其他人改改变是没没用的。然然而，时时代在变变化，处处事的方方式和外外在环境境都发生生了很大大的变化化，

27、如果果决策人人的思想想还是固固定在过过去的话话，就很很容易影影响企业业的发展展。老板板通常也也能够认认识到这这一点，但但大多数数又不放放心自己己的企业业交给别别人暂时时管理。为为此，应应该为外外出培训训的领导导创造充充分的鼓鼓动气氛氛，并且且选择正正规的培培训机构构、有影影响的培培训师和和实用的的培训课课程，要要让领导导感觉这这培训参参加得“值”。提高高企业家家的人生生修炼，民民营有很很多问题题都集中中出在民民营企业业家个人人的企业业经营管管理思想想！思想想没有升升华，境境界没有有提升，企企业管理理的模式式和不良良现状，当当然也就就没有人人或显得得没有办办法改变变。民营营企业家家个人在在经济上

28、上是成功功了，但但在人生生境界是是却没有有及时同同步地修修炼，最最终导致致民营企企业家由由一个极极端走向向另一个个极端：由一贫贫如洗或或近乎一一贫如洗洗的物质质匮乏状状态走向向了一贫贫如洗或或近乎一一贫如洗洗的精神神匮乏状状态。 同时，民民营企业业主也应应走出一一个思想想的误区区，即所所有权与与经营权权不能分分离。一一个人的的能力是是有限的的，特别别是大多多数的民民营企业业主并未未接受过过专门的的企业管管理的训训练，他他们实践践感受比比较丰富富，而理理论水平平却比较较缺乏。当当企业逐逐步发展展壮大时时，会觉觉得心有有余而力力不足，此此时，民民营企业业主便应应适时地地退居二二线。通通过聘请请职业

29、经经理人等等等方式式，让那那些拥有有较多管管理水平平、技术术的人，由由他们来来负责企企业的决决策、管管理，勾勾画下一一幅蓝图图。让民民营企业业步入一一个健康康的发展展大道上上。 （三）、走走出薪酬酬管理的的误区观念的变革革是企业业变革的的先驱，民民营企业业要走出出薪酬管管理的误误区，必必须首先先从观念念上突破破。树立立人才资资源是企企业第一一资源、人人力资本本是企业业第一资资本的观观念。树树立现代代的薪酬酬管理理理念，尽尽快从传传统的工工资管理理转变到到现代的的薪酬管管理。薪薪酬分配配公平既既要求过过程公平平，也要要求结果果公平。过过程公平平是指薪薪酬分配配的过程程要公正正、合理理。结果果的公

30、平平又可分分为三个个维度：自我公公平、外外部公平平、内部部公平。自自我公平平是要求求自己的的付出要要与所得得匹配；外部公公平是要要求自己己在本公公司薪酬酬要与社社会相同同岗位平平均薪酬酬相当；内部公公平是要要求自己己所得要要与公司司内部做做出相同同贡献的的人相当当。 如果一一个员工工感到自自己受到到了不公公正的对对待，可可能会采采取各种种消极抵抵抗的方方式对待待工作，甚甚至最终终会离开开公司。由由于现代代企业是是一个分分工协作作的群体体，个人人对组织织的边际际贡献很很难准确确测量，大大多数员员工总会会认为自自己贡献献得多而而收入得得少，总总会希望望取得更更多的报报酬，因因而“自我比比较不公公”

31、总是存存在。企企业要关关注解决决的主要要是内部部公平，但但内部公公平的测测量在很很大程度度上要依依据外部部比较。因因而外部部公平、内内部公平平是公司司在制定定薪酬制制度时所所主要考考虑的因因素。 其次要要与社会会平均水水平对标标，即与与同行有有一定的的可比性性。解决决外部公公平的主主要手段段是进行行社会平平均工资资水平的的调查，在在社会平平均水平平的基础础上制定定自己公公司的薪薪酬水平平。一个个公司的的薪酬水水平政策策可以采采取与社社会平均均水平持持平、略略高于社社会平均均水平、略略低于社社会平均均水平。公公司薪酬酬水平的的确定一一方面要要与公司司人事制制度整体体配合、结结合公司司的文化化传统

32、，另另一方面面取决于于不同岗岗位人员员的社会会供求关关系。对对于社会会需求大大于供给给的紧缺缺型人才才，公司司应制定定略高于于社会平平均水平平的薪酬酬制度，从从而留住住人才；对于社社会供求求基本平平衡或供供大于求求的人员员，公司司可以采采取与社社会平均均水平持持平的薪薪酬政策策，节约约成本，促促进公司司财务状状况的良良性发展展。（四）、增增强企业业吸引力力，降低低员工流流失率采用科学合合理的选选人、用用人、留留人机制制。第一一，摒弃弃非理性性的家族族式管理理，采用用市场化化选人机机制。民民营企业业在选人人时要摒摒弃家族族式的发发展模式式，建立立起一套套科学合合理的人人才选拔拔制度，保保证企业业

33、所需的的人才。企企业获取取人才资资源的方方法，除除了内部部培养提提拔、外外部公开开招聘外外，还可可以采用用“寻聘”的方法法，以确确保企业业中高层层及关键键技术岗岗位人才才的选聘聘。第二二，采用用以人为为本、举举贤任能能、充分分授权的的用人机机制。民民营企业业主要以以人为本本，将人人才真正正视为平平等的合合作伙伴伴，采取取有效的的措施帮帮助他们们成长。要要冲破家家族观念念，大胆胆启用具具有管理理和专业业技能的的人才进进入企业业中高层层。要学学习通用用电器的的韦尔奇奇先生，当当个开明明的民营营企业家家，把经经营权放放心地下下放给那那些优秀秀人才，让让他们有有足够的的施展个个人才华华的空间间和舞台台

34、。第三三，建立立尊重人人才、激激励人才才的留人人机制。尊尊重人才才就是要要把员工工当作合合作伙伴伴，平等等对待，充充分信任任和授权权，同时时更要关关心员工工的需要要，及时时帮助员员工解决决实际困困难，对对于员工工所取得得的成绩绩要予以以及时的的认可和和奖励。激激励员工工则可采采用帮助助员工设设计科学学合理的的职业生生涯，实实施科学学、合理理和多种种形式的的薪酬体体系，让让企业的的核心和和骨干员员工持股股等多种种方法。 1、建立立制度化化约束机机制 一方面，企企业要为为员工发发展创造造好的环环境，增增加自身身吸引力力。同时时，也必必须制度度相关的的制度，对对员工流流动进行行管理和和控制。 首先，

35、可可以实行行劳动用用工合同同制管理理。在合合同期内内，企业业不能无无故辞退退员工，员员工也不不能擅自自离开企企业，否否则，违违约方须须向另一一方交纳纳违约赔赔偿金。其其次可实实行培训训赔偿制制度。企企业可建建立员工工培训档档案，在在记录员员工培训训实况的的基础上上，对员员工的教教育培训训进行投投入产出分分析，以以确定员员工离职职时所造造成的损损失，并并要求赔赔偿。也也可以事事先签订订培训合合同，明明确接受受培训后后的服务务年限和和违约赔赔偿金，避避免企业业花费大大量培训训费却留留不住人人的损失失，更可可纠正民民营企业业因此不不敢花钱钱培训员员工的误误区。此此外，还还可能以以建立职职工入股股制度

36、，特特别是管管理人员员和技术术人员，鼓鼓励以资资金或自自身的人人力资本本入股，使使员工与与企业利利益共享享、风险险同担，有有利于员员工稳定定。 2、内部部管理规规范化 要营造吸引引人才的的良好环环境，必必须实现现企业的的规范化化管理。它它应包括括两方面面内容： 一是是管理者者有较高高的管理理水平，尽尽量能做做到科学学决策、合合理分工工、有效效控制。企企业内部部有健全全的规章章制度可可遵循，给给员工安安全感。 二是在在人力资资源管理理各环节节摒弃经经验管理理，真正正做到科科学管理理。其中中有几个个重要管管理环节节务必注注意。 第一，要要有既有有战略远远见又符符合客观观实际的的人力资资源规划划。企

37、业业应根据据经营发发展战略略和企业业实际要要求来制制约人力力资源的的招聘、培培训、晋晋升等具具体计划划，而且且这些计计划信息息要尽量量让员工工知晓，以以便员工工据此制制定自己己的发展展计划，让让员工感感到自己己在本企企业还有有发展的的机会，有有助于提提高员工工留任率率。 第第二要进进行工作作分析，明明确每个个岗位的的职责、权权力与工工作标准准，它不不仅使每每个员工工都能明明明白白白、有条条不紊地地各负其其责，而而且通过过科学设设计、综综合平衡衡，可避避免苦乐乐不均和和员工工工作压力力过于繁繁重。同同时它也也是其它它诸如考考核、奖奖惩等管管理决策策的重要要依据。 第三，帮帮助员工工制定职职业生涯

38、涯计划，即即帮助员员工开发发各种知知识与技技能，提提供实现现个人专专长的机机会，铺铺设职业业发展的的阶梯。使使员工在在了解自自己所拥拥有的技技能、兴兴趣、价价值取向向的基础础上，尽尽量使其其所长与与公司所所需一致致，使员员工有明明确的发发展方向向。如果果我们能能了解员员工的个个人计划划，并努努力使之之达成目目标，就就必然使使员工产产生成就就感，没没有人会会愿意离离开一个个能不断断使自己己获得成成功的组组织。 3、培养养文化凝凝聚力 企业文化是是全体员员工认同同的共同同的价值值观，它它具有较较强的凝凝聚功能能，因此此，它对对稳定员员工起着着重要的的作用。企企业文化化通过一一系列管管理行为为来体现

39、现，如企企业战略略目标的的透明性性，内部部分配的的相对公公平性，人人才使用用的合理理性，职职业保障障的安全全性等，均均能反映映一个企企业所倡倡导的价价值观。企企业文化化所追求求的目标标是个人人对集体体的认同同，希望望在员工工和企业业之间，建建立起一一种互动动相依的的关系，最最终使员员工依恋恋并热爱爱自己的的企业。但但企业文文化不是是一蹴而而就的，它它需要引引导、灌灌输、示示范和融融入制度度里，继继而融入入员工的的思维和和行动中中。出色色的企业业文化所所营造的的人文环环境，对对员工的的吸引力力，是其其它吸引引物无法法比拟的的，因为为它张扬扬的是一一种精神神，它打打动的是是一颗心心。 因因此，民民

40、营企业业应塑造造优秀的的企业文文化并建建立行之之有效的的激励机机制，激激发员工工在企业业中的归归宿感、成成就感，促促进员工工的知识识、能力力和技能能的进步步与发展展，发挥挥其潜能能，完善善其人性性。只有有拥有一一支优秀秀的员工工队伍，民民营企业业在市场场竞争中中才会充充满生命命力和远远大的前前景，才才会拥有有真正的的实力。三 、民营营企业人人力资源源管理的的创新 在在人力资资源管理理方面还还没有形形成一套套适合中中国国情情的、适适合中国国民企发发展的科科学合理理的人力力资源管管理系统统。民营营企业从从目前来来看进入入到人力力资源开开发层面面的几乎乎没有。因因此，民民营企业业发展和和强大需需要开

41、发发适应自自己的人人力资源源体系。在在这方面面，不仅仅仅是引引用别人人行之有有效的人人力资源源管理体体系，同同时也应应该加以以改造，使使之发挥挥最好的的效果。（一）、引引入合理理的分配配体制据调查发现现：一些些企业主主要是内内部分配配不公造造成了员员工之间间的矛盾盾。对这这一类不不公主要要的解决决手段是是进行岗岗位评价价。岗位位评价就就是对同同一组织织内部不不同岗位位之间相相对价值值进行系系统评价价的过程程。第一，岗位位评价是是确定各各个岗位位之间相相对价值值的大小小，而不不是确定定各个岗岗位的绝绝对价值值。通过过岗位评评价只能能确定AA岗位重重要性是是B岗位位的2倍倍，但并并不能确确定A岗岗

42、位应拿拿50000元，而而B岗位位就拿225000元。 第二，岗岗位评价价是对“岗位”进行的的价值判判断，而而不针对对实际从从事这些些工作的的员工。在在岗位评评价的过过程中经经常出现现的问题题是将岗岗位与该该岗位的的员工进进行混淆淆。很多多企业经经常发现现财务部部职能缺缺失，很很多公司司的财务务部进行行了会计计核算及及出纳的的工作，而而财务管管理等却却没有发发挥出来来。但进进行岗位位评价时时是评价价财务部部长目前前应该承承担的职职责，而而不是目目前的不不称职的的财政部部长实际际行使的的职能。因因此，一一定要将将对岗位位的评价价和对员员工的评评价区分分开来。在在薪酬管管理中，对对“人”进行评评价

43、主要要是通过过人才素素质测评评和绩效效评估来来实现的的。因而而目前实实行岗位位工资制制度的组组织，一一般也还还需要考考虑技能能工资及及绩效工工资，以以区别在在相同岗岗位上工工作的人人对组织织的不同同贡献。 目前经经常使用用的岗位位评价的的方法有有四种，即即：职位位排序法法、职位位分类法法、因素素比较法法、评分分法。我我们特别别要强调调岗位评评价过程程实际上上是一个个组织内内部的员员工通过过一种方方法协调调各方的的利益分分配，从从而达到到内部分分配的公公平。但但由于岗岗位评价价要涉及及到许多多步骤，包包括因素素选择、权权重确定定、打分分，而员员工只有有全程参参加了上上面的步步骤才能能对岗位位评价

44、的的结果负负责。因因而我们们在做管管理咨询询时特别别强调员员工全程程参与，只只有这样样公司的的薪酬分分配才能能做到公公平合理理，从而而激励员员工持续续努力工工作，为为公司创创造更大大的价值值。 （二）、实实施绩效效考评制制度1、绩效考考评的分分类绩效考评与与薪酬的的挂钩方方式不外外乎两种种：一种种是与工工资挂钩钩，另一一种是与与奖金挂挂钩。目目前大多多数企业业的做法法是年中中或年末末由领导导层确定定一个加加薪或奖奖金的预预算总额额，然后后对部门门内或企企业内同同一等级级的所有有员工进进行横向向比较。根根据绩效效考评结结果的高高低按正正态分布布规律将将员工分分成若干干个等级级，再根根据等级级的高

45、低低来决定定其工资资的升降降以及奖奖金的多多少。这这种挂钩钩的方式式通常被被称为“强迫排排名制”。 看上去这种种方式很很合理，通通过它来来奖优罚罚劣。但但根据对对一些企企业的调调研结果果显示：采用这这种挂钩钩方式的的企业大大多事与与愿违。其其原因就就在于：在强迫迫排名制制下 ，每每个员工工都陷入入一个“零和”博弈的的困境与我我同属一一个职能能等级的的同事全全部都是是竞争对对手。同同事的绩绩效越高高，他们们得到加加薪和奖奖金的机机会越多多，而自自己的机机会就回回越少；相反，同同事的绩绩效越差差，对我我就越有有利。于于是，当当绩效相相对较差差的员工工发现：自己非非常努力力也难以以超过甚甚至难跟跟上

46、那些些优秀的的同事时时，就很很可能会会转而暗暗地里对对同事的的工作拆拆台；至至于那些些绩效较较好的员员工，则则很可能能因为顾顾及同事事回赶上上超自己己而拒绝绝与其分分享成功功的经验验和关键键信息。 2、选择积积极的绩绩效考评评制度在设计和选选择绩效效考评与与薪酬的的挂钩方方式时，我我们必须须考虑：这种方方式是否否有利于于团队合合作?如如果答案案是否定定的，那那么员工工在工作作中就不不可能真真正的做做到相互互学习、配配合和协协作。薪薪酬设计计的三个个满足绩绩效考评评与薪酬酬合理的的挂钩方方式必须须同时满满足三个个要求：第一，使使每个员员工的薪薪酬与其其绩效的的优劣紧紧密相关关；第二二，使每每个员

47、工工的薪酬酬与其所所在部门门、企业业的整体体绩效紧紧密相关关；第三三 ，最最大限度度地保证证团队的的良性合合作。第第一个要要求相对对比较容容易，第第二个要要求则较较难满足足，关键键的第三三个要求求最难做做到。显显然，强强迫排名名制只能能满足第第一个要要求。目目前，在在种种绩绩效考评评与薪酬酬的挂钩钩方式之之中，能能同时满满足上述述三个条条件且效效果显著著的有两两种：一一种是与与绩效工工资挂钩钩的“岗位指指标工资资制”；另一一种是与与绩效奖奖金挂钩钩的“利润分分享制”。3、利润分分享制“利润分享享制”的操作作方法“利润分分享制”的做法法是：首首先对企企业内部部各部门门进行部部门评价价，根据据个部

48、门门的重要要性，对对企业的的贡献等等评价因因素确定定各部门门的权重重，然后后对各部部门内的的各岗位位进行岗岗位评价价，根据据各岗位位的责任任、任务务、工作作环境、劳劳动强度度等因素素进行评评价，根根据各岗岗位的责责任、任任务、工工作环境境、劳动动强度等等评价因因素确定定各岗位位在部门门的内的的权重。这这样，到到年中或或年末时时，按年年初约定定的比例例从企业业总利润润中提取取企业理理论奖金金总额，在在根据各各部门的的权重将将企业理理论奖金金总额分分摊到各各部门，形形成各部部门的理理论奖金金总额。按按年初制制定的各各自不同同的部部门绩效效考评标标准表分分别进行行绩效考考评，得得到各部部门的绩绩效考

49、评评分数。部部门理论论奖金总总额乘以以部门绩绩效考评评分再除除以1000（绩绩效考评评总分为为1000），就就是得到到各部门门的实际际奖金总总额。最最后根据据部门内内各岗位位的权重重将部门门实际奖奖金总额额分摊到到各个岗岗位，得得到各岗岗位上的的理论奖奖金额。同同理，对对各岗位位上的员员工按年年初制定定的岗岗位绩效效考评；标准表表分别别进行绩绩效考评评，就得得到了各各岗位的的绩效考考评分数数。岗位位理论奖奖金额乘乘以岗位位绩效考考评分数数再除以以1000（绩效效考评总总分为1100），就就得到各各岗位的的实际金金额。很很显然，在在“利润分分享制”下，员员工要想想增加自自己的奖奖金有三三条路：第一是是努力提提高自己己的绩效