某上市公司《公司绩效管理制度》全套文本含表格12500.docx

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1、河南SKDD股份有有限公司司绩效管理制度制定人：人人力资源源中心签发人：日期：20011年年1月11日第一章 总 则1.1目的的和原则则1.1.11 绩效管管理是以以战略为为导向，以以经营目目标计划划为基础础，以关关键业绩绩指标（KKPI）为为核心，通通过持续续改进，不不断提升升组织强强调绩效效的管理理过程。1.1.22 绩效管管理过程程是不断断循环的的过程，包包括四个个环节：1、 依据企业目目标和计计划以及及上一考考核期的的经验检检讨，确确定绩效效指标和和标准；2、 依据对KPPI的不不断统计计进行绩绩效监控控；3、 依据考核期期初确定定的绩效效指标的的达成状状况实施施绩效考考评，在在肯定成

2、成绩的同同时进行行经营检检讨，分分析考核核期内存存在的问问题，从从自身去去寻找问问题根源源，确定定改进方方向，并并将改进进任务纳纳入到下下一期的的目标和和计划之之中；4、 将考评结果果与回报报（奖惩惩）挂钩钩。1.1.33 绩效管管理包括括组织绩绩效管理理和员工工绩效管管理，二二者之间间相互影影响相互互促进。1.2 绩绩效管理理体制1.2.11河南SSKD的的绩效管管理采取取集团、专专业集团团和成员员企业三三级管理理体制，以以集团目目标为导导向，每每一级管管理主体体均完成成相应的的绩效管管理循环环。1.2.22管理组组织与职职责1. 执行委员会会负责制制定集团团绩效管管理政策策，审定定绩效管管

3、理制度度和方案案，并统统一领导导贯彻实实施。经经营管理理中心牵牵头拟定定或修订订集团绩绩效管理理制度、方方案，并并组织实实施。经营管管理中心心会同财财金中心心负责建建立与维维护绩效效监控体体系，并并分析、报报告与回回馈绩效效监控的的结果。2. 专业集团经经营管理理委员会会负责在在集团政政策及制制度基础础上组织织制定、审审定本专专业集团团绩效管管理实施施办法和和实施细细则并领领导实施施。经营营管理部部门负责责拟定本本专业集集团绩效效管理实实施办法法和实施施细则，并开展绩效管理的事务性工作。3. 各专业集团团的绩效效管理实实施办法法和实施施细则须须上报集集团管理理中心，经经集团领领导批准准后实施施

4、。4. 各成员企业业可根据据集团政政策及制制度以及及专业集集团的绩绩效管理理实施办办法和细细则制订订内部实实施方案案，经总总经理审审定后实实施。5. 集团策委会会负责集集团及各各专业集集团战略略目标、成成功关键键因素（CCSF）及及年度经经营方针针、经营营策略及及经营计计划审定定。6. 集团督委会会参与绩绩效监控控的各项项活动，对对绩效管管理过程程中出现现的重大大问题独独立提出出意见和和建议。7. 各级管理者者都是各各自职责责范围内内绩效管管理的责责任人。1.3适用用范围 本制度适适用于河河南SKKD各级级组织和和所有员员工。第二章 绩效管管理环境境2.1战略略规划与与CSFF2.1.11 战

5、略规规划是绩绩效管理理的基点点和根本本依据。通通过战略略规划，确确定集团团总体、专专业集团团和成员员企业实实现战略略目标的的成功关关键因素素(指最能有有效影响响企业价价值创造造的关键键驱动因因素，简简写为CCSF)，形成成三个层层次的CCSF体体系并明明确策略略重点。2.1.22 战略规规划的制制订详见见河南南SKDD战略管管理制度度(待待制订)；CSFF的制订订详见河南SKDCSF体系指南。2.2经营营目标与与计划2.2.11 经营目目标与计计划是实实施绩效效管理的的基础和和直接依依据。经经营目标标与计划划的准确确性直接接影响绩绩效标准准的先进进可行性性和绩效效考评的的客观公公平性。2.2.

6、22 经营计计划的制制订详见见河南南SKDD目标管管理制度度和河南SKD计划管理制度。第三章 绩效指指标的确确定3.1绩效效指标定定义3.1.11 绩效指指针是绩绩效目标标的载体体，是绩绩效监控控、绩效效考评、经经营检讨讨、绩效效改进的的主要内内容。3.1.22 河南SSKD各各级公司司和部门门的绩效效指标包包括关键键绩效指指标（以以下简称称KPII）和管理理要项；员工的的绩效指指标包括括关键绩绩效指标标和行为为指标。KKPI又又分为常常规KPPI和改改进KPPI。3.1.33关键绩绩效指标标（KPPI）1. 关键绩效指指标是反反映成功功关键因因素或策策略重点点的状态态或达成成结果的的指标。2

7、. 常规KPII来自于于对XXX总体战战略目标标的分解解，是反反映达成成企业战战略目标标的策略略重点的的阶段性性关键业业绩指标标。3. 改进KPII是针对对改善企企业经营营业绩的的重点或或关键点点而确定定的指针针，是考考核周期期内必须须改进的的，是对对常规KKPI指指标的补补充。3.1.44管理要要项 管理要项项是针对对目前无无法用KKPI指指标表示示或者相相对比较较综合很很难用单单一的KKPI指指标表示示但又必必须完成成的关键键管理职职能和活活动设置置的指标标，是对对关键绩绩效指标标的补充充。3.1.55 行为为指标行为指标由由与员工工的KPPI密切切相关的的一组或或若干组组行为要要项及工工

8、作标准准组成。3.2绩效效指标确确定原则则3.2.11确定目目标责任任书时，不不得出现现重复列列项。在在同一级级组织中中，同类类指针之之间存在在直接因因果关系系时，只只取上一一层的指指标。3.2.44 绩效指指标的内内容、衡衡量方法法和评价价方法必必须客观观明确。3.3绩效效指针确确定的一一般程序序3.3.11企业常常规KPPI的确确定1. 综合考虑集集团总体体战略目目标，通通过经营营分析，自自上而下下，逐层层分解，利利用集团团建立的的CSFF体系确确定集团团、各专专业集团团、各成成员企业业的策略略重点并并选取相相应的常常规KPPI。2. 企业的常规规KPII指标由由上一级级绩效管管理部门门提

9、出，经经双方沟沟通确定定。3. 企业常规KKPI指指标为337个。3.3.22企业改改进KPPI的确确定1. 企业经营班班子在上上级绩效效管理部部门的指指导下进进行经营营检讨，找找出自身身经营管管理中的的主要问问题和“短短板”，提提出对应应的改进进措施。上上级绩效效管理部部门在经经验检讨讨的基础础上，与与企业确确定下一一考核期期的改进进计划，并并提出相相对应的的KPII作为改改进KPPI，经经双方沟沟通之后后确定。2. 改进KPII指标一一般不超超过5个。 3.3.33部门KKPI的的确定1. 部门的KPPI指标标由企业业经营班班子根据据企业目目标和计计划，结结合部门门职责和和部门经经营检讨讨

10、结果，经经双方沟沟通之后后确定。2. 部门主管在在企业经经营班子子的指导导下进行行经营检检讨，找找出自身身经营管管理中的的主要问问题和“短短板”，提提出对应应的改进进措施。企企业经营营班子在在部门经经营检讨讨的基础础上，与与部门确确定下一一考核期期的改进进计划，并并提出相相对应的的KPII作为改改进KPPI，经经双方沟沟通之后后确定。3. 部门KPII指标一一般不超超过5个。3.3.44 KPPI指标标值设置置1. 关键绩效指指针设目目标值和和挑战值值。目标标值是在在现有的的环境条条件下，企企业和部部门依据据战略目目标分解解确定的的绩效目目标；而而挑战值值是指通通过捕捉捉新的市市场机会会、充分

11、分挖掘内内部潜力力和经营营创新，力力争达到到的绩效效结果或或表现。2. 常规KPII的目标标值经双双方充分分沟通确确定后，由由上一级级绩效管管理部门门直接下下达，常常规KPPI中收收入和利利润的挑挑战值由由各级企企业和部部门自行行确定，上上一级绩绩效管理理部门追追加的指指标值也也作为挑挑战值。3. 挑战值的有有效截止止期为第第二季度度末。3.3.44管理要要项的确定定1. 企业的管理理要项确确定方法法同企业业KPII的确定定。2. 部门的管理理要项确确定方法法同部门门KPII的确定定。3. 管理要项应应该具体体描述达达成的时时间、状状况并且且制定详详细的评评分项目目和标准准。4. 企业管理要要

12、项一般般不要超超过5个个，部门门管理要要项一般般不要超超过7个个。3.3.55员工绩绩效指标标的确定定1. 企业一把手手及部门门一把手手的绩效效指标与与其负责责的企业业或部门门的绩效效指标一一致。2. 实际承担企企业或部部门经营营管理职职责的非非一把手手任职者者，其绩绩效指标标与所负负责的企企业或部部门的绩绩效指标标一致。3. 企业经营班班子其它它人员，由由企业一一把手根根据其重重点分管管工作和和职权，从从企业的的KPII和管理理要项中中分解出出相关指指标，与与其充分分沟通后确确定。4. 非管理类员员工的KPPI依据据部门承担的KKPI及及员工所任任职岗位的的职责，由由直接主主管与其其充分沟沟

13、通后确确定。5. 员工的行为为指标由直接接主管与与其沟通后确确定。确确定方法法参见河南SSKDKKPI指指标与行为标标准对应表。6. 行为指标应应该具体体描述达达成的时间间、状况或者者制定详详细的评分项目和标准。7. 行为指标一一般不超超过6个个。3.4指标标权重设设置3.4.11确定权权重的依依据和原原则l 一般而言，常常规KPPI指标标权重大大于改进进KPII指标、管管理要项项。l 与企业最终终经营成成果关系系越密切切，指标标权重越越高。l 反映企业经经营管理理总体部部署的指指标权重重较高。l 反映公司战战略性的的KPII指标、管管理要项项和行为为指标权权重高。l 被考评者可可控程度度大的

14、指指标权重重高。l 综合性强的的指标权权重高。l 一般每一项项指标的的权重不不小于55%。3.4.22 专业集集团和成成员企业业KPII指标的的权重为为7080%，管理理要项的的权重为为2030%。3.4.33 各级职职能部门门KPII和管理理要项的的权重由由各企业业根据部部门特点点自行确确定。3.4.44 非管理理类员工工KPII指标和和行为指指标的权权重由其其直接主主管依据据下属阶阶段性工工作特点点、工作作难点及及普遍存存在的问问题加以以确定。3.5绩效效管理内内容的综综合表现现形式3.5.11 组织绩绩效管理理内容的的综合表表现形式式为目标标责任书书和绩效效考核表表。3.5.22 员工工

15、绩效管管理内容容的综合合表现形形式为管管理者述述职表和和员工绩绩效考评评表。第四章 绩效监监控与回回馈 4.1绩效效监控的的目的4.1.11绩效监监控是绩绩效管理理的关键键环节，以以河南SSKD的的统计系系统有基基础，通通过绩效效监控可可定期了了解组织织运营状状态与员员工工作作状况，及及时发现现运营中中的问题题和偏差差，并采采取适当当的对策策与措施施，使组组织和个个人的绩绩效不断断改进。4.2绩效效监控系系统4.2.11绩效监监控的主主要内容容参见河南SKD监控体系。第五章 绩效考考评5.1组织织的绩效效考评5.1.11 考评评分类组织的经营营绩效考考评分为为企业考考评和部部门考评评两类。5.

16、1.22 考评评组织 1. 集团公司总总裁领导导集团的的组织考考评工作作。经营营管理中中心是集集团组织织考评的的归口管管理部门门，负责责四大中中心、专专业集团团的考评评实施和和考评结结果的汇汇总、应应用。2. 各专业集团团总经理理领导本本集团组组织考评评工作。专专业集团团经营管管理部是是专业集集团组织织考评的的归口管管理部门门，负责责组织实实施对专专业集团团各部门门、各成成员企业业的考评评和考评评结果的的汇总、应应用。3. 各成员企业业总经理理领导本本企业的的内部考考评工作作，由行行政办公公部门或或者计划划统计部部门中的的一个部部门负责责企业部部门考评评的实施施和考评评结果的的汇总。4. 集团

17、董事局局主席拥拥有对集集团、专专业集团团及成员员企业考考评结果果的最终终裁决权权。5.1.33 考评评内容、标标准及考考评依据据1. 各级企业和和部门考考评的内内容以年年初签订订的目标标责任书书为准。2. 绩效监控体体系定期期生成的的资料和和监控结结果报告告是考评评的依据据。3. 管理要项以以上级绩绩效管理理部门或或者直接接主管制制定的评评价标准准为考评评依据。5.1.44 考评周周期和考考评方式式1. 各级企业和和部门均均进行年年度综合合述职考考评。2. 专业集团实实行季度度自我考考评，集集团主管管部门对对其进行行季度考考评监控控。3. 成员企业实实行月度度自我考考评，专专业集团团主管部部门

18、对其其进行月月度考评评监控、季季度考评评。4. 集团、专业业集团和和成员企企业内各各部门实实行月度度考评。月度考考评采取取自评和和两级主主管评价价结合的的方式。5. 月度、季度度考评在在每月度度/季度度财务、统统计资料料上报后后的一周周内完成成，年度度考评在在年度财财务、统统计资料料形成后后的二周周内完成成。5.1.55述职评评价小组组1. 集团总部和和各专业业集团成立述述职评价小小组2. 述职评价小小组的成员分为正式成成员和列席席人员，正式式成员有有评价打打分权，列席席人员只有评议议质询权权。若小小组成员是被考考评单位的的成员时时，应回避。3. 集团总裁、主主管副总总裁、首首席经济济师和首首

19、席会计计师是集集团述职职评价小小组的正式式成员；专业集团总经经理、主主管副总总经理、三三总师为为专业集集团述职职评价小小组的正式式成员。原则上，专业业委员会、集集团和专业集团职能部门的人人员为列席席人员。4. 述职评价小小组的具体组成人人员包括该级级组织的的正式成成员，被考考评组织织的上级级业务部部门主管管和上级级绩效管管理部门门主管，人人数在446名。列列席人员员不限。5. 集团述职评评价小组负负责对专专业集团和集团四大中中心进行述职评评价。专业业集团述职职评价小组负责责对成员企业业和专业集团各部门进进行述职评评价。成成员企业业各部门向成成员企业业总经理理和直接接主管进进行述职报报告。6.

20、集团述职评评价小组成员可以列列席专业业集团和成员企企业的述述职评价会议。5.1.77述职考评评程序 1. 每年年末，被被考评单单位（专专业集团团、成员员企业或或各级部部门）需需在经营营分析和和经营检检讨的基基础上，提提出下一一年度本本企业、本本系统、本本部门的的策略重重点、策策略执行行方式、KKPI指指标（关关键业绩绩指标）、管管理要项项指标、指指标值（或或指标达达成状况况描述）和和指标权权重。2. 被考评单位位同上级级绩效管管理部门门沟通，就就以上内内容进行行讨论、评评议和审审定。达达成共识识后，由由被考评评单位将将确认的的内容分分别填入入XXXXX目标标责任书书和对对应的管管理者述述职考评

21、评表中中。3. 考评期末，被被考评单单位将绩绩效目标标完成情情况记入入目标标责任书书和相相应的管管理者述述职考评评表中中。4. 考评期末，考考评者（述述职评价小小组或成员企企业总经经理）听听取被考考评单位及及个人的述述职，并根根据目标标达成情情况和述职评评议情况对被考考评单位做做出评价、确确定等级级。5. 考评期内，因因发生不可可抗力致致使计划划难以完完成时，可以以申请对对原订的绩效目标进进行阶段性调整。5.1.88考评得分和和等级确确定1. 各级组织的的考评得分是是目标标责任书各项指标考核评分的加加权之和。2. 指针项目的的评分依据据目标标责任书中制制定的具具体评分细则及相相关制度规定定进行

22、。3. 组织排序。同同一级公司按按照综合得分分在所在在的得分分区间确定定等级，等级确确定方法法，如下下表所示示：等 级ABCD分数区间110分以以上9511108095580分以下下同一级部门门根据其其综合得得分在同同一级组组中进行行排序，并并按照强强制比例例划分考考评等级级。4. 上级组织考考评结果果对下级级组织的的影响。专专业集团团的考评评等级决决定专业业集团下下属部门门的考评评等级比比例分布布；成员员企业的的考评等等级决定定成员企企业下属属部门的的考评等等级比例例分布。强强制比例例关系每每年由集集团经营营管理中中心提出出方案，报报集团执执委会审审议决定定。部门绩效考考评结果果与部门门员工

23、的的考评等等级试行行挂钩关关系如下下： 部部门考评评结果公司考评结结果ABCDA25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%5.2员工工绩效考考评5.2.11员工分分类 依据考评特特征的不不同，把把公司员员工划分分为管理理类、专专业技术术类（业业务类）、操操作类三三大类，分分别采取取不同的的考评方方式：类型适用范围考评方式考评责任者者考评周期管理类集团和专业业集团职职类职种种分类中中管理类类职位任任职者KPI、管管理要项项、行为为能力改改进与工工作创新新。述职评价和和两级考考评上级述职评评价小组组成员企业总总经理（成成员企业业部门）年度

24、（企业领导导）季度/年度度（部门负责责人） 专业技术类类专业类、技技术类、营营销类职职位任职职者KPI和行行为指标标考评，两级考评直接主管月度作业类技工、操作作工(包括班组组长、生生产技工工、操作作工、辅辅助工)工作任务完完成和行行为指针针考评，两级考评直接主管月度5.2.22管理人人员的考考评1. 一把手绩效效关联制制。各级级企业总总经理和和部门负负责人（包包括实际际承担企企业或部部门经营营管理职职责的非非一把手手任职者者）承担担所负责责企业或或部门的的绩效责责任；其其所负责责企业或或部门的的绩效考考评结果果，占其其个人考考评结果果的800%；个个人的创创新和行行为改进进占其考考评结果果的2

25、00%。2. 企业一把手手每年中中期述职职着重考考察企业业一把手手的个人人能力、素素质，年年终考评评分值由由该企业业1月至111月的绩绩效完成成情况进进行评价价，季度度考评成成绩仅作作参考。部部门一把把手的年年终述职职占600%的权权重，月月度或季季度考评评占400%的权权重。企企业或部部门中若若存在非非一把手手的管理理者，他他们亦向向相应级级别述职职小组进进行述职职，年终终考评与与日常考考评的权权重确定定参照与与其职位位相近的的一把手手。3. 各种兼职管管理人员员的绩效效考评得得分，由由其所兼兼任的单单位对其其进行的的考评结结果加权权汇总得得出。如如是一把把手则由由其负责责的各单单位考评评分

26、加权权汇总得得出。4. 管理类员工工考评周周期与其其所负责责的组织织考评周周期相同同。5.2.33非管理理类员工工的考评评方式和和考评责责任者 1. 非管理类员员工原则则上实行行两级考考评。2. 员工的直接接主管为为一级考考评者，对对考评结结果的公公正、客客观性负负责；直直接主管管的上一一级主管管为二级级考评者者，对考考评结果果负有监监督、指指导责任任，保证证一级考考评者之之间考评评结果的的一致性性。3. 二级考评者者对考评评结果有有异议，可可责成一一次考评评者重新新考评，或或者进行行修改；若修改改，应向向一级考考评者回回馈。4. 非管理类员员工进行行月度考考评，考考评时间间为下月月第一天天。

27、年终终考评得得分为月月度考核核成绩的的均值。5.2.44考评过过程和沟沟通1.员工每每月月底底必须回回顾与总总结本月月工作计计划完成成情况，认认真填写写员工工月记表表，上上交直接接主管。 2.一次考考评者根根据被考考评者绩绩效指标标的完成成情况，对对被考评评者绩效效结果进进行衡量量与评价价，在员员工绩效效考评表表中填填写评语语与建议议，并对对员工的的绩效打打分。4.双方经经充分沟沟通达成成对考评评成绩、问问题与改改进方法法等的共共识。在在此基础础上，确确认下期期绩效目目标。5.最后，由由被考评评者和考考评者共共同确认认考评结结果。被被考评者者如对考考评结果果有异议议、经沟沟通未取取得共识识时，

28、可可按本制制度规定定提出考考评申诉诉。5.2.55考评得得分与考考评等级级评定1. 无论年度或或月度考考核，一一级考核核者只评评分但先先不评级级，考评评等级待待排序后后按强制制比例要要求确定定。2. 员工的月度度考评得得分是其其各项指指标得分分的加权权之和。3. 考评评等级比比例的控控制:员工的月度度考评遵遵循下列列比例强强制分布布： 员员工考评评结果部门考评结结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原则则上比例例分布的的控制以以“部门门”为单单位；“部部门”内内起评人人数为110人，若若低于1

29、10人，参参加“部部门”上上一级单单位的比比例分布布，挂钩钩方式由由上一级级单位的的直接主主管确定定。4.考评等等级确定定。员工工的月度度考评首首先将所所属人员员考评得得分按从从高到低低的顺序序排列，然然后依据据上述规规定的员员工等级级分配比比例划分分，确定定每个人人的考评评等级。5.2.66年度考考评1. 部门绩效考考评结果果与部门门员工的的考评等等级比例例挂钩，具具体挂钩钩关系由由集团执执委会每每年根据据各专业业集团的的不同情情况设定定。2. 集团经营管管理中心心会同人人力资本本中心在在年度述述职评价价结束后后2个工工作日内内，汇总总统计考考评结果果并提交交集团执执行委员员会，执执行委员员

30、会召开开会议确确定各企企业业绩绩与集团团总部各各部门业业绩的挂挂钩比例例。3. 部门绩效考考评结果果与部门门员工的的考评等等级试行行挂钩关关系如下下： 员员工考评评结果部门考评结结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原则则上比例例分布的的控制以以“部门门”为单单位；“部部门”内内起评人人数为110人，若若低于110人，参参加“部部门”上上一级单单位的比比例分布布，挂钩钩方式由由上一级级单位的的直接主主管确定定。4员工年年度考评评等级评评定 依据部部门的年年度业绩绩考评结结果确定定该部门门所属员

31、员工的等等级分配配比例。先将将部门人人员年度度得分按按从高到到低的顺顺序排列列，再按按等级比比例分割割，确定定每个人人的考评评等级。5各专业业集团、各各系统、各各部门在在每年11月25日日前完成成上一年年度内部部员工的的年度考考评等级级计算评评定工作作，并于于25日日前汇总总上报集集团人力力资本中中心。5.3考评评结果的的应用5.3.11企业的经营结结果与薪薪酬总额额挂钩，具体体办法由薪薪酬的相相关制度规定。5.3.22员工当期考评结结果直接接与员工个人当期的浮浮动工资挂钩。年终考评结果将影响员工的的年终奖奖及下年年度的薪薪酬水平平，具体体办法由薪薪酬的相相关制度规定。5.3.33年终考评结果

32、也也是被考考评者职职务晋升升、培训训和调配的依依据之一一。5.3.44连续两两年的绩效考评积积分应用于任任职资格调整，具具体办法由任任职资格制制度规定。第六章 绩效考考评结果果存档与与申诉6. 1 考评结结果存档档6.1.11 企业经经营领导导层和集集团四大大中心负负责人的的述职考考评结果果和相关关材料于于每年11月25日日前由集集团人力力资本中中心汇总总建档，永永久保存存。6.1.22专业集集团和成成员企业业各部门门主任的的月度考考评结果果，于考考评下一一月100日前由由其人力力资源部部门汇总总至考评评者的直直接上级级处审核核后存档档；年度度述职考考评结果果于下一一年的11月25日日前由专专

33、业集团团人力资资源部汇汇总建档档；保存存期两年年。6.1.33一般员员工的考考评结果果由所属属企业人人力资源源部门汇汇总保存存，保存存期限为为一年。6.1.44存盘期期届满时时，由各各保存单单位负责责销毁。6.1.55如需查查阅其它它部门人人员的考考评档案案，须向向主管档档案的人人力资源源部门提提出书面面申请，同同意后方方能查阅阅。6.2考评评申诉6.2.11 考评单单位向被被考评单单位回馈馈考评结结果。如如果被考考评单位位不同意意考评结结果，应应先行沟沟通，也也可按本本制度中中有关规规定逐级级申述。6.2.22被考评评者如对对考评结结果存有有异议，应应首先通通过沟通通方式解解决。解解决不了了

34、时，有有权向二二次考评评者申述述；如果果被考评评者对二二次考评评者的考考评结果果仍有异异议，可可以向人人力资源源部门提提出申诉诉。6.2.33人力资资源部门门接到被被考评者者的申诉诉后，通通过调查查和协调调，在十十日内，向向申诉者者答复处处理结果果。6.2.44员工如如对处理理结果仍仍不满意意，可按按集团投投诉管理理制度的的有关规规定，向向集团督督察机构构进行投投诉。督督察机构构应及时时进行调调查，并并按投诉诉管理制制度有关关规定处处理。第七章 附 则7.1 解释权权本制度的解解释说明明权属河河南SKKD经营营管理中中心和人人力资本本中心。7.2 实施细细则各专业集团团可在不不违背本本制度的的

35、前提下下制定相相关实施施细则，报报集团经经营管理理中心和和人本中中心备案案。7.3 修改、废废除权本制度的最最终决定定、修改改和废除除权属河河南SKKD执行行委员会会。7.4 实施时时间本制度的实实施时间间为 年 月 日。附件：（以以下表格格均为电电子版）1. 附件1河河南SKKD企业业目标责责任书2. 附件2河河南SKKD部门门目标责责任书3. 附件3企企业目标标责任书书调整表表4. 附件4企企业目标标责任考考核表5. 附件5河河南SKKD企业业季度考考评表6. 附件6河河南SKKD部门门月度考考评表7. 附件7220033年度河南南SKDD财务部部门月度度考核表表8. 附件8河河南SKKD

36、管理理者述职职表9. 附件9河河南SKKD普通通管理者者月度绩绩效考评评表10. 附件10河南SSKD非非管理类类员工月月度绩效效考评表表河南SKD股份有限公司绩效管理制度附件1 企业目目标责任任书单位第一责任人人经营班子成成员考评期年度KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号改进KPII指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重管理要项（ %）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有关说明上级企业负负责人：时间：被考核企业业负责人人：时间：附件2 部门门目标责责任书单位部门部门责任人人考评期年度KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（%）指标类别指标说明目标

37、值挑战值权重序号改进KPII指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重管理要项（ %）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有关说明企业总经理理：时间：部门负责人人：时间：附件3 企业业目标责责任书调调整表申请变更单单位第一负责人人申请变更时时间申请变更内内容变更理由上级企业意意见上级企业总总经理：时间：申请企业总总经理：时间：附件4 企企业年度度考核表表单位第一责任人人经营班子成成员考评期年度KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（ %）目标值挑战值权重目标值达成成情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分述职评价小小组意见见得分序号改进KPII指标（ %）目标值挑战值权重目标值达

38、成成情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分述职评价小小组意见见得分管理要项（ %）序号管理要项衡量标准权重自评得分述职评价小小组意见见得分考评得分合计等级述职评价负负责人：被考评企业业负责人人：KPI完成成： 分管理要项： 分加减分项： 分A：优秀 B：良好 C、合合格D：需要改改进 E、不不合格附件5 企业业季度考考核表单位第一责任人人考评期第_季度KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（ %）指标类别指标说明本季度目标标值累计目标达达成比率率权重本季达成情情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分经营管理部部门意见见得分序号改进KPII指标（ %）指标类

39、别指标说明本季度目标标值累计目标达达成比率率权重达成情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分经营管理部部门意见见得分管理要项（ %）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分经营管理部部门意见见得分考评得分合计等级考评负责人人：被考评企业业负责人人：KPI完成成： 分分管理改进： 分加减分项： 分A：优秀 B：良好 C、合合格D：需要改改进 E、不不合格附件6 部门月月度考核核表单位部门部门责任人人考评期第_月份KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（ %）指标类别指标说明本月目标值值累计目标达达成比率率权重本月达成情情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分所属企业总总经理意意见得分序号改进KPII指标（ %）指标类别指标说明本月目标值值累计目标达达成比率率权重本月达成情情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分所属企业总总经理意意见得分管理要项（ %）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分所属企业总总经理意意见得分