一个中小企业绩效管理体系的建立(实战案例)44437.docx

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1、一个中小企企业绩效管管理体系的的建立（案案例）说明：本案例是作作者学习和和了解人力力资源管理理后的第一一个实施作作品，秉承承AMT“知知识和智慧慧的力量，来来源于交流流与分享”之之精神，现现顷情奉献献而出！绩效管理体体系包括以以下几个部部分：1企业背背景情况简简要介绍；2参考书书籍与相关关资料来源源；3实施方方案第一步步：绩效管管理理论知知识培训和和公司绩效效管理模型型的建立；4实施方方案第二步步：绩效管管理制度的的修订和公公司绩效指指标体系的的建立；5实施方方案第三步步：部门绩绩效标准的的设定和审审核；6绩效管管理制度文文本部分。7公司经经营绩效检检讨会议制制度8公司绩绩效指汇总总9各种相相

2、关表格（略略）上述内容分分成几个跟跟帖发布，以以显段落和和层次，有有关附件也也在跟贴上上，其中对对有些地方方加了解释释和说明，用用【】标识识。不厌其烦的的发布这么么多的表格格、指标以以及实施步步骤，是因因为我认为为，脱离了了实施的绩绩效管理制制度，只能能是一个文文本，不能能称之为一一个管理体体系，更不不能体现其其核心思想想和大家的的参与程度度。所以要要慢慢看哦哦！目录（一）企业业背景情况况简要介绍绍3（二）参考考书籍与相相关资料来来源4（三）实施施方案第一一步：理论论知识培训训和绩效管管理模型的的建立5（四）实施施方案第二二步：绩效效管理制度度的修订和和公司绩效效指标体系系的建立7（五）实施施

3、方案第三三步：部门门绩效标准准的设定和和审核8（六）绩效效管理制度度文本9第一章、总总则10第二章、绩绩效管理的的构成与分分类12第三章、部部门绩效管管理14第四章、员员工绩效管管理18第五章、绩绩效管理参参与者的责责任26第六章、附附则28（七）经营营绩效检讨讨会议制度度29（八）公司司绩效指标标汇总33（一）企业业背景情况况简要介绍绍【行业性质质】：传统统产业之传传统产品的的制造、销销售，行业业平均毛利利率6-88。【企业规模模】：2000人，年年销售收入入近3亿元元人民币，年年递增速度度为15-20。【企业部门门】：分为为行销、采采购、生产产、技术品品管、财会会、办公室室等职能部部门，部

4、门门下设科室室或工段。【人力资源源管理情况况】：人事事管理科负负责（不敢敢妄称人力力资源，简简称人事科科），隶属属总经办，编编制1人，现现增加至22人（1人人为主管、11人为文员员），主管管直接对主主管总经办办的副总经经理负责（简简称人事副副总）。【管理基础础】：财务管管理和生产产过程控制制较强，而而产品的研研发创新和和市场的定定量分析偏偏弱。企业信信息化较好好，各种绩绩效评价指指标已有1100余个个，其取得得较为容易易且在日常常广泛应用用。授权比比较充分，分分工负责明明确，各部部门之间的的协作和配配合相对较较好，需要要上级主管管协调之情情况不多，故故内部会议议不多，主主要为每月月一次的绩绩效

5、检讨会会。原有之之绩效管理理有关文件件：员工年年度考核办办法（强制制分布，末末尾淘汰）；部门职能能考核办法法（也作为为部门主管管的定量考考核）；质质量目标考考核办法（配配合ISOO90022之要求）；月度经营营绩效检讨讨会议制度度；绩效薪薪酬管理制制度（将企企业的整体体经济效益益与部分薪薪酬和奖金金挂钩）。（二）参考考书籍与相相关资料来来源 书籍，综综合记分卡卡一种革革命性的评评估和管理理系统，罗罗伯特S卡普兰，戴戴维P诺顿书籍，绩绩效管理如何考考评员工的的表现，美罗伯伯特巴克沃书籍，奔奔跑的蜈蚣蚣，姜定定维，蔡巍巍书籍，以以KPI为为核心的绩绩效管理，饶饶征，孙波波书籍，绩绩效管理实实务手册

6、，武武欣 编著杂志，HHR世界22002年年第6期，中中人网课件，平平衡记分卡卡教程网络，无无数在此感谢介介绍这些书书籍的朋友友和提供资资料的所有有者。（三）实施施方案第一一步：理论论知识培训训和绩效管管理模型的的建立【目的：】进进行意识观观念的转换换和更新，介介绍一些系系统的工具具和方法，为为后续的讨讨论话题和和制度导入入作铺垫。【准备：】课课件、教材材复印、自自我阅读资资料，互动动游戏的工工具或材料料，小礼品品。资料提提前2天发发放到人。【范围：】副副总经理、经经理（副经经理）、科科长，200-30余余人【内容：】1.1 现现代人力资资源管理体体系就是那那张到处可可见的图啊啊！1.2 绩绩

7、效管理理理论绩效和和绩效管理理的概念【具具体可参考考书籍绩绩效管理如何考考评员工的的表现，美罗伯伯特巴克沃】1.3 关关键绩效指指标KPII20：80原则则，SMAART原则则包括其概概念、方法法、程序【具具体可参考考HR世世界20002年第第6期专题题“有效的绩绩效考核” 】1.4 主主基二元法法既要出出色又要完完美，包括括其基本思思想，考核核模型，相相互关系，优优缺点等。【具具体可参考考书籍奔奔跑的蜈蚣蚣，姜定定维，蔡巍巍】1.5 3360度评评价法特点、应应用范围。【具具体可中人人网工具栏栏相关资料料】1.6目标标管理法MMBO特点，模模型，流程程，评估。【具具体可参考考书籍奔奔跑的蜈蚣

8、蚣，姜定定维，蔡巍巍】1.7 平平衡记分卡卡BSC重点，战战略管理与与绩效评价价的有效工工具，包括括核心思想想、财务方方面、客户户方面、内内部的经营营流程、员员工的学习习与成长等等【具体可可参见书籍籍，综合合记分卡一种革革命性的评评估和管理理系统，罗罗伯特S卡普兰，戴戴维P诺顿】【讨论：】在在理论知识识完成后，分分成三到四四个小组讨讨论公司应应采取何种种绩效管理理方法，并并要选派代代表总结发发言。讨论论过程中，培培训主持还还针对理论论知识进行行进一步的的阐述和说说明。通过过讨论，让让告诉的管管理层理解解和消化上上述的各种种理论知识识，学习和和掌握一些些有关绩效效管理的工工具，尝试试建立和采采用

9、公司各各种考核的的理论模型型。【实施：】在在每一个知知识点前讲讲一个小故故事，引出出话题；中中间穿插小小的互动游游戏并奖励励小礼品。全全部时间花花1天，理理论讲述时时间控制在在4-6小小时，讨论论控制在22-4小时时。【点评：】培培训主持对对各个小组组的发言进进行点评，征征求大家意意见选出一一个优秀小小组并计分分发奖，同同时在大家家发言的基基础上给出出一个公司司的绩效管管理模型【结论：】1.部门绩绩效的思考考角度采用用平衡记分分卡，部门门绩效的考考核采用主主基二元法法。2.员工任任务绩效采采用目标管管理法，员员工关系绩绩效采用3360度和和180评评价法。（四）实施施方案第二二步：绩效效管理制

10、度度的修订和和公司绩效效指标体系系的建立【目的：】各各个部门参参与绩效管管理体系的的定制，省省却通过传传统的书面面文件进行行沟通的时时长，建立立公司标准准化的绩效效指标体系系。【准备：】绩绩效管理制制度的课件件，绩效管管理制度文文本及附件件，各种绩绩效指标汇汇总草稿，互互动游戏的的工具或材材料，小礼礼品。【范围：】副副总经理、经经理（副经经理）、科科长，200-30余余人【内容：】1.1学习习和介绍绩绩效管理制制度文本。此此绩效管理理制度已经经草拟完成成。1.2 讨讨论公司的的绩效管理理制度，重重点是各种种权重和比比例的设计计，制度中中某些缺陷陷的规避，绩绩效评价与与经营工作作会议的结结合。1

11、.3 公公司各方面面绩效指标标的讨论，重重点关注过过去不够细细化和量化化方面。 【讨论：】分分组讨论，选选派代表发发言，培训训主持点评评并当场确确定是否采采纳并予以以修订。绩绩效指标的的讨论四个个小组各负负责一方面面，即销售售所在组客户方方面，生产产部所在组组内部营营运流程方方面，财会会部所在组组财务方方面，总经经办所在组组学习与与创新。【实施：】两两个讨论中中间穿插小小的互动游游戏并奖励励小礼品。全全部时间花花1天，绩绩效制度介介绍和讨论论控制在44小时，绩绩效指标标标准体系的的讨论控制制在4小时时。（五）实施施方案第三三步：部门门绩效标准准的设定和和审核【目的：】让让部门主管管自行定制制所

12、管部门门的绩效指指标和考评评办法，让让绩效管理理制度自然然而然的就就完成了其其宣灌和沟沟通的过程程【范围：】部部门经理【内容：】 1.1 按按照修订完完善后的绩绩效管理制制度和公公司绩效指指标标准选选择各部门门的绩效指指标，权重重，评价标标准，评价价方法。1.2 召召开标准审审核会议，每每个部门书书面报告本本部门的标标准定制情情况，其他他部门和公公司领导进进行审议，并并当场进行行修订，确确定各部门门最终采取取的评价标标准。 1.3在各各部门的绩绩效标准的的定制中，要要与公司IISO90001：22000体体系要求质质量目标和和部门职能能的考核结结合起来，要要与公司安安全生产委委员会的安安全管理

13、制制度结合起起来。1. 4制制订指标时时具体遵循循以下原则则：a)显形业业绩保持在在4-5条条左右即可可。业务部部门奖罚（加加扣分）对对等，保障障部门奖轻轻扣重。b)显形业业绩和学习习创新有明明确的加分分标准，而而基本职能能和绩效管管理的原则则上只有扣扣分没有加加分，如有有特别优异异之改善，由由总经办人人事科核定定后酌情加加分。c)对于是是季度或半半年考核一一次的项目目，其日常常月份按照照该项的满满分计，待待考核分出出来后追溯溯调整整个个考评期。【此此条主要针针对学习和和创新以及及新产品开开发流程而而言】d)员工满满意度，员员工建言和和采纳情况况、学习和和培训、团团队意识均均按相同权权重（如2

14、2分）列入入每个部门门的学习与与创新角度度。技术论论文针对所所有技术性性部门必须须列入。e)ISOO90000的运行有有效性和符符合度，考考勤纪律均均按相同权权重（如11分）列入入每个部门门的绩效管管理角度。且且由体系办办、人事科科评定。f)环境卫卫生、安全全生产（生生产部门列列入显形业业绩）均按按相同权重重（如1分分）列入每每个部门的的基本职能能角度。且且由总经办办、安全生生产联查评评定。【实施：】部部门自行定定制标准22天，非集集中进行，讨讨论和审核核标准1天天，召开会会议进行。【颁发：】将将绩效管理理制度以及及各部门的的绩效考核核标准汇总总，副总经经理会签，总总经理签发发。（六）绩效效管

15、理制度度文本XXXX有有限公司绩 效 管管 理 制制 度第一章、总总则第二章、绩绩效管理的的构成与分分类第三章、部部门绩效管管理第四章、员员工绩效管管理第五章、绩绩效管理参参与者的责责任第六章、附附则附：绩效管管理表单及及关联文件件一、公司平平衡计分卡卡和部门平平衡计分卡卡二、部门绩绩效考核标标准表三、部门绩绩效考核评评价表四、员工目目标管理考考核表五、管理层层关系绩效效考评表六、普通员员工关系绩绩效考评表表七、公司经经营绩效检检讨会议制制度第一章、总总则第一条 目的为构建公司司的现代人人力资源管管理体系，健健全和完善善绩效管理理工作，促促使公司持持续、快速速、稳定发发展，特制制订本管理理制度

16、。第二条 定义绩效，就是是组织和员员工在工作作中想要达达到的结果果。能够影影响并可能能成为绩效效的因素分分为五个方方面：n 工作者，包包括企业员员工的态度度、技能、知知识、适应应性、人际际关系等；n 工作本身，包包括开始工工作的目标标、计划、准准备，工作作过程中的的程序、规规定、需求求，结束工工作的标准准、时间等等；n 工作方法，包包括工具、技技巧、流程程、协调、组组织等；n 工作环境，包包括场地、条条件、信息息等；n 管理机制，包包括激励、检检查、监督督等。绩效管理，是是人力资源源管理系统统的重要组组成部分，是是组织与员员工相互间间就提高绩绩效而持续续进行的沟沟通过程，是是将个人绩绩效与公司

17、司的任务与与目标相联联系的一种种工具。具具体包括：n 组织期望员员工完成的的实质性工工作职责；n 员工的工作作对企业目标实实现的影响响；n 以明确的条条款说明“工工作完成得得好”是什什么意思；n 员工和组织织之间应如如何共同努努力以维持持、完善和和提高员工工的绩效；n 工作绩效如如何衡量；n 指明影响绩绩效的障碍碍并排除之之。第三条 绩效管理的的基本目标标n 贯彻、执行行集团整体体发展的战战略思想、战战略规划；n 保障和促进进公司经营营目标的实实现，提高高企业的核核心竞争力力；n 加强内部的的沟通与协协作，提升升士气，降降低内耗，形形成合力，打打造团队精精神；n 帮助每个员员工提高工工作绩效与

18、与工作胜任任能力，培培育适应企企业发展需需要的人力力资源队伍伍；n 促进管理者者与员工之之间的沟通通与交流，形形成开放、积积极参与、主主动沟通的的企业文化化，增强企企业的凝聚聚力。【说明：体体现集团、公公司、部门门、员工等等层面对人人力资源管管理的要求求】第四条 绩效管理的的基本原则则n “三公”原原则： 公平：考核核标准公平平合理，人人人都能参参与平等竞竞争； 公开：考核核实行公开开监督，人人人知晓理理解考核办办法； 公正：考核核做到客观观公正，考考核结果尽尽量做到准准确。n “四严”原原则： 严格考核制制度：即考考核的规程程和考核的的准则要严严格，使考考核工作有有据可依，有有章可循； 严格

19、考核标标准：即考考核要素的的标准必须须具体、明明确、客观观、合理； 严格考核方方法：即考考核的形式式和方法必必须符合科科学、严谨谨的要求； 严肃考核态态度：即考考核的思想想要端正，态态度要认真真，反对老老好人主义义和不负责责的态度。第二章、绩绩效管理的的构成与分分类第五条 绩效管理的的构成绩效管理理是一个持持续进行的的动态过程程，包括以以下五个不不可或缺的的环节u 绩效计划。是是绩效管理理的起点，指指在一个绩绩效管理周周期内，就就员工（或或组织）“做什么、为为什么做、什什么时候做做、需要作作多好才算算成功”等问题进进行识别、理理解并达成成共识。是是绩效评价价的基本依依据。u 持续的绩效效沟通。

20、是是连接计划划与评价的的中间环节节，指管理理者与员工工（或组织织）就工作作进展情况况，潜在的的障碍和问问题、解决决问题的可可能措施以以及如何帮帮助员工（或或组织）实实施等信息息进行交流流和分享的的动态过程程。u 数据收集、观观察和记录录。数据收收集就是有有组织的系系统的得到到关于员工工（或组织织）绩效信信息的过程程。观察是是一种收集集数据的特特定方式，通通常是亲眼眼所见或亲亲耳所闻而而不是从他他人得知。记记录是将有有关数据、观观察结果、沟沟通和讨论论情况予以以书面记载载以防止重重要信息丢丢失。u 绩效评价。评评定和估价价员工（或或组织）对对绩效计划划所定目标标的完成情情况。绩效效评价本身身不能

21、防止止问题的产产生，只是是进一步讨讨论、诊断断、处置的的起点。绩绩效评价有有效或成功功的关键在在于不能省省却其他任任何一个绩绩效管理环环节。u 绩效诊断和和辅导。问问题分析和和解决，绩绩效诊断和和提高是与与员工（或或组织）一一起分析、讨讨论成功（或或失败）的的真实原因因，并加以以消除和克克服的过程程。绩效辅辅导指借助助培训、导导师或其他他工具来帮帮助员工（或或组织）开开发自身知知识和技能能，从而改改善绩效的的过程。【说明：强调绩效效管理不是是单纯的绩绩效评价，而而是一个持持续进行的的重视沟通通的过程，尤尤其是绩效效的日常记记录，往往往可能成为为劳动合同同纠纷非常常重要的证证据。】第六条 绩效管

22、理的的分类绩效管理理自上而下下分为企业业绩效、部部门绩效、员员工绩效三三个层次，其其考核内容容、考评周周期如下：u 企业绩效，绩绩效评价周周期为年度度，主要内内容为：包包括财务、顾顾客、内部部营运流程程、员工学学习与成长长四方面。基于公司的的平衡记分分卡参见附附表一具体管理办办法和考核核指标参见见集团相关关文件。u 部门绩效，绩绩效评价周周期为月度度，主要内内容包括主主要绩效（出出色要求）和和基础绩效效（基本职职能、绩效效管理、学学习与创新新等完美要要求）。u 员工绩效，绩绩效评价周周期为季度度+年度，主主要内容包包括任务绩绩效（员工工的工作结结果）、关关系绩效（工工作过程中中表现的行行为）。

23、【说明：将将组织绩效效和个人绩绩效结合在在一个管理理制度里，使使其更加系系统。】第三章、部部门绩效管管理第七条 适用范围本章之管管理主要针针对公司的的XXX、XXXX、XXXX等部部门。如部门下下设科室或或班组，也也可按照此此章的管理理办法进行行绩效管理理和考评。第八条 部门绩效管管理内容l 主要绩效主要绩效指指最能体现现部门显著著业绩的那那部分工作作,或对工工作的主要要要求，这这部分又包包括显性业业绩、短板板要求和临临时任务。 【显性业绩绩】：此部部分与公司司平衡计分分卡的发展展目标相关关联和保持持一致。显显性业绩的的量化采用用关键绩效效指标，确确定指标时时必须遵循循SMARRT原则，即即S

24、Speccificc 具体的的；MMeassurabble 可可度量的；AAttaainabble 可可实现的；RReallistiic 现实实的；TTimee-bouund 有有时限的。 【短板要求求】：有效效的解决短短板问题，可可以大幅改改善组织的的整体绩效效。短板是是动态变化化的，随着着环境和时时间的不同同，短板时时刻在发生生变化，因因此在每个个考核周期期开始时要要重新审视视确定短板板内容。短短板要求由由总经办通通过会议纪纪要或其他他形式确定定内容、负负责部门、解解决时限、评评价办法等等。 【临时任务务】：工作作总有例外外，针对计计划调整或或上级安排排的临时工工作任务，必必须按要求求完成

25、同时时又漏掉对对它的工作作评价。临临时任务也也是随机和和动态的，应应根据实际际情况而定定。l 基础绩效基础绩效是是所有的基基础工作，包包括工作本本身、工作作品质、工工作管理、工工作工具、工工作环境、工工作者等能能够产生和和支持显性性业绩的部部分。其分分为基本职职能、绩效效管理、学学习与创新新三部分。 【基本职能能】：各部部门在组织织和流程中中必须完成成的基本工工作。包括括日常业务务，工作环环境、事务务管理、质质量目标、给给予其他部部门的服务务和支持以以及劳动卫卫生、安全全保卫、考考勤纪律等等工作。 【绩效管理理】：各部部门为保障障工作的顺顺利开展和和目标任务务的完成，所所进行的的的流程优化化、

26、管理改改善、组织织协调、上上下沟通、检检查监督等等工作。 【学习与创创新】：各各部门为更更好、更快快的完成目目标任务而而进行的培培训、激励励、授权，采采纳建议、业业务创新等等工作。【说明：将将平衡记分分卡进行了了演绎变为为部门绩效效的四个思思考角度，同同时又结合合了主基二二元法的考考核模型，并并将短板管管理和临时时任务纳入入绩效考核核。】第九条 部门绩效计计划与数据据的收集、记记录部门绩效效的计划通通过部门门绩效考核核标准表进进行，绩效效数据的收收集、记录录通过部部门绩效考考核评价表表来进行行。其具体体内容和编编制方法如如下：u 部门绩效效考核标准准表本表格式：参见附表表二。 基本内容：包括考

27、核核角度、指指标名称、单单位、计算算方法或评评价依据、评评价周期、权权重、评价价标准、评评价方法。因因每个部门门的实际业业务和职能能职责而具具体设定，此此表由部门门主管编制制，公司审审核确认。编编制过程即即为绩效计计划过程，其其指标确定定后除【短短板要求】和和【临时任任务】项外外原则上本本年度不予予调整。权重设置原原则： 主要绩效基基准分为660分，其其中短板要要求占5分分，每一个个临时任务务占5分,其余为显显性业绩分分。 基础绩效基基准分为440分，其其中基本职职能占200分，绩效效管理占110分，学学习与创新新占10分分。 其中基本职职能和绩效效管理的评评分标准原原则上只有有扣分没有有加分

28、，如如有特别优优异之改善善，由总经经办人事科科核定后酌酌情加分。【说明：将将绩效管理理和学习与与创新的权权重设置较较高体现了了一种平衡衡记分卡的的战略思想想而非简单单的是业务务比重，绩绩效指标标标准表由部部门自行编编制，是将将部门主管管们自然而而然引入到到绩效管理理的整个过过程中且容容易达成其其部门的认认可。】u 部门绩效效考核评价价表本表格式：参见附表表三。基本内容：此表之项项目与部部门绩效考考核标准表表完全对对应，但栏栏次调整为为考核角度度、指标名名称、单位位、分值、标标准值、实实际值（结结果）、差差异值、简简要说明、计计分、下月月计划。是是每月部门门绩效考核核的执行评评价表，也也可称为绩

29、绩效数据的的收集和记记录。编制方法：完全按照照部门绩绩效考核标标准表进进行，计分分以自评为为主，并对对数据的真真实性、准准确性负全全责，计分分完成需经经主管副总总审核。审核机制：此表作为为【月度绩绩效检讨会会议】的重重要素材，各各部门在每每月8日前前将部门门绩效考核核评价表交交至总经办办人事科，并并由其分发发至公司领领导和各部部门。公司司领导和各各部门对其其进行审核核并在1周周内将意见见书面反馈馈至总经办办人事科，人人事科予以以核实修正正。人事科科拥有1年年内追溯调调整的权利利。各部门门就其重要要事项或重重要误差在在【月度绩绩效检讨会会议】进行行质询。【说明：考考核评价表表以自评为为主是需要要

30、一定的管管理基础，即即对部门主主管给予充充分的信任任又要有制制衡环节。因因此公司在在评价问题题上不要过过分抠细节节，另外建建立部门之之间相互审审核的机制制以监督其其评价的公公平、公正正。】第十条 月度经营绩绩效检讨会会议公司每月定定期召开经经营绩效检检讨会议，此此会议既是是公司的经经营工作会会议，又是是部门绩效效的评价会会议；既是是绩效的沟沟通过程，又又是绩效的的诊断和提提高。该会议的具具体内容和和程序参见见附件七经经营绩效检检讨会议制制度第十一条 部门经营绩绩效评价的的应用u 经营绩效检检讨会议完完成后，由由总经办负负责在488小时内下下发书面会会议纪要，主主要包括各各单元（或或部门）的的主

31、要绩效效完成情况况，存在问问题及解决决办法，新新安排和布布置的工作作任务、会会议精神或或决议等。u 各部门将此此会议纪要要作为未来来一个月工工作的指导导性文件予予以执行，如如有必要，应应制定绩效效改进计划划或召开局局部会议安安排布置落落实。u 在绩效会议议上，针对对部门绩效效评价计分分，若有疑疑义或错误误，应予以以修正，修修改确认后后的绩效评评价表抄报报至总经办办人事科进进行审校、汇汇总、排名名，并由其其作为年度度评价的关关键资料存存档。u 部门的绩效效计分将作作为部门主主管的定量量考核计分分在员工绩绩效管理中中直接引用用。u 年末，人事事科汇总各各部门的每每月绩效考考核计分，按按照计分高高低

32、分成AA级（12名）、BB级（36名）、CC级（78名）三三类。并从从公司绩效效奖总额中中提取一定定金额进行行奖罚。具具体方案另另文规定。【说明：月月度绩效检检讨会议是是公司原有有的经营工工作会议平平台，将此此纳入绩效效管理体系系以及将部部门的绩效效评价视为为部门主管管的任务绩绩效是为了了简化环节节、避免多多层皮的现现象。】第四章、员员工绩效管管理第十二条 适用范范围本章之管管理针对公公司除下列列人员外的的所有员工工，A在考核核周期内出出勤不满22/3(22个月)者者，如产假假、病假、人人事变动等等；B在试用用期或见习习期内的新新入司员工工。按照公司职职等规定又又将员工分分为四个绩绩效评价层层

33、次： E层(临时时层)日薪制员员工、季节节性劳务工工 J层(作业业层)6、7、88、9、110职等，指指科级（含含中级职称称）、班长长级（含助助理职称）以以及普通员员工 S层(管理理层)3、4、55职等，指指总监、特特理、部门门正副经理理 M层(决策策层)1、2职职等，指总总经理/副副总经理、总总工程师/副总工程程师【说明：不不同职等的的人因其责责任和关联联面不同，管管理层注重重协调和沟沟通能力，而而一般员工工主要的是是如何完成成任务即可可，故分开开进行评价价。】第十三条 员工绩绩效管理内内容员工绩效管管理内容分分为【任务务绩效】和和【关系绩绩效】两部部分。u 任务绩效，指指员工按照照工作性质

34、质完成的工工作结果或或履行职务务的结果，用用质量、数数量、时效效、成本、他他人的反应应等定量指指标进行考考核。员工工任务绩效效在员工整整体绩效中中的权重为为60。u 关系绩效，指指影响员工工完成工作作结果的行行为、表现现和素质，用用工作态度度、工作能能力、个性性特征等定定性描述来来评价。员员工关系绩绩效在员工工整体绩效效中的权重重为40。【说明：即是定量量和定性的的区别】第十四条 员员工任务绩绩效的管理理与考核评评价u M层（决策策层）的任任务绩效即即为董事会会下达之年年度经营目目标，由董董事会进行行评价。具具体参见集集团的有关关文件。u S层（管理理层）的任任务绩效即即为【第三三章、部门门绩

35、效管理理】中考核核的部门绩绩效，按月月考核计分分，年度计计分各月月考核计分分合计/112。如该该部门设有有副职，则则副职任务务绩效计分分方法为：部门经理理定性评价价20+部门绩效效年度评分分80。【说明：副副职主要对对正职负责责，故要纳纳入正职的的意见，但但不完全取取决于正职职，在定性性评价中同同正职一样样采用3660度评价价法进行评评价，更能能客观公正正的评价其其业绩和发发展潜力】u J、E（普普通员工层层）的任务务绩效按照照【目标管管理法】进进行管理，基基本程序如如下： 确定目标，即即绩效计划划。确定本季度度员工目标标任务的原原则是： 上下级一致致认同； 目标符合SSMARTT原则； 目标

36、中有个个人努力的的成分； 目标存在于于一项完整整的工作中中； 目标越少越越好。确定目标的的方法或形形式可选取取下列中的的一种或其其它： 召开专题绩绩效计划会会议，讨论论公司经营营计划、部部门目标作作用，岗位位职责，讨讨论确定该该未来一个个考核期的的目标并达达成一致，签签署书面的的目标任务务书。 结合部门、科科室或班组组的工作会会议进行，要要有会议和和书面记录录。 上下级的一一次面谈，建建议上级作作简要的记记载。 目标过程管管理，即绩绩效的持续续沟通、数数据收集与与记录。包包括下级在在行动开始始前列出方方案和措施施并与上级级进行沟通通，以确定定方向和方方法正确；上级对下下级进行适适当授权并并让其

37、分担担责任；若若遇情况变变化，相互互进行目标标或工作方方法的调整整等。过程管理的的方法或形形式可选取取下列中的的一种或其其它： 定期的部门门、科室或或班组的工工作通报会会； 就某项工作作的专题会会议或小组组会； 员工定期的的简短书面面报告； 非正式沟通通，如走动动观察或聊聊天； 出现问题时时应员工所所需的专门门沟通。 结果评估，即即绩效评价价与反馈。必须进行绩绩效评价，计计算量化得得分，员工工之间可不不进行强制制分布。必须将任务务绩效评价价反馈至员员工本人并并尽可能就就此交换意意见并确认认。如制定目标标时有临时时激励措施施应及时兑兑现。u J、E（普普通员工层层）管理实实施通过员员工目标管管理

38、考核评评价表进进行，格式式参见附表表四。此表主要包包括【主要要绩效目标标与评价】；【与所在在组织的绩绩效关联】；【重大事事项加减分分】；【定定性评价与与改进计划划】四部分分；各部门门（或科室室）可以进进行适当的的修改，但但需要人事事科予以确确认。此考核周期期为季度，每每季度次月月中旬各部部门对上季季度的员工工工作进行行评价，确确定员工下下一季度的的目标任务务。此表完成后后不迟于每每季度次月月下旬报至至总经办人人事科备案案，以便核核查和年末末汇总。【说明：一一般员工的的任务绩效效考核周期期设置为季季度一是操操作起来并并不麻烦，同同是又避免免了秋后算算帐或容易易遗忘之弊弊端。一般般员工的任任务绩效

39、同同样要与组组织进行关关联，关联联度为200，具体体参见表格格。】第十五条 员员工关系绩绩效的管理理与考核评评价u 员工关系绩绩效的考核核周期为一一年，在每每年的122月中旬进进行。u 关系绩效的的内容包括括： 工作业绩（定定性部分）包括工作数量、工作速度、工作质量； 工作态度包括主主动性、协协作性、责责任性、纪纪律性； 工作能力包括专专业知识、工工作方法、工工作经验、协协调沟通、理理解与判断断能力等； 个性专长员工个个人的学习习能力、性性格特征、业业余爱好【说明：不能是泛泛泛的一个个计分，而而要给出每每一个考核核项目的定定义以及区区别特征，尽尽量避免因因个人评价价标准不同同而带来的的显著差异

40、异。如工作作的主动性性：定义无详尽尽指示、无无人监督下下的工作能能力；D不不满意只能照章章行事，需需不断监督督；C勉强强日常工工作无需指指示，新任任务需监督督；B满意意极少需需要监督，主主动从事改改进；A很很满意一直主动动工作，自自动增加额额外工作。】u M层（决策策层）的关关系绩效分分为自我评评价(155%)、同同级互评(45%)、直接下下级参评(40%)三部分。评评价表适用用附表五管管理层关系系绩效评价价表。u S层（管理理层）的关关系绩效分分为自我评评价(100%)、同同级互评(30%)、直接上上级考评(40%)、直接下下级参评(20%)四部分。评评价表适用用附表五管管理层关系系绩效评价

41、价表。u J、E（普普通员工层层）的关系系绩效分为为自评（110%）+直接接主管（科科级及以上上）评价（550%）+部门门主管二次次评价（440%）三部分分。评价表表适用附表表六员工工关系绩效效评价表 【说明：经理层的的关系绩效效采用3660度评价价法，员工工的关系绩绩效采用1180度评评价法，且且为避免自自评过程中中的极度自自信和极度度谦虚带来来的偏差，将将自评的权权重考虑得得比较低】第十六条 员员工绩效考考核的年末末评级u 年末评价汇汇总处置流流程： M层（决决策层）：自我评价价+下级参参评+同级互互评 人事副副总汇总形形成关系绩绩效结果 总经理理最终评价价并反馈 呈报董董事会。 S层（管

42、理理层）：任任务绩效评评价 + 关系绩效效评价 人事副副总汇总并并扼要总结结提出相关关建议方案案 总经理理审定方案案 总经理理之书面回回馈或面谈谈（含评价价及改进意意见、考评评处置结果果） 考评处处置。 J（普通员员工层）：任务绩效效评价 + 直接主主管关系绩绩效评价 部门经经理二次评评价并扼要要总结及建建议 主管领领导知/人人事主管备备案 人事副副总商榷后后决定处置置方案 绩效面面谈（含评评价及改进进意见、考考评处置结结果） 考评处处置 E（临时层层）：定量量评价 + 直接主主管定性评评价 部门经经理二次评评价并扼要要总结及建建议 人事主管管商榷后决决定处置方方案 绩效面面谈（含评评价及改进

43、进意见、考考评处置结结果） 考评处处置u 绩效考核等等级，按照照强制分布布原则分为为：等级描述区别比例例S出出色、无可可挑剔（超超群级）A级中遴遴选，名额额不定A满意意、不负众众望（优秀秀级）15%B称职职、令人放放心（较好好级）50%C注意意、存在问问题（一般般级）25%D危险险、勉强维维持（较差差级）10%上述区别比比例适用于于：直接接主管对下下级的评定定按照被评评人数以此此比例加以以区别；同级级互评按照照被评人数数以此比例例加以区别别；公司司及各部门门最终评定定结果以此此比例加以以区别。对计算过程程中的小数数问题按照照满0.88进一原则则先确定AA、D，然然后确定BB、C，员员工评价总总

44、人数不包包括经理级级人员。【说明：必必须在评价价结果中应应用区别对对待的原则则，否则容容易出现好好好先生，结结果是大家家的评分最最后差不多多，而不能能拉开。也也不利于实实施真正的的淘汰和激激励】第十七条 员员工年度绩绩效评价的的面谈u 部门层次的的面谈： 员工年度绩绩效评价完完成后，部部门经理必必须与每一一个员工进进行绩效面面谈； 面谈的内容容为告知评评价结果，提提出改进意意见和建议议，帮助员员工制定绩绩效改进措措施； 面谈必须具具体，要援援引数据，列列举实例来来支持绩效效评价的结结论。 绩效面谈必必须单独进进行，且时时间不少于于30分钟钟。 对于人员较较多的部门门，可由部部门经理与与副经理分

45、分别进行。u 公司层次的的面谈： 员工在与部部门主管的的面谈上有有不同意见见时，可向向公司人事事科申诉,人事科必必须及时与与其进行面面谈。 对考评为DD级的J层层员工，必必须由人事事副总（或或授权人）进进行面谈； 对考评为DD级的E层层员工，必必须由人事事主管进行行面谈； 公司层次的的面谈内容容为对绩效效考评结果果的基本态态度；绩效效考评中是是否存在不不合理、不不公开、不不公平现象象；对未来来工作的设设想和打算算等。 绩效面谈必必须单独进进行，且时时间不少于于30分钟钟。 如评比结果果显失公平平或太过平平衡，公司司人事部门门及相关上上层领导有有权责令部部门修正调调改。【说明：面面谈作为非非常重要的的一个环节节，进行了了时间和人人员的强制制限定，是是为了防止止考评中的的一些不公公正。不但但是差的员员工要进行行，优秀的的员工也要要面谈给予予鼓励。】第十八条 员工绩效管管理的结果果应用u 作为公司级级选拔评优优的标准从J层的AA级员工中中遴选100名最优秀秀者成为公公司十佳员员工（S级级），推荐荐晋升或享享