成本预算控制的管理培训课程886.docx

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1、预算管理的定义预算包括营业预算、资本预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。 预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点： 1.制制定计划划，预算算有助于于管理者者通过计计划具体体的行为为来确定定可行的的目标，同同时能使使管理者者考虑各各种可能能的情形形； 2.促促进合作作与交流流，总预预算能协协调组织织的活动动，使得得管理者者全盘考考虑整个个价值链链之间

2、的的相互联联系，预预算是一一个有效效的沟通通手段，能能触及到到企业的的各个角角落； 3.有有助于业业绩评价价，通过过预算管管理各项项目标的的预测、组组织实施施，能促促进企业业各项目目标的实实现，保保证企业业各项目目标的不不断提高高和优化化，是体体现企业业业绩的的一种好好的管理理模式； 4.激激励员工工。预算算的过程程会促进进管理者者及全体体员工面面向未来来，促进进发展，有有助于增增强预见见性，避避免盲目目行为，激激励员工工完成企企业的目目标。 正是由由于预算算管理具具备以上上优势，它它才能在在大企业业中得以以广泛应应用，并并取得了了好的效效果。企企业预算算管理是是在企业业战略目目标的指指引下，

3、通通过、执执行、控控制、考考评与激激励等一一系列活活动，全全面提高高水平和和经营效效率，实实现企业业价值最最大化。 预算管理的的意义1预预算是计计划的数数量化 预算不不是简单单的收支支预计或或仅把预预算看作作财务数数字金额额方面的的反映，预预算是一一种资源源分配，对对计划投投入产出出内容、数数量、以以及投入入产出时时间安排排的详细细说明。通通过预算算的编制制，使企企业经理理人明确确经营目目标，工工作有方方向。 2预预算是一一种预测测 它是对对未来一一段时间间内收支支情况的的预计，预预算执行行者可以以根据预预测到的的可能存存在的问问题、环环境变化化的趋势势，采取取措施预预作准备备，控制制偏差，保

4、保证计划划目标的的实现。 3预预算是一一种控制制手段 预算以以数量化化的方式式来表明明管理工工作标准准，控制制是以确确定的管管理工作作标准，对对行动的的度量和和纠正偏偏差。所所以预算算管理是是过程中中的控制制，即事事前控制制、事中中控制、事事后控制制。事前前控制是是投资项项目或生生产经营营的规划划、预算算的编制制，详细细的描述述了为实实现计划划目标而而要进行行的工作作标准。事事中控制制是一种种协调、限限制差异异的行动动，保证证预期目目标的实实现。事事后控制制是鉴别别偏差，纠纠正不利利的影响响。 4预预算管理理是一种种协调 公司的的总预算算是由各各分预算算汇编而而成的，从从组织预预算编制制到预算

5、算执行，各各相关部部门必须须协商沟沟通、相相互配合合，有利利于管理理层工作作协商一一致，导导致出更更好的计计划和执执行效果果，这也也是预算算管理的的基本目目的。经经董事会会批准的的预算，表表述了计计划期企企业的业业绩展望望，所有有经理人人员和雇雇员一定定要努力力工作达达到计划划目标。预预算是预预算期之之煎编制制并获得得董事会会批准的的计划，通通过实际际执行结结果与预预算之差差异分析析，可以以评价相相关经理理人员和和雇员的的工作表表现。 5预预算编制制有利于于完善企企业基础础管理 预算编编制必须须有各项项相关的的定额，如如人员、物物料消耗耗定额等等。要求求定额合合理并随随定额条条件变化化而修正正

6、。预算算的编制制与对信信息要求求面广量量大，要要求信息息传递及及时准确确，促进进信息管管理发展展。 6精精益生产产的手段段 它是即即时供产产销的生生产经营营方式，预预算及预预算控制制是资源源的合理理配置与与调配，也也是精益益生产适适行的管管理手段段。 7预预算是考考核工作作效率、工工作质量量的标准准 预算是是以数量量化的方方式来表表明管理理工作的的标准，其其本身具具有可考考核性，因因而可以以根据预预算执行行情况来来评定工工作成效效，分析析差异改改进工作作。 预算的的编制到到执行控控制和业业绩评价价，完整整的体现现了管理理上为实实现预期期目标而而进行的的协调活活动。预预算管理理工作在在整个企企业

7、管理理工作中中就象纲纲与网的的关系。建建立以预预算为中中心的管管理体系系是由于于预算在在企业管管理中的的地位和和作用决决定的。 预算管理的的分类预算管管理分为为两类，投投资预算算管理与与生产经经营预算算管理。 1、投投资预算算管理 过程是是投资预预算的编编制、不不同预算算方案优优选的过过程。投投资预算算是对固固定资产产的购置置、改建建、改造造、更新新，在可可行性研研究的基基础上对对何时进进行投资资、投资资多少、资资金来源源、获得得收益期期限、投投资回报报率、每每年的现现金净流流量、需需要多少少时间回回收全部部投资等等等。借借助于计计算机建建立投资资预算决决策模型型，把采采集到的的经济信信息、投

8、投入产出出转化为为数量，优优化组合合成不同同的预算算方案，并并进行方方案的优优选。 2、生生产经营营预算管管理 公司在在某一时时期为实实现经营营目标而而编制的的计划，描描述了在在该时期期发生的的各项基基本活动动的数量量标准，包包括销售售预算、生生产预算算。直接接材料采采购预算算、人力力资源预预算、间间接成本本预算（包包括制造造费用预预算、行行政管理理费用预预算、销销售费用用预算和和财务费费用预算算）、经经营损益益预算、现现金流量量预算。通通过建立立预算模模型，把把销售预预算等各各分部的的预算输输入生产产经营预预算模型型进行模模拟，优优化组合合，选择择最佳预预算方案案为执行行方案。经经营预算算同

9、样反反映了公公司的业业务量、收收入与支支出一览览表。向向公司及及各部门门主管解解释如何何达到工工作目标标，预算算项目和和数量是是否合理理，明确确各个部部门每个个工作责责任者的的工作标标准是什什么。 预算控制是是计划目目标实现现的保证证通过预预算编制制，把各各项目标标具体化化，必须须进一步步将各项项预算指指标分解解落实到到各责任任部门或或责任人人。预算算编制为为实际行行动提供供控制的的标准；控制的的目的是是为了实实现预期期的目标标。为了了进行有有效的控控制，主主要注意意对工作作成效有有关键意意义的进进行控制制。如为为实现预预算利润润目标，控控制的关关键点是是销售收收入、材材料采购购成本和和数额较

10、较大的费费用成本本。控制制对象并并不是事事物现状状，而是是事物的的变化趋趋势。如如对于我我们公司司来说，控控制原材材料国产产化的进进程，就就意味着着采购成成本的降降低和在在市场竞竞争中应应变能力力的提高高。 预算管理系系统的组组织结构构公司内内各职能能部门是是预算管管理的基基本单位位，负责责本部门门责任范范围的预预算编制制和执行行。公司司设预算算管理委委员会，负负责预算算管理及及制度建建设。财财务部是是日常工工作机构构，负责责预算编编制的组组织及预预算的汇汇编工作作。预算算批准的的最高权权力机构构是董事事会。制制度建设设是预算算管理有有效性的的保证，其其中通过过授权明明确责任任，防止止工作推推

11、委或扯扯皮，这这是预算算控制有有效性的的关键一一环。建建立预算算管理程程序，包包括预算算编制程程序和预预算执行行控制程程序。预预算编制制要组织织与协调调各部门门共同进进行。预预算控制制是协调调、纠偏偏过程，不不仅涉及及面广，而而且有个个时间过过程，先先后次序序及处理理各部门门之间关关系的规规定。程程序控制制制度的的制定旨旨在避免免工作混混乱，追追求较高高的工作作效率。 预算管理的的原则预算管管理的原原则包括括责任制制原则、例例外管理理原则、有有效性原原则、经经济效益益原则、动动态管理理原则。 1.责责任制原原则 指对负负责的工工作范围围可控制制事项负负责。如如我们把把各责任任区域的的成本划划分

12、为可可控成本本和不可可控成本本，各责责任区域域对本区区域发生生的可控控制成本本负责。 2.例例外管理理原则 是要把把注意力力集中在在超乎常常情的情情况，因因为实际际发生的的情况往往往与预预算有出出入。如如发生的的差异不不大，一一般不逐逐一查明明其原因因，只把把注意力力集中在在非正常常的例外外事项。如如某一段段时间我我们发现现生产用用刀具等等用品特特别节约约，经过过核查，是是外方管管理专家家的非程程序性采采购造成成记录的的时间差差和因非非程序性性采购造造成的工工作混乱乱、数量量差错。这这是一种种不合情情理的节节约。于于是公司司重新修修正公布布了新的的采购控控制程序序，并随随时检查查该程序序的有效

13、效性。 3.有有效性原原则 是指预预算编制制不要过过于繁琐琐，预算算控程序序要有可可操作性性，避免免预算管管理失效效性。 4.经经济效益益原则 是为控控制所费费与所得得效益相相比，后后者应大大于前者者。 总之，在在实践中中，预算算的执行行控制是是最大的的难点。如如投资预预算从批批准预算算到预算算执行，期期间时间间跨度大大，情况况变化复复杂，预预算执行行偏差大大，超预预算执行行必须申申请追加加预算，有有一定的的批准程程序，否否则，预预算就没没有严肃肃性。对对经营预预算要定定期调整整，因为为市场环环境在不不断变化化，内部部状况也也在不断断变化，所所以预算算管理必必须是动动态性管管理。我我们于每每年

14、末调调整后五五年预算算，对年年度预算算的执行行控制，于于每季度度末分析析评价本本季度预预算执行行差异，预预测调整整年度内内后各季季度预算算，编制制管理报报告书，以以指导下下一阶段段工作。 预算管理中中应注意意的事项项预算管管理中应应注意的的问题: 编制足足以反映映现实的的预算，避避免预算算过于繁繁琐； 划定预预算的控控制责任任，划清清各责任任人的实实际业绩绩； 注意防防止各部部门从本本部门出出发以预预算目标标取代企企业目标标； 预算控控制不是是对现状状本身的的控制，而而是对发发展趋势势的控制制； 做好预预算执行行过程中中的业绩绩记录，以以便分析析比较； 预算责责任必须须落实到到人； 预算控控制

15、是激激励经理理人员的的依据，是是他们对对预防偏偏差、纠纠正偏差差所采取取的措施施。 预算管理的的局限性性预算管管理也有有其局限限性，预预算是预预算期前前编制并并获得通通过的，环环境变化化会影响响预算的的执行效效果，虽虽然，预预算管理理在企业业管理中中处于很很重要的的地位，但但不能替替代企业业管理的的全部职职能。 全面预算管管理企业预预算管理理有两项项职能，即即管理决决策和管管理控制制，不同同职能对对预算管管理体系系的设计计提出了了不同要要求。如如在销售售预算的的制定过过程中，根根据专业业分工所所造成的的各专业业部门之之间信息息的不对对称性，销销售部门门掌握着着企业未未来销售售情况，如如果预算算

16、仅仅是是为了发发挥管理理决策功功能（如如以销定定产），销销售部门门就会毫毫无保留留地拿出出其掌握握的信息息，与各各部门共共享；但但如果预预算的目目标之一一是发挥挥管理控控制职能能（如作作为业绩绩评价标标准），销销售部门门就可能能会有意意低估未未来的销销售收入入，从而而有利于于其业绩绩评价。然然而，低低估会相相应造成成生产计计划的减减少，企企业生产产就不能能达到效效率最高高的状态态。再如如在根据据预算划划拨各部部门资金金时，各各部门为为了在资资金使用用上有较较大的自自由，并并且能控控制更多多的资金金，可能能会虚夸夸本部门门的资金金需求量量，从而而造成资资金的浪浪费，这这显然也也有悖于于预算管管理

17、进行行沟通协协调的本本意. 财务预算的的日常管管理预算制制度包含含有预算算政策的的订定、预预算编制制、日常常管理及及检讨改改进四个个部分，而而其中又又以日常常管理最最为重要要，因为为它是整整个预算算制度成成功的关关键。预算的的日常管管理，通通常是指指日常管管理报表表的设计计及应用用，它的的基本观观念如下下：1.日日常管理理报表应应配合预预算项目目而设计计。一张张日常管管理报表表可能包包含多个个相关预预算项目目，但每每一个预预算项目目应有独独立的字字段，并并有小计计与月累累计，以以方便和和预算比比较。例例如销货货收入与与销货成成本应设设计在一一张表上上，但两两者都应应有独立立字段，并并有小计计与

18、月累累计。2.日日常管理理报表通通常应时时序按凭凭证逐笔笔填写，资资料量太太大时可可按日统统计后填填入，但但应与明明细资料料相配合合以方便便查询。3.日日常管理理表还应应该有相相对应的的预算字字段，这这个字段段的金额额应该与与该报表表的期间间累计相相一致，以以方便比比较。4.日日常管理理表另需需设计异异常说明明字段，并并规定在在何种差差异的情情形下，必必须作异异常说明明，例如如规定差差异率在在10%以上及及差异金金额在550000元以上上必须说说明异常常原因及及具体对对策。5.日日常管理理报表应应有合理理的审核核流程，以以确保各各部门在在遇到困困难时能能够被发发觉并给给予协助助，故日日常管理理

19、表不宜宜从责任任部门直直接送给给督导阶阶层，最最好先送送交预算算管理部部门审查查，在签签署意见见后，呈呈送督导导阶层作作必要的的处理。6.重重要的日日常管理理报表可可作为企企业经营营会议的的讨论事事项，由由责任主主管提出出报告再再由相关关人员提提出意见见。总之，日日常管理理表是预预算制度度中的控控制机制制，随时时发现预预算执行行时的问问题并及及时提供供协助，以以提高预预算达成成的可能能性。 全面预算管管理中应应注意的的问题一、 预算制制定主体体的定位位 （一） 谁参与与制定预预算 企业预预算管理理有两项项职能，即即管理决决策和管管理控制制，不同同职能对对预算管管理体系系的设计计提出了了不同要要

20、求。如如在销售售预算的的制定过过程中，根根据专业业分工所所造成的的各专业业部门之之间信息息的不对对称性，销销售部门门掌握着着企业未未来销售售情况，如如果预算算仅仅是是为了发发挥管理理决策功功能（如如以销定定产），销销售部门门就会毫毫无保留留地拿出出其掌握握的信息息，与各各部门共共享；但但如果预预算的目目标之一一是发挥挥管理控控制职能能（如作作为业绩绩评价标标准），销销售部门门就可能能会有意意低估未未来的销销售收入入，从而而有利于于其业绩绩评价。然然而，低低估会相相应造成成生产计计划的减减少，企企业生产产就不能能达到效效率最高高的状态态。再如如在根据据预算划划拨各部部门资金金时，各各部门为为了在

21、资资金使用用上有较较大的自自由，并并且能控控制更多多的资金金，可能能会虚夸夸本部门门的资金金需求量量，从而而造成资资金的浪浪费，这这显然也也有悖于于预算管管理进行行沟通协协调的本本意。 因此，为为了解决决上述职职能之间间及部门门之间的的矛盾，在在预算管管理实践践中，一一方面应应当让各各部门参参与到预预算的制制定中来来，促进进信息最最大范围围的流动动，使预预算编制制的沟通通更为细细致，增增加预算算的科学学性和可可操作性性。另一一方面，过过去很多多企业只只是由财财务部门门完成预预算并进进行实施施，降低低了预算算的权威威性，造造成企业业预算软软约束，解解决这一一问题则则需让企企业最高高领导参参与制定

22、定预算并并拥有最最后决策策权，唯唯此才能能从整个个企业的的大局出出发，制制定出切切实可行行的预算算方案。 （二） 设置预预算委员员会。 预算委委员会应应由各重重要职能能部门经经理组成成，由企企业高层层领导担担任主席席。预算算委员会会协调各各部门信信息的共共享，使使各部门门就基础础假设达达成一致致。从根根本上说说，只有有经过预预算委员员会的审审批，否否则不能能接受任任何预算算或预测测数据。这这一预算算管理组组织形式式的职能能不仅仅仅是预算算的制定定，还包包括预算算的实施施、调整整、监督督等后续续环节。如如解决预预算实施施过程中中出现的的各部门门矛盾（类类似于内内部仲裁裁委员会会）；随随时发现现企

23、业活活动与预预算的偏偏差并分分析原因因，如果果某些基基本假设设已发生生重大变变化，应应尽快组组织对预预算进行行调整。 预算委委员会的的人员组组成应坚坚持权威威原则、全全面代表表原则和和效率原原则。权权威原则则指的是是制定的的预算要要有权威威性，能能在实际际工作中中得以切切实贯彻彻，其成成员也要要对各自自部门的的活动具具有绝对对控制权权。全面面代表原原则指的的是能全全面代表表各部门门、全层层面的利利益并使使其在预预算中都都能得到到合理的的体现。效效率原则则是指要要保证委委员会的的工作效效率。这这决定了了成员数数量不宜宜过多，要要做到精精干、高高效、统统一。 二、预预算制定定流程的的重构 计划经经

24、济时期期通常是是由上级级部门确确定预算算指标的的总量，然然后分解解到各职职能部门门。这种种“自上上而下”的的预算制制定流程程能够将将企业目目标直接接体现到到预算之之中，体体现了预预算的强强制性和和权威性性，但由由于这种种预算流流程对基基层信息息的掌握握有限，容容易脱离离实际，使使预算难难以发挥挥其计划划、协调调和控制制作用。 在对“自自上而下下”制定定流程批批评的同同时，不不能简单单地选择择“自下下而上”的的制定流流程，“自自下而上上”即由由各职能能部门提提供相关关信息，预预算委员员会（或或上级部部门）进进行综合合，确定定预算总总量，再再分解到到各职能能部门，这这种方式式虽然在在一定程程度上克

25、克服了严严重脱离离实际的的问题，但但在信息息的交流流上仍然然是远远远不够的的。 笔者认认为，预预算的制制定应当当是各参参与方之之间重复复博弈的的过程，在在这个过过程中，信信息流动动是多向向的，也也是反复复的，直直至达到到最后的的一致。笔笔者对预预算制定定流程进进行如下下设计：（1）首首先由预预算委员员会提出出关键性性指标，如如销售量量、销售售价格、生生产成本本、目标标利润等等，但不不必确定定具体数数值；（22）将这这些指标标交由各各职能部部门充分分讨论，直直至形成成一致意意见，委委员会需需对讨论论过程进进行指导导和监督督；（33）预算算委员会会据此确确定预算算总量指指标，并并初步分分解到各各职

26、能部部门；（44）各职职能部门门根据分分解的预预算指标标分别制制定本部部门的预预算，并并交预算算委员会会审核和和汇总；（5）预预算委员员会据以以编制全全面预算算，并分分发各职职能部门门。 三、预预算编制制基础的的选择 现行预预算一般般以年度度为基础础进行编编制，这这种编制制方法即即历年制制易于理理解及用用于业绩绩评价，但但历年制制并没有有充分的的理论依依据，因因为企业业的经营营活动并并不是以以年度为为周期，企企业活动动或成果果在年度度与年度度之间并并不存在在着明显显的规律律性。根根据企业业长远的的发展状状况和战战略目标标，企业业编制长长期的战战略预算算尤为必必要，因因为长期期预算是是现代化化科

27、学管管理的必必然要求求。企业业通过编编制长期期预算，对对长期的的经济环环境及其其对企业业可能产产生的影影响和企企业应采采取的对对策进行行预测，将将长远计计划分解解为具体体指标，不不仅在观观念上为为企业经经营活动动提供指指导，更更从具体体指标上上防止企企业行为为的偏向向，以防防止企业业短视行行为对长长远目标标的影响响。 既然历历年制不不适合于于长期预预算，笔笔者认为为，应以以企业周周期（包包括企业业生命周周期和产产品生命命周期）为为预算编编制基础础的周期期制来替替代历年年制。因因为企业业周期是是对企业业环境和和企业行行为的规规律性描描述，是是对未来来企业所所面临的的不确定定性进行行的概括括性的分

28、分类。周周期制将将使企业业在对未未来预测测时首先先明确企企业现时时所处的的周期阶阶段，根根据企业业环境和和企业活活动的周周期性规规律，对对未来状状况进行行预测，使使预算更更加符合合实际。同同时战略略管理的的一个重重要实现现方式就就是实行行周期战战略，即即以企业业周期为为基础确确立企业业在各周周期和同同期的各各阶段的的发展战战略，这这就更加加要求企企业采用用周期制制来编制制预算。 笔者提提出周期期制并不不是为了了否定历历年制，而而是对历历年制的的完善，使使之在发发挥原有有功能的的基础上上更加切切实可行行。鉴于于历年制制在计划划、统计计等方面面发挥的的作用，周周期制与与历年制制要相互互补充，互互为

29、表现现形式。 中天恒恒咨询管管理（预预算管理理）四、预预算管理理实施的的思考 （一） 避免目目标置换换 预算目目标从属属于、服服从于企企业目标标，但在在企业活活动中常常常会出出现严格格按预算算规定，始始终围绕绕预算目目标，而而忘却了了首要职职责是实实现企业业目标的的状况。究究其原因因，一是是没有恰恰当掌握握预算控控制力度度，二是是预算指指标没有有很好地地体现企企业目标标的要求求，或是是经济环环境的变变化造成成预算目目标和企企业目标标的偏离离。为了了防止预预算控制制中出现现目标置置换，一一方面应应当使预预算更好好地体现现计划的的要求，另另一方面面应适当当掌握预预算控制制力度，使使预算具具有一定定

30、的灵活活性。 （二） 避免过过繁过细细 有些企企业认为为，预算算作为管管理和控控制的手手段，应应对企业业未来经经营的每每一个细细节都作作出具体体的规定定，实际际上这样样做会导导致各职职能部门门缺乏应应有的余余地，不不可避免免地影响响企业运运营效率率，所以以预算并并非越细细越好。究究竟预算算应细化化到什么么程度，必必须联系系对职能能部门授授权的程程度进行行认真酌酌定，过过细过繁繁的预算算等于让让授权名名存实亡亡。 （三） 避免因因循守旧旧 预算制制定通常常采用基基数法，即即以历史史的情况况作为评评判现在在和未来来的依据据。如职职能部门门用以前前年度的的日常支支出作为为预算编编制标准准，职能能部门

31、就就有可能能故意扩扩大日常常支出，以以便在以以后年度度获得较较大的预预算支出出标准。因因此，必必须采取取有效的的预算控控制措施施来避免免这一现现象，如如通过详详尽报表表内容，健健全报表表体系等等方法减减少人为为因素，提提高精确确性和科科学性。 （四） 避免一一成不变变 预算制制定出来来以后，预预算执行行者应当当对预算算进行管管理，促促进预算算的实施施，必要要时可根根据当时时的实际际情况进进行检查查、修订订和调整整。尽管管我们在在制定预预算时预预见了未未来可能能发生的的情况，并并制定出出相应的的应变措措施，但但预算一一方面不不可能面面面俱到到，另一一方面情情况在不不断变化化，总有有一些问问题是不

32、不可能预预见到的的。故预预算管理理不能一一成不变变，要对对预算进进行定期期检查，如如果情况况已经发发生重大大的变化化，就应应当调整整预算或或重新制制定预算算，以达达到预期期目标。 企业在预算算管理方方面存在在的问题题1、不不进行预预算；2、只只有预算算编制，没没有执行行控制分分析考核核等整个个管理过过程；3、虎虎头蛇尾尾，开始始振振有有辞，未未到年中中就悄无无声息；4、走走两个极极端：要要么定得得太高无无法执行行，要么么定得太太低没有有动力；5、只只停留在在财务预预算，真真正做到到生产、业业务、物物流等全全面预算算的甚少少；6、没没有很好好的执行行机制，预预算的编编制和管管理过程程随意性性很大

33、，无无法起到到应有功功效；7、高高层领导导对预算算管理的的重视不不够，认认识不足足；8、没没有将预预算作为为企业经经营管理理的重要要模式来来看待和和执行；而看作作一个财财务的局局部工作作；9、没没有建立立起包括括组织、流流程、方方法、工工具、数数据等88大要素素在内的的，导致致预算最最终不能能很好地地执行；10、没没有调动动整个企企业全部部门全员员参与和和执行，而而是简单单看作财财务部门门的事。卓越越总裁的的理财顾顾问-预算篇篇各讲讲主要内内容：第一讲讲 预算算管理基基础预算管管理产生生的背景景预算管管理基础础-观观念预算管管理基础础-体体系预算对对企业的的影响第二讲讲 预算算管理体体系全面预

34、预算体系系预算之之间的关关系编制指指南的内内容编制手手册的内内容第三讲讲 预算算编制方方法静态预预算弹性预预算预算考考核考核与与预算编编制方法法的关系系滚动预预算第四讲讲 预算算管理中中的行为为问题产生问问题的原原因预算管管理中的的问题编制预预算中的的问题解决问问题的措措施成本控制管管理目录成本控制管管理目标标 成本控制管管理的内内容 总结 成本控制管管理概述述成本领领先是企企业在竞竞争中取取胜的关关键战略略之一，是是所有企企业都必必须面对对的一个个重要管管理课题题。企业业无论采采取何种种改革、激激励措施施都代替替不了强强化成本本管理、降降低成本本这一工工作，它它是企业业成功最最重要的的方面之

35、之一。有有效的成成本控制制管理是是每个企企业都必必须重视视的问题题，抓住住它就可可以带动动全局。 成本控制管管理的内内容企业的的成本控控制管理理包括成成本的分分配与成成本控制制两大环环节。成成本分配配解决如如何归集集、分配配产品或或服务的的成本问问题，其其核心内内容是成成本核算算；成本本控制所所面临的的问题是是如何使使企业达达到成本本最小化化，包括括企业所所做出的的一切降降低成本本的努力力。 l. 成本分分配 成本分分配，即即是将间间接成本本、共同同成本或或联合成成本分配配到不同同的部门门、工序序或产品品中。成成本分配配包括以以下基本本步骤： (1)确定成成本对象象。企业业必须确确定向什什么部

36、门门、产成成品或工工序分配配成本。成成本对象象常常是是企业中中的分部部。如果果企业中中的一个个分部被被授予一一些决策策权，并并成为成成本对象象，那么么会计系系统将对对该分部部进行业业绩评价价。 (2)归集共共同成本本并分配配到成本本对象中中。 (3)选择成成本分配配基础。成成本分配配基础是是与将要要分配计计人成本本对象的的共同成成本有关关的作业业指标。共共同成本本通常是是通过成成本分配配基础分分配计入入成本对对象。成成本分配配基础能能够大致致反映成成本对象象对共同同资源的的消耗方方式。 2成成本控制制 成本控控制是指指运用以以成本会会计为主主的各种种方法，预预定成本本限额，按按限额开开支成本本

37、费用，以以实际成成本和成成本限额额比较，衡衡量经营营活动的的业绩和和效果，以以提高工工作效率率，实现现乃至超超过预期期的成本本限额。 成本控制管管理目标标在企业业发展战战略中，成成本控制制处于极极其重要要的地位位。成本本控制管管理目标标必须首首先是全全过程的的控制，不不应仅是是控制产产品的生生产成本本，而应应控制产产品寿命命周期成成本的全全部内容容。实践践证明，只只有当产产品的寿寿命周期期成本得得到有效效控制，成成本才会会显著降降低。 此外，企企业在进进行成本本控制的的同时还还必须兼兼顾产品品的不断断创新，特特别是保保证和提提高产品品的质量量，绝不不能片面面地为了了降低成成本而忽忽视产品品的品

38、种种和质量量，更不不能为了了片面追追求眼前前利益，采采取偷工工减料、冒冒牌顶替替或粗制制滥造等等歪门邪邪道来降降低成本本；否则则，不但但坑害了了消费者者，最终终也会使使企业丧丧失信誉誉，甚至至破产倒倒闭。 成本控制管管理的原原则1.竞竞争是成成本控制制的基准准。 2.全全员全过过程控制制。 3.以以企业价价值最大大化为最最终目标标。 4.精精细管理理，从细细节人手手。 5.整整合优化化内外部部资源。 企业实施成成本控制制管理的的作用1.成成本控制制管理是是企业增增加盈利利的根本本途径，直直接服务务于企业业目标; 2.成成本控制制管理是是企业抵抵抗内外外压力，求求得生存存的主要要保障; 3.成成

39、本控制制管理是是企业发发展的基基础。 强化企业成成本管理理的对策策一、树树立企业业成本管管理的系系统观念念 在市场场经济环环境下，企企业应树树立成本本的系统统管理观观念，将将企业的的成本管管理工作作视为一一项系统统工程，强强调整体体与全局局，对企企业成本本管理的的对象、内内容、方方法进行行全方位位的分析析研究。通通过研究究每种成成本管理理方法的的本质及及其适应应的经济济环境的的特色，构构建出系系统的成成本管理理方法体体系。 一方面面，为使使企业产产品在市市场上具具有强大大竞争力力，成本本管理就就不能再再局限于于产品的的生产过过程，而而是应该该将视野野向前延延伸到产产品的市市场需求求分析、相相关

40、技术术的发展展态势分分析，以以及产品品的设计计；向后后延伸到到顾客的的使用、维维修及处处置。按按照成本本全程管管理的要要求，就就会涉及及到产品品的信息息来源成成本、技技术成本本、后勤勤成本、生生产成本本、库存存成本、销销售成本本，以及及对顾客客的维修修成本、处处置成本本等成本本范畴。对对所有这这些成本本内容都都应以严严格、细细致的科科学手段段进行管管理，以以增强产产品在市市场中的的竞争力力，使企企业在激激烈的市市场竞争争中立于于不败之之地。如如在产品品设计阶阶段推行行价值分分析。 另一方方面，随随着市场场经济的的发展，非非物质产产品日趋趋商品化化。与此此相适应应，成本本管理的的内涵也也应由物物

41、质产品品成本扩扩展到非非物质产产品成本本，如人人力资源源成本、资资本成本本、服务务成本、产产权成本本、环境境成本，等等等。 二、在在成本管管理中引引入战略略成本管管理思想想 在现代代，企业业所处的的经济环环境发生生了很大大的变化化：产品品的大量量生产使使需求达达到饱和和时，也也出现了了多样化化的趋势势，顾客客对产品品的消费费在质量量、时间间、服务务等方面面提出了了新的要要求；现现代高科科技被广广泛应用用于生产产领域，如如生产自自动化设设备、机机器人、电电脑辅助助生产等等，企业业制造环环境也从从过去的的劳动密密集型向向技术密密集型转转化；竞竞争日益益激烈，面面对激烈烈的行业业竞争企企业开始始重视

42、制制定竞争争战略，并并随时根根据顾客客需求与与竞争者者情况的的变动，做做出相应应调整。这这样就进进入了战战略成本本管理阶阶段。 战略成成本管理理以企业业的全局局为对象象，根据据企业总总体发展展战略而而制定的的。战略略成本管管理的首首要任务务是关注注成本战战略空间间、过程程、业绩绩，可表表述为“不不同战略略选择下下如何组组织成本本管理”。即即将成本本信息贯贯穿于战战略管理理整个循循环过程程之中，通通过对公公司成本本结构、成成本行为为的全面面了解、控控制与改改善，寻寻求长久久的竞争争优势。它它把企业业内部结结构和外外部环境境综合起起来，企企业的价价值链贯贯穿于企企业内部部自身价价值创造造作业和和企

43、业外外部价值值转移作作业的二二维空间间，价值值链不同同于价值值增值，它它是更广广阔的外外在于企企业的价价值系统统链，企企业不过过是整个个价值创创造作业业全部链链节中的的一部分分，一个个链节。因因此，战战略成本本管理从从企业所所处的竞竞争环境境出发，其其成本管管理不仅仅包括企企业内部部的价值值链分析析，而且且包括竞竞争对手手价值链链分析和和企业所所处行业业的价值值链分析析，从而而达到知知己知彼彼，洞察察全局的的目的，并并由此形形成价值值链的各各种战略略。 例如，邯邯钢的战战略成本本管理经经验。邯邯钢从实实际出发发，制定定了低成成本发展展战略。并并充分利利用战略略管理会会计的外外向性、整整体性等等

44、特性进进行战略略规划，通通过密切切关注整整个市场场和竞争争对手的的动向来来发现问问题，适适当调整整和改变变自己的的战略战战术。实实施有效效的价值值链分析析法，实实行“模模拟市场场核算”从从产品在在市场上上被承认认的价格格开始，一一个工序序一个工工序地剖剖析使企企业成本本管理深深入到各各基本作作业层，挖挖掘各作作业层的的增值能能力，对对不必要要的和完完成质量量不佳的的作业进进行改进进或否决决。重视视成本动动因的控控制，采采用“总总成本领领先”战战略，推推行“成成本否决决”突出出实效、落落实责任任。邯钢钢在激烈烈的市场场竞争中中运用战战略管理理成本的的基本思思想，制制定了正正确的竞竞争战略略，获得

45、得并保持持了竞争争优势，创创造了我我国冶金金行业的的一流佳佳绩。 三、引引入先进进的成本本管理方方法和手手段 在现代代制造业业中，间间接费用用的比重重极大地地增加了了，间接接费用的的结构和和可归属属性也彻彻底发生生了改变变，许多多费用甚甚至完全全发生在在制造过过程以外外，如设设计生产产程序费费用、组组织协调调生产过过程费用用、组织织订单费费用等等等。加之之现代制制造业自自动化程程度日益益提高，直直接人工工成本极极大地减减少。这这就直接接引发了了作业成成本法的的产生。 作业成成本法是是一种真真正具有有创新意意义的成成本计算算方法，是是适应当当代高新新科学技技术的制制造环境境和灵活活多变的的顾客化

46、化生产的的需要而而形成和和发展起起来的。它它以顾客客链为导导向，以以价值链链为中心心，对企企业的“作作业流程程”进行行根本、彻彻底的改改造，强强调协调调企业内内外部顾顾客的关关系，从从企业整整体出发发，协调调各部门门、各环环节的关关系，要要求企业业物资供供应、生生产和销销售等环环节的各各项作业业形成连连续、同同步的“作作业流程程”，消消除一切切不能增增加价值值的作业业，使企企业处于于持续改改善状态态，促进进企业整整体的优优化，确确立企业业竞争优优势。它它改革了了制造费费用的分分配方法法，并使使产品成成本和期期间成本本趋于一一致，大大大提高高了成本本信息的的真实性性。作业业成本计计算法更更加符合

47、合现实，其其结果以以更加精精确的成成本分解解替代了了成本分分配。作作业成本本法对成成本的看看法是“不不同目的的下有不不同成本本”。企企业管理理者可以以利用作作业成本本法提供供的信息息来更好好地对他他们的产产品、服服务进行行定价，以以便使他他们收到到的收入入与所付付出的成成本能够够配比；企业管管理者也也可以利利用作业业成本计计算法所所提供的的信息更更好地选选择产品品组合。 四、企企业根据据自身特特点选择择适当的的成本控控制方法法 由于成成本控制制方法是是多种多多样的，既既有传统统的能过过差异分分析进行行的价值值控制方方法，也也有利用用技术革革新、组组织结构构的协作作制约功功能的非非价值控控制方法法。根据据成本管管理战略略选择成成本控制制方法没没有固定定的范式式，完全全要依据据企业的的现实基基础，