很经典笔记突破中小企业发展的瓶颈余世维2825.docx

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1、突破中小企业发展的瓶颈内容提要中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的“快鱼”。然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5.7年缩短到现在的2.4年。那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？突破中小小企业发发展的瓶瓶颈目目录问题一合伙伙人不对对劲不敢“王王佐断臂臂”一一、什么么是好的的合伙人人？二二、如果果合伙人人不对劲劲，怎么么办？三、如如果合伙伙人是你你的亲人人，该怎怎么办？问题二二追逐时时髦管理理论点又想想“开明明”，又又想“人人本”一、管管理者的的思想误误区二二、精明明老板应应该

2、记住住的三件件事三三、精明明老板管管好员工工的六大大法宝四、如如果公司司伦理已已经荡然然无存，快快要失去去控制，该该怎么办办？问题题三事必必躬亲或或多头马马车组织架架构与组组织系统统一片混混乱一一、娃哈哈哈长大大的难题题二、“超超人症候候群”三、精精明老板板如何实实现轻松松管理？四、家家族企业业的问题题问题四四急着成成立分公公司盲目扩扩张一一、分公公司并不不是越多多越好二、开开设新公公司的三三个条件件三、如如何开设设一个新新的分公公司？四、如如何委派派分公司司的经理理？问题题五选错错了生产产、销售售与研发发的地点点疏疏忽地理理优势一、它它们为何何选择了了上海？二、什什么是好好的地理理位置？三、

3、如如何为公公司选择择一个好好地点？四、公公司大了了，还待待在家乡乡吗？问问题六踏踏出混乱乱的第一一步仓仓促促促地营营业一一、好的的开始是是企业成成功的第第一步二、公公司匆忙忙开张的的后遗症症三、公公司如何何开第一一个店？四、公公司第一一镒开店店就搞砸砸了，怎怎么办？问题七七过于乐乐观强咽吃吃不下的的饭一一、他们们为什么么过于乐乐观？二、公公司规模模不大的的时候应应该注意意什么？三、我我们如何何确定自自己的市市场定位位四、公公司多出出来的“枝枝节”如如何修剪剪五、小小、中、大大型企业业在发展展中应注注意的瓶瓶颈问题题八差劲劲的信用用规划硬着着头皮自自己记账账/周转转资金不不足一一、差劲劲的信用用

4、规划二、一一个老板板不懂财财务，怎怎么办？三、一一个公司司在借钱钱时应做做的三个个准备动动作四四、老板板如何进进行资金金管理？五、一一个老板板如果手手头拮据据，且又又什么钱钱都借不不到，怎怎么办？问题九九漠视财财务上的的数据指标标亮起警警示红灯灯一、老老板真的的可以对对财务说说“不知知道”吗吗？二二、每一一个经理理人都应应该注意意的四件件事三三、一个个老板应应该注意意的财务务报表问问题四四、按顺顺序排列列自己公公司最严严重的财财务危机机问题十十漫无节节制的内内外库存存只只要东西西没卖，都都是废品品一、漫漫无节制制的内外外库存二、库库存的两两难游戏戏三、一一个老板板如何保保持合理理的库存存四、一

5、一个老板板在库存存计划链链前后应应该做什什么问题题十一忽忽略了公公司理财财不不会维持持收入，不不会出售售事业，不不会兼并并别人一、资资本运作作是一种种罪过吗吗？二二、正确确的理财财观念是是什么？三、如如何维持持收入第一一种理财财方式四、如如何出售售自己的的事业第二二种理财财方式五、如如何兼并并别人第三三种理财财方式六、并并购过程程中的文文化冲突突问题十十二过度度服务，过过度促销销利利润成长长率其实实有一个个拐点一、利利润成长长率其实实是一个个拐点（反反曲点）二、企业在现实的市场中应考虑的三件事三、我们如何确定服务与促销的数量标准四、不花钱地“四两拨千斤”问题十三淹没在混乱的市场竞争中没学会多走

6、一步一、他们为什么不多走一步？二、什么是“多走一步”？三、我们如何比别人多走一步？四、逛一个店和爱一个店有什么不同？问题十四选错广告对象，缺乏广告创意宣传效果何在一、做广告，究竟是谁指导谁？二、我们做广告时，选择媒体要考虑四件事情三、一个企业如何做广告？四、可口可乐和麦当劳铺天盖地的广告意义在哪里？问题十五过分依赖关系与运气划地自限一、在某种程度上，投资就是一种赌博二、如何经营一个事业或启动一个项目？三、公司如何进行扩张？四、贸然投入与错失良机在“准备工夫”上有什么不同？问题十六与消费者对抗如何预期及化解客户的投诉与不满一、消费者运动是一个麻烦吗？二、我们如何看待消费者？三、什么是错误的服务？

7、四、如何提高客户满意度？五、为什么投诉的客户是好客户？突破中小企企业发展展的瓶颈颈中中小企业业的激情情和蓬勃勃的生命命力使其其成为市市场中的的“快鱼鱼”。然然而，有有关调查查表明：中国中中小企业业的平均均寿命由由以前的的5.77年缩短短到现在在的2.4年。那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？这一讲重点阐述中小企业在发展过程中常见的16个问题以及相应对策。问题一：合合伙人不不对劲，不不敢王佐佐断臂王佐佐断臂是是中国的的一个成成语，讲讲的是当当初投靠靠岳飞的的王佐，为为了说服服一个金金兵里面面的人归归

8、降，所所以把自自已的一一条手臂臂砍掉，来来获取金金人的信信任。我我们用这这个成语语的意思思就是必必要的时时候要牺牺牲一条条臂膀。合伙人如何不对劲，在中小企业里面，一开始的时候总有几个好朋友，好同学或是亲戚，做为我们的合伙人。但是在企业组织里面，我们没有那么多兄弟，也没有那么多朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作。所以不管这个人以前是不是同学，是不是朋友，是不是亲人，我们只问他对组织有没有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱做了一个企业，其实到了以后会慢慢发现，这个人不太适合当合伙人。一、什么是好的合伙人？合伙人应该同舟共济，像在一起划船，应该是一条心。好的合伙人应该具备这几个特点：第一，与你

9、互补。合伙人之间在能力上、知识结构上互相补充。如果合伙之间优点、缺点都一样，那就产生不了共振效应。第二，能与他人共事。好的合伙人不只是要跟你好，一个合伙人通常是主管，尤其是当初打天下的，这种合伙人很容易最后变成高级主管。不是总经理就是副总经理，不是厂长就是副厂长。如果合伙人就跟合伙人之间关系很好，交情还不错，一旦到了底下的员工，就不一样了，这就叫做没有跟其它的人有共事的机会。其实合伙人是要带着全体员工工作的。只有几个合伙人处得来，员工跟他处不来，这个严格讲起来不像是一个正式的合伙人，到是像一个出资人。第三，有市场经验。搞企业就是要做生意了，最好就是合伙人当中，至少有一两个有市场经验，在别的公司

10、做过人家的高级主管，或者是重要的管理者，如果两三个合伙人大家都有钱，都从家里掏钱出来工作，开个公司，结果没有一个做过市场，也没有一个有这方面的经验，这样的合伙或者是这样的组织里面，我们就缺乏那种领导大家一起做市场的人。这样对合伙事业来讲，就好像对未来有点茫然的感觉。第四，对公司多点贡献。合伙人不只是出力气就算了，因为如果合伙人统统都是出嘴巴，出力气，你会发现对公司的向心力不会很够。因为一个人很奇怪，他只有拿点钱才会对公司特别在意，所以第四点最好对公司多点贡献。尤其是资金，这件事情不见得一定要说明公司缺钱，倒是要说明一个人拿钱和不拿钱，对公司的感觉是不一样的。这个合伙人如果愿意给公司贡献一点资金

11、，这个合伙人如果跟你在条件方面互补，这个合伙人如果跟你一样对待员工，这个合伙人能够有一点市场经验，这个叫做标准的合伙人。这只是一个前提，问题是不是每个合伙人都是这样的。二、如果合合伙人不不对劲，怎怎么办？第一一步，首首先要注注意合伙伙人的过过去。等等到人家家已经变变成我们们的合伙伙人的时时候，我我们才开开始来研研究这个个合伙人人好不好好，我觉觉得这都都是事后后诸葛亮亮，放马马后炮。合合伙人最最好一开开始就注注意这个个人的过过去，在在别的公公司有没没有不好好的事迹迹，这个个人离开开别的公公司是不不是和老老板吵架架，这个个人在念念大学，念念高中是是不是有有过违纪纪，这个个人在别别的亲戚戚或朋友友，

12、在社社区里面面是不是是有人对对他的印印象不好好，这个个都叫做做注意一一个人的的过去。很很少有一一个人离离开一个个公司是是非常糟糟糕的，到到另外一一个公司司会表现现得很好好，也很很少有一一个学生生在学校校开除或或退学之之后，在在别的公公司会很很努力的的工作。所所以注意意一个人人的过去去，会很很快的判判断这个个人是不不是一个个很好的的合伙人人。如果果这个人人已经来来了，发发现他不不太好。该该怎么办办呢？我我们就用用第二步步。 第二二步，重重新界定定合伙人人的职权权。就是是要告诉诉他，他他适合做做什么。告告诉他，他他应该管管什么。或或告诉他他应该做做哪一块块。这叫叫做把该该做的事事情先讲讲清楚。合合

13、伙人有有个毛病病，总认认为我是是公司的的股东，或或者是老老板或合合伙人，我我就可以以想管什什么就管管什么。如如果重新新界定他他的职权权后还是是不行，我我们就用用第三步步。第三步步，除了了股权之之外，免免除他的的一切职职务。你你可以告告诉他，你你可以回回家，我我们把薪薪水送到到你家去去。你可可以定期期或按期期到公司司来，你你可以支支付交通通费。或或者是到到年底的的时候来来领分红红。我完完全按照照股权的的比例给给你，一一分不少少你的。但但是公司司的事情情你不要要管。我我发现到到了这一一步很多多人都下下不了手手，总是是对合伙伙人非常常的迁就就，对合合伙人总总是怕来来怕去，总总是不好好意思对对合伙人人

14、开口，没没办法免免除合伙伙人的职职务。第四四步，召召集股东东（董事事）会，必必要时解解散。那那就是实实在是不不可能与与这种人人在一起起了，也也不听，也也不回家家，要是是我处在在这个情情况，我我就把饭饭碗打破破，长痛痛不如短短痛。因因为合伙伙人如果果不对劲劲，他不不愿意离离开，甚甚至想要要闹事，那那必要的的时候把把公司解解散，然然后重新新组建新新公司。不不过我们们最好不不要走到到这第四四步。到到了第四四步就很很难挽回回了。还还是最好好一开始始就注意意到找一一个正确确的合伙伙人。一一旦发觉觉他不对对劲，就就重新界界定他的的职权，再再不对劲劲，就把把他的职职务全部部解除，然然后我们们把他当当成一个个

15、纯粹的的股东，如如果实在在是再不不对劲，那那就请他他离开，必必要的时时候把公公司解散散。我们们用这四四个方法法来对付付一个不不太好的的合伙人人，就是是刚才讲讲的那句句话王佐佐断臂。三、如果合伙人是你的亲人，怎么办？ 中国的家族企业现在都到了第二代的时候。茅理翔，宁波方太厨具有限公司的董事长，他的接班人是他的儿子，茅忠群35岁，那么茅董事长对他儿子的想法是带三年帮三年看三年。他的儿子现在已到了看三年的阶段。全世界的家族企业寿命只有24年。这中间只有30%能够活动第二代。能够活到第三代的全世界只有10%。中国人有一句话叫富不过三代。我们来看看中国企业的第二代。海鑫集团的总裁李海仓，他的接班人是他儿

16、子李兆会。传化集团的董事长徐传化，接班人是徐冠巨。广厦集团的楼忠福，接班人是楼明。横店集团的徐文荣，接班人是徐永安。格兰仕集团的董事长梁庆德，接班人是梁昭贤。红豆集团的周耀庭，接班人是周海江。吉尔达鞋业的余阿寿的接班人是余进华。万向集团的鲁冠球，接班人是鲁伟鼎。步长集团的赵步长，接班人是赵涛。如果合伙人不对劲的是你的亲人，你的儿子和你的女儿，或者是你的兄弟姐妹，都叫做亲人。我们必须认识到这样几个困难：第一， 亲人哪怕是父亲都不见得是非常好的合伙人。（先要有这样一个认识）第二， 凡是自己的亲人，骂起来总是很难骂得彻底，而且没有办法去免除这个亲属关系。第三，很少有人拿自己的儿子和女儿开刀，让父子或

17、母女之间的感觉陷于一种僵持，或者陷于一种困境。如果合伙人是亲人，但是不对劲，处理的方法有这样几个：一， 不要很轻易地把自己的亲人一弄就弄一个高级主管，一旦发现他不适用的时候，大家都很难处理。面对亲人应该从一个中阶主管干起，甚至于从一个低级主管干起，尤其是自己的子女。二， 自己的亲人适合做什么，应该一开始就把话讲明白，不要当他做到总经理的时候才发现他不适任。三， 亲戚或家人一但出了事情，在家庭会里面立刻要检讨，马上对他提起一个忠告。四，如果亲人实在是不行，就要缩小、缩短或者是免除他的职权或在职的时间。五， 最后只能“王佐断臂”放下职位请自己的亲人（兄弟姐妹父母儿女）离开。不要随意用自已的一个亲人

18、，很靠近自已，然后给他一个高职位。这样子就叫做表面上讲得好听点，内举不避亲，其实外面来看很容易感觉到这个公司好多重要的职位总是他们家的人在做。好像世界上的人才只有你们家才有，而且一但高级主管都是自己的家人，会在公司里很容易让其它员工产生一种挫折感，很容易使一个公司的人才外流。也许你是无意，但这些事做的时候要特别地小心。问题二：追追逐时髦髦管理论论点又想“开开明”，又又想“人人本” 一、管管理者的的思想误误区很多人人在管部部下的时时候都希希望别人人认为他他是个不不错的主主管，所所以就开开始追逐逐这种时时髦管理理的论点点。这个个名词自自从流行行了以后后，大家家都常常常强调这这个名词词，又想想“开明

19、明”，又又想“人人本”。因为自自从强调调人性管管理以后后，这个个人本，以以人为本本很快就就在大家家心目中中流行起起来了。这这个社会会一强调调“开明明”，大大家都希希望做老老板的是是个非常常讲道理理的人。其其实这两两句话无无可厚非非，但是是因为这这两句话话在讲的的时候忘忘了一件件事情，那那就是公公司先做做的事情情是什么么，我们们先来看看一个要要点吧。在历史上面你读历代君王的传记，或者读到历代臣相或者将军的传记，你会发现好马被人骑，企图成为员工的朋友。我们中国在管人的时候，都太强调中国懦家思想的氛围，道理。但是管我们自己中国人应该先用法家，法家最重要的就是规范。先把规矩通通做好，接着就是儒家强调做

20、人的道理，然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放总。最后才是道家最高的老庄玄学无为而治。如果今天我们是倒过来讲，自己公司都没有规矩，一天到晚指望他像一个人，还要兼爱天下包含客户。甚至还有人夸张的说，公司要无为而治，这大概都忘记了西方任何强大的企业都是先从框架和规矩做起。所以一个公司当一个老板，不要指望一天到晚做员工的朋友倒应该先把规矩做好。一个公司一旦有了规矩有了制度再看看有没有机会变成他的朋友，而不是先当员工的朋友，再来看看我要不要做规矩，一旦做成朋友很难成规矩。二、精明老老板应该该记住的的三件事事 精明的的老板应应该要记记住哪一一些事情情：第一，老老板不必必做个“好好人”如果果一个老老板别人人都

21、说你你好，说说明你有有了问题题。（为为什么坏坏的员工工也说你你好呢？）如果果一个老老板别人人都说你你坏，也也说明你你有了问问题。（为为什么好好的员工工也说你你很坏呢呢？）做做为一个个好的老老板，好好的员工工说你是是一个好好人，坏坏的员人人说你是是个坏人人，这个个老板就就做得成成功了。第二，老板不必标榜“开明”和强调“人本”以人为本有个前提：他要先像个人，我们才能够人本。问题是我们的员工自动、自发、自爱、自律的人非常的少。绝大多数的人是有劣根性的，所以要先规范他们。第三，老板不必太在乎员工是否“喜欢”你是否“喜欢”你这不重要，如果你对员工该做的事都做了，他还是不喜欢你那是他不自爱。如果你该做的规

22、矩都没有做，说员工很喜欢你，其实就是在一起混，打乱仗，吃大锅饭。没多久这个喜欢就变成了不像样子，这个公司就很难挽回了。人本身要有价值那么公司才会重神你，不是公司先爱你，你再来看看你要给公司有什么贡献。看一个案例，深圳华为的董事长任正非，60岁，重庆邮电大学毕业，2003年的销售额是38.3亿美元，员工人数已达到二万二千，研发支出在2003年达到34亿人民币，专利的数量已经在中国注册有4000个，任老板能够把他的产品卖到美国去，引起美国的思科对他的注意。思科的钱伯斯，是美国思科的领导人。中国的任正非是华为技术的领导人。介绍任老板的经历，主要是要强调任老板从来不在乎别人喜不喜欢他，任老板从来就没有

23、说我是一个好人，在华为从来就没说过以人为本，但是并不是说不在乎人，他是强调人本身要是有价值，公司才会重视你，不是公司先爱你，你再来看看你要给公司做什么贡献。所以，任先生用人很快，开除人也很快。有价值的人在华为留下来很好，没价值的人他丢掉也不会流泪，任先生他最强大的一点就是他们公司以狼为文化，从来就不在乎一个人喜不喜欢他，他在乎的是这个人有没有用。所以从这点看得出来，华为能够这么快起来，2004年任先生当选中国企业家第一名。任先生的眼中，第一步是规范，重要的是贡献，重要的是价值，不是什么“人本”和“开明”。任先生强调的不是我们一般人所重视的人本观念，人本观念太抽象了，到了最后就变成了莫衷一是。很

24、容易被人家拿来当成一种利用的借口。最后这个公司就变成在人群里面受到包围，那个应该讲的人性不见了，那个人情却天天跑出来，变成到底在讲关系，我从来没有看过强大的企业，是天天用人情在公司里工作的。不要把人性解释为人情，不要常常认为口上讲了一个人本，常常强调公司很开明，这个公司就一定会很进步，其实事实上面并不是这样。三、精精明老板板管好员员工的六六大法宝宝我我给各位位几条建建议： 第一一，无论论何时你你离开公公司，都都要清楚楚地告知知离开多多久，目目的地在在哪里，如如何联络络。一个个员工在在公司最最喜欢和和别人讲讲老板不不在，老老板出去去了，老老板刚还还在现在在没看到到。中小小企业不不能这样样，员工工

25、最好随随时知道道你去哪哪里了。这这里的“老老板”不不一定是是董事长长或总经经理，至至少是指指他们的的店长。第二，你不在的时候，要指定一个能够代表你收集信息的人。老板不在谁代理老板，这叫做职务代理人。当不在公司总经理要问一件事情的时候，电话打过去找谁可以知道所有的信息。第三，公司在不大的时候尽可能的亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。一天当中至少有一半的时候要在那个位置上。老板没有授权或者没有盯紧。第四，定期且出其不意地检查你公司的营运状况。如果一个老板每天都固定的时候出去或每天都一定在固定的时候到公司。如果让员工发现了你很快就会变成，你大概要什么时候出去的时候员工就会很紧张。你一走员工就知道，

26、你两小时之内不会回来，这个公司会形成一种规律性的紧张和不紧张，长久就会使员工对工作懈怠。应该突然检查他的存库，突然去检查他的应收账款，突然去检查他的销售渠道，突然检查他的经销商供应商，偶尔去检查一下公司的处理状况。这时会发现很多问题被隐藏，不断的抽查会得到很多的经验。第五，在财务制度里，注入“内部控制系统”（制衡作用）公司3种人和钱和账有关系：A 财务人员（财管）：负责资金的调度和资金的运用B 会计：负责账务和税务的整理C 出纳：负责现金的收支三个人如果是同一个人叫做自己找钱、自己用钱、自己搞钱、自己搞账还自己装口袋。这是一件非常危险的事。内部控制方法：A 就是账和钱分开！找钱的和用钱的分开！

27、管钱的和发钱的分开！B 公司是谁开支票，谁有权拿印章，谁可以到银行去调头寸，这个我们有没有一种牵制的作用。C 公司有人把货卖给客户，客户把应收账款记在公司的账上，谁去收钱，谁拿客票，结果客人的票被他拿了，他自己搞了另一个票给公司。这个事谁去发现？业务员收款时第一天没交公司，第二天再给公司，公司是否允许。全都被称为内部控制，所以要不定期的抽查和检查。第六，开除员工绝不能手软因为员工一旦发现不对劲就要开除，连股东刚才讲不对劲都要“王佐断臂”更何况是员工呢。用人要敢用，但要记住两点：1 要节制他不能让他一下子有很大的权力 2 要有随时弄掉他的准备。很多中小企业用人都是谨慎在前面，疏忽在后面。底下随时

28、都有人讲应该再进人，老板应该随时都考虑谁应该拿掉。公司应该想把谁弄掉是无关紧要，把谁弄掉是不能再拖的事，作为企业领袖你必须要能够解雇任何人。如果你不能够解雇人，你跟其他的主管有什么不同呢？一个不行的公司要卖，可心打包票的说，通常都有不行的人，一个公司的人如果都是很棒，除非老板真的无能，这公司不可能不好。接到一个新公司的第一个任务就是把人拿掉，因为根据心理学上我们得到一个概念。一般人在一个公司里面他最喜欢听的话就是当初找他进来的那个人。所以这些人进来的时候他们不太听新来的主管的话，他们还是听原来主管的话。当然拿人也不是随意的，要有一定的行为规则。有三个事情必须要先做，首先讲清楚什么是规矩，这叫正

29、确的定义，孙子兵法上面说“不教而战谓之杀”，一个人没有教他如何打仗就叫他上前线，就等于要把他杀死。第二，我们要清楚的让他知道这是一个规则。第三，必要的时候我们给他一点警告。这叫做三个动作。没有惩罚行为的措施是没有意义的，任何要求不带着惩罚是没有意义的。我问过很多人，外企和我们国企有什么不同？大家的答案几乎相同，而且很简单，说外企处理人特别快，我们国内的企业处分人很慢。其实外企也没有什么不得了，那些外企会做的事，我们也能做。但一听到管人你很快就会发现一件事，外企和国企最大的不同就是他们对于规矩定得很细很严谨，一开除起人来动作特别快。我们是规矩没有讲清楚，开除人又特别慢，这是我们跟人家最大的区别。

30、四、如果公公司伦理理已经荡荡然无存存，快要要失去控控制，该该怎么办办？我们来来假设一一下，今今天你是是老板，买买来另外外一个不不怎么样样的公司司，也许许为了拿拿那个渠渠道，也也许为了了减少一一个竞争争者，也也许想利利用现成成的生产产设备，不不管基于于哪一点点，你把把那个公公司买过过来，你你很快就就会发现现，这公公司管理理不好，我我们就用用伦理荡荡然来解解释吧。就就是没有有规矩，上上上下下下没有样样子。那那么这时时候该怎怎么办呢呢？我先先讲一个个比方来来说明这这个道理理，非洲洲的土人人或黑人人，你叫叫他马上上穿西服服打领带带是很困困难的，我我们没有有办法这这样子去去要求他他，我们们的方法法是先把

31、把他粗的的弄一个个框架，所所以让一一个非洲洲黑人能能够穿西西装，第第一步先先让他穿穿一个背背心，当当背心习习惯了以以后，再再让他穿穿短袖，短短袖穿习习惯了再再改穿长长袖，长长袖也习习惯了就就叫他加加一个外外套，外外套习惯惯了就给给他加一一个领带带。所以以公司先先来一个个粗的框框架，再再来就是是一些细细的规范范，再来来是一种种严谨的的行为，最最后是设设下一些些处罚的的规定，然然后告诉诉他你有有三个月月的实验验期，这这三个月月我会告告诉你，这这个行为为记小过过，这个个行为扣扣50块块，这个个行为在在公司几几乎可以以开除，三三个月以以后就可可以正式式的操作作。所以对对一个公公司快要要失去控控制的时时

32、候，我我的建议议，先把把粗步的的框架把把他做好好，然后后要确定定你的员员工都了了解你的的想法，最最后再把把处罚和和游戏的的规矩告告诉他，慢慢慢的缩缩减，你你会发现现有的人人是不好好的，就就可以筛筛选出来来。这个个道理就就像是在在筛选人人一样。当当你重新新振作这这个伦理理，要求求这个规规矩的时时候，你你会经过过这个筛筛选你会会发现，有有的人会会慢慢的的筛选出出去。所所以一个个公司伦伦理荡然然无存的的时候，不不做这个个筛选动动作，人人没办法法拿掉，这这个公司司很难管管理。我的的第一单单元讲的的是合伙伙人，第第二单元元讲的是是自已的的员工，第第三单元元讲的也也是人的的事情，讲讲的是你你自已。很很多老

33、板板事必躬躬亲或多多头马车车，这个个组织架架构一旦旦庞杂的的时候，指指挥系统统就会有有了一片片混乱的的现象。问题三：事事必躬亲亲或多头头马车组织织架构与与组织系系统一片片混乱 当当你的船船越来越越大的时时候，你你需要的的水手就就越来越越多了，到到最后你你就不可可能亲自自拖甲板板，一条条小船的的时候，可可能那个个船长偶偶尔会去去擦擦甲甲板，偶偶尔会下下去看看看那个缆缆绳有没没有绑好好，但是是一旦到到了一个个大的货货轮，你你认为这这个船长长是做这这些事情情吗？你你就再没没有办法法什么事事情都亲亲自做了了。一个个公司就就好像多多头马车车一样，那那个头马马车的意意思是什什么呢？这里看看一个娃娃哈哈的的

34、案例。一、娃哈哈长大的难题娃哈哈是一家著名的饮料公司，董事长宗庆后，听说他一天要工作16小时，一年当中有大部分时间在研究市场，重要的技术统统要自已搞通搞透，普通员工跟着他都大喊吃不消。娃哈哈集团是全球第五大的饮料生产厂商，它在饮料行业里面拥有一条完整的产品线，包括饮用水，碳酸饮料，儿童乳品，果汁饮料，茶饮料，以及功能饮料六大料，几十种产品。他现在有四个强大的对手，一个是可口可乐，一个是百事可乐，一个是康师傅，一个是统一。今天娃哈哈这么庞大的时候，42岁才创业的浙江商人宗庆后，他说的既能当老板，又能睡地板的两板精神，你认为宗先生现在还需要天天睡地板吗？娃哈哈集团如何去度过多元化和国际化这两个关口

35、。二、“超人症候群” 很多老板都有超人症候群。超人症候群，就是一切自已来，一人作秀。多头马车，就是四处瞎忙。好像马戏团的团长，要走钢丝，演小丑，还斗老虎，这样子的马戏团还有人愿意看吗？而且多头马车，四处瞎忙。什么都在忙，什么都在管，什么都在抓。公司不大的时候无可厚非，公司如何大了以后，还是这样子搞一人秀，搞多头马车，公司很快就会出现瓶颈。三、精明老板如何实现轻松管理当老板一人像超人一样四处忙的时候，应当怎么办？第一，应该有个左右手或接班人。第二，什么样的人是他的左右手或接班人呢。第三，要解决好上情不能下达，下达不能上达的问题。把公司的组组织图表表拿出来来画一下下，一件件事情从从一线到到老板，或

36、或者从老老板到一一线，需需要多长长时间的的传递。要要有快速速的传达达系统。美国有个很有名的公司戴尔，他说客户的要求三天之内必须作出回应。韩国有个很不错的公司叫三星，他说市场的任何反映，两天之内必须到达主管。这些大公司非常注意到信息传递的速度。所以要检查你公司信息传达的速度是不是迅速，传达的通路是不是顺畅。第四，一个公司大了以后，部门一定会非常的多，这时候我们要记住一个模块的概念。如果政出多门，就要划分几个大的模块，派定私人的指挥官。这个地方我们从蒙古人西征得到一个启示。蒙古人西征征的时候候有四个个鹰犬，其其中一个个叫速不不台，速速不台可可以跨两两个山头头指挥大大军，当当初蒙古古人打维维也纳，打

37、打匈牙利利的时候候，速不不台可以以跨两个个山头，靠靠的就是是一种快快速的指指挥系统统。成吉吉思汗底底下有四四个鹰犬犬，就说说明有四四个模块块，这就就给我们们一个启启示。一一个董事事长一个个总经理理底下，如如果有十十二个部部门，站站在管理理跨度的的角度来来讲很难难操作。建建议把十十二个部部门分成成三个模模块，每每个模块块四个相相关的部部门。总总经理就就抓三个个领头的的，三个个领头的的再各抓抓四个部部门，这这要比总总经理直直接抓十十二个部部门要好好得多。这这种观念念叫模块块观念。第五，要设设置有效效的激励励机制，不不管是货货币性的的或者非非货币性性的，这这样可以以使员工工们自动动自发的的替你分分忧

38、。哪哪些是货货币性的的呢？讲讲白了就就是跟钱钱有关，像薪水、奖金、红利、股份、津贴、补助。非货币性的包括口头的奖励，或者是公司的会议或座谈会，或者家庭聚餐，或者授权，或者把他的工作范围扩大，或让他自已监督自已，统统叫做非货币性的。货币或者非货币性的一些操作，可以激发员工的自主性，这个可以使多头马车一人秀的老板分担一些忧劳。最后一点，一个老板把自已弄得很忙就是犯下一个毛病，什么都想做。跨入一个新新领域的的时候，要要确定你你要不要要跨入一一个新领领域，有有三个问问题要问问问自已已，第一一要去想想到的你你原来的的基础是是不是很很稳固了了，你在在你那个个产业里里面是不不是前三三名，你你在那个个产业里里

39、面你是是不是已已经控制制住那个个市场。你你原有的的那个企企业，原原有的那那个产品品，原有有的那个个生产事事业，是是不是都都已经没没有问题题了，你你再去跨跨另外一一个行业业。第二二，你要要去跨另另外一个个行业，总总要有资资源分出出去，不不管是人人力、物物力、财财力，会会不会影影响你原原来那个个企业，如如果原来来的企业业要拨人人、拨钱钱、拨物物力出去去，这个个原有的的企业会会不会没没有受到到影响，如如果会，有有那个必必要重新新再去搞搞另外一一个事业业吗？第第三，跨跨另外一一个事业业，谁去去？而且且有没有有这个技技术和条条件？能能不能在在那个企企业，那那个事业业里吃这这口饭。新新企业的的技术条条件新

40、经经理是不不是能够够掌握。这这三个事事件里面面有任何何一个事事情没有有答案，我我认为都都不要贸贸然去开开辟一个个新的事事业。四、家族企企业的问问题 家族族企业常常常一片片混乱，其其根本症症结在哪哪里？家家族有好好有坏，为为这个事事情出版版了一本本书叫RRQ，最最近很流流行这个个Q，IIQ是智智慧商数数，EQQ是情绪绪商数，RRQ是关关系商数数。全世世界有人人的地方方就有关关系，我我们来看看看家族族企业在在人际关关系上给给我们带带来的迷迷雾。我们先先讲它的的优点再再讲它的的毛病，因因为大家家是一个个家庭，自自已人背背叛自已已人的事事情毕竟竟比较少少，了不不起就是是多操作作点权利利。这个个跟外人人

41、讲还是是自已人人比较容容易获得得信任，儿儿子出卖卖老子的的机会还还是少得得多了。所所以家族族第一个个优点就就是彼此此之间的的信任感感很强。第第二个，公公司情况况不好的的时候，家家族可以以忍受，公公司少发发点薪水水。甚至至不发奖奖金和红红利，公公司情况况不好的的时候，家家族可以以忍受很很多地方方，但是是外人可可能因为为这样子子就会离离开。第第三个，家家族可心心不太需需要注意意到表面面上的那那种关系系。所以以父亲骂骂儿子，妈妈妈骂女女儿，或或者是兄兄弟姐妹妹互相指指责，关关起门来来毕竟有有血缘关关系，还还不至于于感情破破裂，但但是外面面的人一一骂轻的的就会消消极抵抗抗，重的的就会窝窝里反，再再严重

42、的的就会带带人叛变变。这些些事情在在家族里里面不太太容易发发生。可可是缺点点就是因因为仗着着自已是是家族，所所以难免免滥权，仗仗着自已已是家族族难免做做一些别别人不能能做而你你敢做的的事情，难难免为所所欲为，这这就是家家族的毛毛病。这这一本书书优点和和缺点都都提到了了。世界上上有很多多很强大大的企业业都是家家族做起起来的，当当然成功功的也有有，失败败的也有有，“家家族让企企业更美美丽”，这这是美国国安达高高公司的的总裁讲讲的，他他认为是是家族让让他的企企业更成成功。全全球家族族企业的的前五名名，第一一名，美美国的沃沃而玛。第第二名，美美国的福福特。第第三名，韩韩国的三三星。第第四名，韩韩国的L

43、LG。第第五名，法法国的家家乐福。再来看看我们国内，在中国的传统里面尤其是以前半个世纪，对家族企业总是不屑。与东南亚华人家族企业相比，在看不起家族企业的中国文化中成长起来的家族企业更加令人佩服。深圳首次上市的企业很多都是家族企业。美国的管理大师彼得; 德鲁克讲了这么一句话，“家族企业想要生存和有效的运作，在高层管理人员里面不管你的家族有多么的出色，至少要有一位非家族成员担任高级主管。”我认为家族族企业的的问题不不外乎这这样几个个：内举与与外聘的的冲突。中国人说内举不避亲，并不能因为他是我们的亲人，我们就不能用他。但是如果我们的亲人没有外面的人优秀，这时候这个位子给谁呢？这就是内举与外聘的冲突。

44、私产与公款的矛盾。董事长的太太可以随便在公司拿现金吗？公司的车子常常被老板用来接送小孩子吗？自已在家里办了一个寿宴，会把这笔钱放在公司报销吗？这就是私产与公款的矛盾。很多老板都这种想法，公司是我的，钱是我的，我爱怎么用就怎么用。在一个强调分红和分奖金的公司，会很容易让人家认为你把你家的消费统统用公款来报销，难怪公司的利润不，多分到的钱就有限。股权跟分红的并容。这两个事情其实并不是冲突，但也不需要同步进行。对一个人还没有完全信任的时候，不要贸然把股权给他。股权一旦外放，很可能陷入尾大不掉的困境。所以对股权的分配要有年限和级别的规定。但是为了激励他，可以给他分红。独断和制度的调和。家族企业的老板很

45、容易凭自已的意志管理公司，一个公司在小的时候就应该建立起制度，什么事情能够用制度来做的，尽量用制度来做。不要什么东西都是董事长一句话。这样子很容易让人家感觉到这个公司没有制度，有危机感。经验与知识的区别。中小企业发展以前都是靠个人经验，也许他在外面卖过面摊，以后开饭馆，后来饭馆变成餐厅，后来餐厅变成酒店，后来酒店变成旅游观光事业，结果他还是用他当初开面馆、搞餐厅的经验管理酒店、旅游观光事业，你认为他可以永无远用这种经验吗？老板最好常常告诉别人有知识，不要告诉别人有经验。因为经验和知识是有区别的，经验只是过去你做的事心得，知识却是管理当中所得到的精华和宝贵的结论。短期利润与长期发展的分歧。有很多

46、中小企业没有长期发展的想法，因为一个公司要长期发展就要为了品质牺牲一点利润，就要为了客户牺牲一点利润。这是家族企业里最常见的六个问题，不外乎是人的问题，钱的问题，股份的问题，制度的问题，经验的问题和长短期发展的问题。问题四：急急着成立立分公司司盲盲目扩张张 一、分分公司并并不是越越多越好好很很多人有有个心态态，分公公司多了了，公司司也就大大了，市市场份额额也就开开始增加加了，其其实增开开分公司司不一定定增加利利润，增增开分公公司不一一定提升升效率，增增开分公公司不一一定强化化品牌。所所以开了了十家分分公司，并并不代表表利润增增加了十十倍，或或者是效效率提高高了十倍倍，或者者是品牌牌强化了了十倍

47、。便便利店在在我国发发展很迅迅速，有有的便利利店马马马虎虎就就开了，充充充数字字就行了了，草草草率率就就开了，其其实给我我们的感感觉品牌牌并不好好。结果果他本来来五个便便利店可可以做得得好好的的，他硬硬给搞了了二十个个。结果果另外那那几个不不好的就就影响了了几个好好的。我我们认为为没有把把握不要要随便开开分公司司，不需需要急着着把分公公司开张张。二二、开设设新公司司的三个个条件 一一个新的的分公司司应该有有三个前前提：第第一，新新的分公公司要有有独挡一一面的经经营者。很多人是先开分公司再找人，应该是先有合适的人再开分公司。第二，分公司不要完全依赖母公司。他可以在很短的时间就可以自己做主，自己养活自已，所以下次你开一个分公司的时候，你最好先问问分公司经理。也最好问问你自已，这个分公司多快可以自已做主。半年，一年，两年，如果三年都不能够自已做主，你觉得这个分公司需要开吗？第三，分公司最好能够引用当地的资源。这个资源就是人力、物力、