某某科技公司人力资源管理提升方案11519.doc

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1、 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.长沙中联重工科技发展股份有限公司人力资源管理提升方案第一章 总则第一条 企企业长期期战略目目标在五年年内建设设成为居居国内同同行业前前三位、国国际同行行前二十十位的国国际化工工程机械械企业集集团。第二条 人人力资源源管理发发展战略略 （一）为为什么不不得不重重视人力力资源管管理？农业经经济社会会财富增增值主要要来自于于对土地地的控制制；工业业经济社社会财富富增值主主要来自自对资本本的支配配和资本本的积累累；知识识经济社社会财富富主要来来自于取取得知识识的人

2、的的自愿合合作，使使各人的的知识在在共享、分分享中产产生财富富创造。知知识经济济的核心心就是以以人力资资源和知知识资本本为中心心的新经经济。目目前工程程机械行行业顾客客需求瞬瞬息万变变、技术术创新不不断加速速、产品品生命周周期不断断缩短、市市场竞争争日趋剧剧烈，各各大企业业之间的的竞争，归归根到底底是人的的竞争，企企业各项项核心竞竞争力都都离不开开组织发发展和个个人发展展的规划划、进步步和融合合。 （二）公公司发展展目标和和战略对对人力资资源管理理的挑战战？为了实实现企业业战略目目标，必必须深刻刻认识到到未来竞竞争和成成败的关关键在于于人才“选人、用用人、育育人、留留人”，特别别是围绕绕为企业

3、业创造大大部分利利益的关关键员工工的吸引引、招聘聘、培养养、激励励和留用用，如管管理干部部团队、核核心技术术骨干、营营销人才才。目前前公司的的人力资资源管理理缺乏工工作分析析和岗位位管理；总部和和分子公公司人力力资源管管理的使使命远景景、角色色定位有有待澄清清；急需需建立有有效的干干部选拔拔、评估估、培训训和发展展体系；急需建建立关键键人员的的吸引、保保留和培培养机制制等。 （三）公公司人力力资源发发展战略略参与制制定并深深入理解解公司的的目标和和战略，并并明确人人力资源源管理的的方向，通通过持续续不断的的努力，构构建具备备持续提提升能力力以内部部客户为为导向的的人力资资源管理理体系，通通过专

4、业业化的人人力资源源服务，满满足组织织和员工工的发展展需要。 来自 . 中国最最大的资资料库下下载 （四）人人力资源源机构的的角色定定位总部人人力资源源机构特特性和定定位 参参谋性：解释外外部环境境的趋势势并评估估对人力力资源方方面的影影响，为为公司董董事会相相关决策策提供人人力资源源方面的的专业意意见；组组织实施施与公司司战略相相关的人人力资源源项目。 政政策性：负责制制定公司司的人力力资源管管理的战战略，政政策和计计划，如如员工关关系（如如职业健健康安全全、劳动动合同、社社会保险险等）、薪薪酬体系系、员工工发展（人人才培养养与人才才梯队建建设、员员工职业业生涯规规划等）、绩绩效管理理体系、

5、人人力资源源规划。 服服务性：为分公公司提供供人力资资源专业业服务。 指指导性：审查分分公司在在人事政政策和人人事行为为与公司司人力资资源管理理战略的的一致性性。分公司司人力资资源机构构特性和和定位 政政策性：建立分分公司人人力资源源战略，以以符合分分公司的的战略目目标和公公司的人人力资源源管理的的战略和和计划； 务务实性：实施人人力资源源管理来来支持人人力资源源的活动动如：招招聘、培培训、调调动和分分配，绩绩效管理理的组织织和实施施，员工工关系和和沟通等等； 负负责人力力资源档档案和记记录工作作。第二章 人力资资源诊断断和评估估报告第一条 前前言目前公公司基于于办公软软件建立立的员工工数据库

6、库存在着着诸多问问题，主主要分两两个部分分，原中中联重科科本部员员工的信信息收集集、更新新速度较较快，但但20000年以前前的部分分员工数数据不齐齐，也一一直未做做详尽的的员工普普查（目目前正在在筹备中中）；相相关数据据本来更更新速度度慢且参参差不齐齐、基础础的岗位位归类口口径不统统一，统统计工作作存在较较大难度度，在以以往的报报表分析析中，往往往采取取的是分分公司单单独报数数据，人人力资源源部进行行个别平平衡的原原始办法法，故以以下进行行的数据据准确性性不能做做到100，但但仍能反反映出普普遍问题题。第二条 人人力资源源存量诊诊断和分分析人力力资源总总体结构构分析 公公司职能能人员（一一般管

7、理理和事务务人员）人人数偏多多，占员员工总数数70887人的19。人力力资源知知识素质质结构分分析专科以以下学历历42882人，超超过了工工人人数数，说明明在其它它管理、营营销岗位位有10的人人学历层层次较低低。具备各各类职称称的人员员偏低，从从另一方方面说明明公司员员工持续续学习愿愿望不强强，组织织倡导学学习力度度不强。举例例管理人人员 按按比例分分析，公公司管理理人员稳稳定性强强，年龄龄比例大大则相应应司龄较较长，同同时管理理人员年年富力强强，在公公司工作作时间较较长，可可能趋向向于同一一模式思思考。第三条 人人力资源源管理流流程诊断断人力力资源内内部客户户需求调调查 目目的：内内部客户户

8、锁定各各级人力力资源管管理者，直直接收集集他们对对人力资资源管理理的期许许点，以以作为人人力资源源流程改改进和提提升的依依据和方方向。调查对对象：公公司执行行层、职职能部门门经理、分分公司总总经理、分分公司下下设机构构负责人人如：在在未来的的3-5年中，为为了实现现公司的的战略目目标，您您领导的的公司或或部门可可能遇到到的人力力资源方方面最大大的挑战战有哪些些？在人力力资源管管理中，您您觉得可可以改善善和提升升的方面面是哪些些？等等等公司司人力资资源管理理现有流流程分解解及分析析 人人力资源源规划现状：没有明明确的人人力资源源规划，体体现在年年度人力力资源编编制和人人力资源源预算没没有真正正执

9、行。建议：参与制制定并深深入理解解公司的的目标和和战略，并并明确人人力资源源管理的的方向；制订年年度人力力资源需需求计划划和人才才引进计计划等； 人人才引进进：现状：招聘的的范围基基本上限限制在湖湖南本地地；面试试形式、考考核标准准不明确确；建立立校园招招聘、联联合办学学等人才才储备机机制；建建立了内内部竞聘聘的机制制；改进点点：结合合人力资资源战略略规划，招招聘标准准有待进进一步明明确，应应采用科科学的多多样化的的招聘方方法，加加大对公公司业务务发展急急需人才才的招聘聘力度。建议：通过工工作分析析，建立岗岗位说明明书，同时明明确岗位位素质要要求，建建立体现现公司文文化与价价值观的的通用素素质

10、模型型；根据据岗位要要求，人力资资源机构构负责面面试通用用素质，确定候候选人与与公司文文化与价价值观的的相融性性；用人部部门负责责面试专专业技能能， 确定其其对岗位位的胜任任能力；启动有有偿人才才举荐程程序，调调动员工工积极性性，倡导导健康、有有效的透透明举荐荐制度，逐逐步杜绝绝低素质质人员的的举荐；启动中中高级人人才入司司管理程程序，开开辟高素素质人才才入司的的绿色通通道；启启动招聘聘面试资资格人和和责任人人认证管管理，确确认招聘聘面试人人员的资资格和职职责，提提高招聘聘面试的的效度和和信度，强强化面试试的窗口口性和关关口性；启动任任职资格格管理，规规范岗位位任职标标准，将将胜任力力模型用用

11、于招聘聘选拔；启动科科学的人人才甄选选技术，广广泛运用用到各个个岗位的的招聘、录录用工作作；启动动弹性人人员编制制增补程程序，通通过灵活活引入、机机动退出出的机制制，使人人员储备备、有效效淘汰落落到实处处。 培培训现状：每年人人力资源源培训部部门发出出年度度培训需需求调查查表，作作为培训训工作的的主要依依据；没没有对培培训需求求的分层层、系统统的规划划；主要要负责培培训的组组织和后后勤；部部分执行行了课程程评估；入职培培训较完完善。改进点点：缺乏乏系统的的，梯级式式的，长期的的，与公司司战略目目标相联联结的培培训规划划；培训训需求分分析应根根据岗位位特点及及职业发发展通道道进行；内部轮轮岗等。

12、建议：根据公公司经营营的要求求与个人人职业生生涯发展展方向，确定培培训与发发展需求求；公司司人力资资源机构构负责公公司总体体情况的的培训，如如公司历历史，使命，远景，文化，及价值值观，公公司的主主要政策策、制度度和组织织设计；根据不不同的培培训课程程，评估方方式多样样化，并并将评估估作为第第二年培培训计划划的依据据。 绩绩效考核核现状：目前绩绩效考核核中，各各项指标标多是定定性表述述，无量量化指标标；不同同部门不不同岗位位绩效考考核指标标差别不不大；考考核过程程流于形形式，有有人均80分的趋趋势；业业绩考核核和奖金金没有真真正的挂挂钩，无无法激发发员工的的工作热热情、积积极性。改进点点：公司司

13、目标和和部门目目标相结结合，部部门目标标与个人人目标相相结合；考核标标准需具具体化、客客观化，考考核结果果与薪酬酬谢、培培训、职职业生涯涯等其他他管理制制度的联联系有待待强化。建议：对干部部和关键键员工实实施业绩绩合同制制管理以以及对普普通员工工实施KPI考核，强强调考核核前指标标的确立立；强调调管理者者对员工工持续不不断的指指导，反馈，与跟踪踪第四条 综综合上述述，公司司人力资资源管理理体系的的基石工工作建立立岗位体体系，通通过建立立岗位族族群，进进行岗位位分析，明明确每个个人的职职责和任任职要求求。完善善人才引引进体系系，加强强招聘和和配置。更新新培训体体系，从从公司目目标和战战略出发发规

14、划员员工综合合素质和和专业技技能。完善善符合公公司发展展战略的的薪酬体体系，保保证公司司在同行行业、同同地区的的薪酬领领先水平平。更新新绩效管管理体系系。员工工发展体体系，从从职业发发展通道道方面着着手进行行人才梯梯队建设设和培养养。来 自 ww w w . . . cc n中 国 最 大 的 资 料库 下 载第三章 岗位管管理体系系第一节 总则第一条 目目的为确定定岗位职职责和权权限，加加强岗位位规范化化管理，提提高绩效效考核针针对性。第二条 适适用对象象本办法法的适用用对象为为公司执执行层以以下的全全体员工工。第三条 实实施范围围本体系系括工作作分析、岗岗位编制制、岗位位体系、岗岗位说明明

15、书编写写、任职职管理、竞竞聘上岗岗、待岗岗管理。第二节 工作分分析第一条 实实施过程程通过工工作分析析调查问问卷的的形式引引导任职职者提供供所在岗岗位的详详尽信息息，然后后工作分分析人员员在工工作分析析调查问问卷的的基础上上制定岗岗位说明明书。第二条 分分析方法法 （一）问问卷调查查法；（二）访访谈法；（三）现现场观察察法。第三条 流流程流程说明责任人收集岗位信息修正岗位说明书提出需求岗位说明书存档确定目标岗位1.人力资资源机构构于每年年12月30日前提提出年年度工作作分析需需求调查查表，由由各职能能部门、分分子公司司申报。2.各用人人部门不不定期提提出工作作分析需需求。1.人力资资源机构构综

16、合分分析实际际情况，确确定工作作分析的的目标岗岗位。1.人力资资源机构构以问卷卷调查法法为主要要方法（工工作分析析调查问问卷），访访谈法以以辅助方方法收集集岗位的的详实信信息，个个别岗位位采取现现场观察察法。1.在确认认的工工作分析析底稿的的基础上上编写岗岗位说明明书，并并由岗位位的直接接主管审审核其准准确性，反反馋至人人力资源源机构，人人力资源源机构对对不合格格的岗岗位说明明书进进行修正正。2.分子公公司负责责人对下下设机构构负责人人的岗岗位说明明书进进行审核核。公司司主管领领导审核核二级机机构负责责人岗位位。以下下类推。1.将确定定后的岗岗位说明明书发发放至相相应部门门及岗位位。2.人力资

17、资源机构构进行存存档和更更新。人力资源机机构负责责人、各各用人部部门负责责人人力资源机机构负责责人人力资源机机构负责责人公司领导、相相应用人人部门领领导人力资源机机构第四条 成成果应用用岗位说说明书着着重说明明本岗位位职责、职职权和类类型，是是公司岗岗位管理理的重要要依据，人人员招聘聘、调动动、培训训、绩效效考核、薪薪酬管理理参照此此执行。第三节 岗位编编制第一条 岗岗位设置置 （一）岗岗位设置置应遵循循工作需需要、谨谨慎设置置的原则则，确保保部门职职责划分分合理、岗岗位结构构优化、员员工负荷荷合理。 （二）公公司根据据需要，可可以设置置新的岗岗位，由由用人部部门提出出申请，明明确职数数并草拟

18、拟该岗位位的岗位位说明书书，人力力资源机机构根据据权限审审核并报报主管公公司领导导审批后后，并公公布岗位位说明书书。第二条 岗岗位编制制 （一）公公司控制制人员编编制，无无正当理理由不得得任意增增加编制制。 （二）人人力资源源机构每每年定期期根据本本年度经经营目标标和现有有编制确确定人员员岗位编编制，各各部门根根据本部部门的具具体和部部门职责责拟定职职数，报报人力资资源机构构审核，由由人力资资源机构构核实汇汇总后报报总裁审审议通过过，并形形成年年度人员员编制计计划后后实施。第三条 岗岗位撤销销 （一）各各用人部部门负责责人可以以根据本本机构实实际情况况撤销本本部门多多余的在在编岗位位。 （二）

19、岗岗位撤销销程序同同于岗位位设置程程序。第四节 岗位体体系第一条 岗岗位标准准设计： （一）操操作层：基层工工作人员员。如信信息员、业业务员、售售后服务务工程师师 （二）组组织层：一个团团队的管管理者。如如片区经经理、服服务经理理 （三）规规划层：多个团团队的管管理者。如如营销公公司经理理、主管管营销的的副总经经理 （四）专专业层：作为专专业人士士为企业业提供顾顾问服务务。如营营销顾问问、营销销高级顾顾问第二条 岗岗位序列列设计 （一）管管理层：如总裁裁、副总总裁、总总监、人人力资源源部经理理、人力力资源部部管理培培训室主主任等 （二）职职能层：如招聘聘员、会会计、财财务审计计等 （三）营营销

20、层：业务员员、片区区经理、营营销公司司总经理理 （四）技技术层：工程师师、主管管工程师师、主任任工程师师 （五）技技能类第三条 岗岗位子系系列构成成（略，将将公司各各岗位归归入不同同的四序序列）第五节 任职管管理第一条 原原则公司任任职管理理遵循以以下原则则： （一）持持续稳定定原则：合同期期内，一一般按照照合同约约定任职职，合同同届满重重新签定定合同时时，根据据人员的的能力素素质和绩绩效考评评情况，对对人员任任职进行行适当调调整，保保持关键键岗位人人员的工工作相对对稳定。 （二）人人岗结合合原则：按照岗岗位说明明书的工工作职责责和任职职资格进进行任职职管理。 （三）动动态调整整原则：根据岗岗

21、位说明明书上所所规定的的职业发发展通道道，进行行必要的的人员平平级流动动和晋升升。 （四）竞竞争上岗岗原则：引进竞竞争机制制，依据据岗位说说明书规规定的任任职资格格和职业业发展内内容，倡倡导竞岗岗，促进进人岗匹匹配。第二条 管管理类人人员的任任职管理理管理类类人员任任职管理理具体分分总部、分分子公司司的部门门经理级级和主任任级、主主管级管管理类任任职管理理。 （一）总总部管理理类人员员的任职职管理1、部部门经理理的任职职管理部门经经理由总总裁直接接任命，人人力资源源机构审审查任职职资格，提提供候选选人的业业绩考核核资料（新新聘侯选选人提供供相关工工作情况况资料以以备审查查），报报人力资资源总监

22、监核定入入围人员员，供总总裁参考考。2、主主任级、主主管级管管理人员员的任职职管理主任级级管理人人员采取取部门经经理提名名、总裁裁任命的的任职方方式。部部门经理理提名，人人力资源源机构负负责任职职资格审审查，提提供候选选人的业业绩考核核资料（外外部候选选人提供供相关工工作情况况资料以以备审查查），核核定入围围人员，经经人力资资源总监监甄选决决定后，予予以任命命。 （二）分分子公司司管理类类人员的的任职管管理1、分分子公司司部门经经理的任任职管理理分子公公司部门门经理由由分子公公司总经经理提名名、总裁裁任命的的任职方方式。分分子公司司总经理理提名人人，人力力资源总总监负责责任职资资格审查查，提供

23、供候选人人的业绩绩考核资资料（外外部候选选人提供供相关工工作情况况资料以以备审查查），报报人力资资源总监监核定入入围，经经总裁甄甄选决定定后，予予以任命命。2、分分子公司司主任级级、主管管级管理理人员的的任职管管理分子公公司主任任级、主主管级管管理人员员采取分分子公司司部门经经理提名名、分子子公司总总经理任任命的任任职方式式。分子子公司部部门经理理提名，分分子公司司人力资资源机构构负责任任职资格格审查，提提供候选选人的业业绩考核核资料（外外部候选选人提供供相关工工作情况况资料以以备审查查），核核定入围围人员，经经分子公公司总经经理甄选选决定后后，予以以任命。第三条 职职能人员员的任职职管理辅助

24、管管理类人人员的招招聘、资资格审查查由总部部或分子子公司人人力资源源机构负负责，甄甄选和录录用由拟拟聘部门门负责。第四条 营营销人员员的任职职管理辅助管管理类人人员的招招聘、资资格审查查由总部部或分子子公司人人力资源源机构负负责，甄甄选和录录用由拟拟聘部门门负责。第五条 技技术人员员的任职职管理技术类类人员的的任职管管理详见见技术术职务聘聘任办法法第六条 技技能人员员的任职职管理技能类类人员的的招聘、资资格审查查由总部部或分子子公司人人力资源源机构负负责，甄甄选和录录用由拟拟聘部门门负责。第六节 内部竞竞聘第一条 对对象公司总总裁以下下的所有有员工第二条 原原则内部竞竞聘是用用人部门门和人力力

25、资源管管理部门门基于优优化配置置、扩大大员工职职业发展展通过等等目的，优优先部分分岗位在在公司内内部竞聘聘的方式式，形式式有分子子公司内内部竞聘聘和公司司内部竞竞聘，在在公司范范围组织织的内部部竞聘活活动，必必须由公公司人力力资源管管理部门门统一归归口管理理。竞聘聘上岗遵遵循公开开公平、择择优上岗岗、人尽尽其才、双双向选择择的原则则。第三条 管管理主体体公司人人力资源源机构为为公司内内部竞聘聘的常务务管理机机构。成立竞竞聘上岗岗领导小小组，负负责对竞竞聘人员员的述职职评价。第四条 方方式总部和和分子公公司部门门经理、主主任级主主管级人人员采取取资质审审查、竞竞聘演讲讲、竞聘聘答辩和和小组讨讨论

26、三种种方式。其他人人员采取取资质审审查、小小组讨论论二种方方式。资质审审查由相相应人力力资源机机构负责责。第五条 程程序 （一）成成立竞聘聘上岗领领导小组组。 （二）人人力资源源机构协协同用人人部门制制订岗位位标准和和定级标标准，制制订竞聘聘上岗实实施方案案。 （三）人人力资源源机构公公布竞聘聘上岗实实施方案案、岗位位标准。 （四）申申请人领领取竞竞聘上岗岗申请表表申报报竞聘岗岗位，每每人每次次只能申申报两个个岗位。 （五）人人力资源源机构进进行任职职资格审审查，圈圈定入围围名单予予以公布布。 （六）竞竞聘上岗岗领导小小组负责责竞聘演演讲、竞竞聘答辩辩和小组组讨论，并并依据成成绩、决决定名单单

27、。 （七）人人力资源源机构进进行公示示，无异异议后予予以任命命。第七节 待岗管管理第一条 适适用对象象 （一）竞竞聘上岗岗中落选选人员 （二）工工作中有有较大过过错，但但尚未到到解除合合同程度度的人员员 （三）试试用期或或合同期期满但暂暂时无法法安排工工作的人人员 （四）因因工伤或或工作原原因造成成无法胜胜任本职职岗位的的人员 （五）因因原任职职部门或或岗位的的职能或或工作范范围变更更，或本本人工作作能力所所限，不不能适应应原部门门安排的的工作，由由原任职职部门挂挂靠人力力资源管管理的人人员第二条 期期限待岗期期限为1个月，可可以延长长，但不不得超过过3个月。第三条 待待遇待岗人人员发放放基本

28、工工资和岗岗位工资资，不发发放绩效效工资和和奖金，享享受在岗岗同等福福利。基本工工资低于于本地区区最低生生活保障障工资的的，按最最低生活活保障工工资发放放补贴。第四章 人才引引进管理理体系 人人员的招招聘与录录用工作作就可称称为人力力资源管管理系统统的输入入环节。人人员招聘聘与选拔拔直接影影响企业业、组织织人力资资源的输输入和引引进质量量。如果果人员招招聘与选选拔的质质量高，将将会促进进组织健健康、快快速、高高效的发发展，更更好地实实现组织织的战略略与发展展目标。相相反，如如果人员员招聘与与选拔的的质量较较低，或或录用人人员不符符合组织织要求则则会阻碍碍组织的的发展，以以下的四四个管理理范畴，

29、是是对目前前招聘、录录用管理理手段的的补充和和完善。第一节 人才引引进渠道道建设和和管理第一条 目目的加强人人才引进进渠道的的建设、管管理工作作，满足足公司战战略性人人力资源源需求。第二条 适适用范围围适用于于各部门门、分（子子）公司司的全部部人才引引进渠道道第三条 渠渠道定义义 （一）网网络渠道道：仅指指通过网网络平台台进行信信息发布布和简历历收集、查查询的网网络招聘聘方式。 （二）现现场渠道道：通过过参加各各类中高高级人才才中介公公司举办办的现场场招聘会会，与求求职者面面对面接接触的招招聘方式式，形式式有分子子公司自自行组织织和公司司人力资资源管理理部门统统一组织织，并按按一定申申报流程程

30、进行。 （三）广广告媒体体渠道：通过报报纸、杂杂志、户户外宣传传等平面面媒体和和电视、电电影等影影像传媒媒进行信信息发布布和简历历收集的的招聘方方式。 （四）寻寻聘渠道道：委托托中高级级人才中中介公司司和具备备人脉资资源的个个人进行行中高级级人才寻寻访的招招聘方式式。 （五）专专场渠道道：以公公司名义义，并在在预先指指定地点点（区域域）开展展的现场场招聘会会，包括括专场校校园招聘聘、面试试会等。 （六）联联合办学学渠道：指校企企合作定定向联合合培养企企业所需需人才的的培养方方式。 （七）外外部举荐荐渠道：专指各各级政府府管理部部门、企企事业单单位、公公司客户户等外部部机构或或个人向向公司推推荐

31、各类类人才的的方式。 （八）内内部举荐荐渠道：指员工工向公司司推荐各各类人才才的方式式。 （九）内内部竞聘聘渠道：指用人人部门和和人力资资源管理理部门基基于优化化配置、扩扩大员工工职业发发展通过过等目的的，优先先部分岗岗位在公公司内部部竞聘的的方式，形形式有分分子公司司内部竞竞聘和公公司内部部竞聘，在在公司范范围组织织的内部部竞聘活活动，必必须由公公司人力力资源管管理部门门统一归归口管理理。 （十）入入职体检检、职业业病体检检机构管管理：入入职体检检、职业业病体检检机构由由公司人人力资源源管理部部门归口口管理，分分子公司司人力资资源管理理部门负负责协同同管理。第四条 管管理流程程流程说明负责人

32、实施渠道建设提出年度规划l 1.根据公公司年度度人力资资源（需需求）计计划，公公司人力力资源管管理部门门于每年年1月30日前提提出公公司年度度人才引引进渠道道建设计计划。2.公司司年度人人才引进进渠道建建设计划划内容容须涵盖盖各类招招聘渠道道，除满满足用人人需求外外，同时时须考虑虑到企业业形象宣宣传和人人才引进进政策的的推广。审批年度规划l 1. 将公公司年度度人才引引进渠道道建设计计划报报人力资资源总监监审批。l 1. 公司司人力资资源管理理部门实实施公公司年度度人才引引进渠道道建设计计划。a)网络渠渠道：要要求省内内网络合合作媒体体不少于于一家，制制造专业业网络合合作媒体体不少于于二家，综

33、综合型网网络合作作媒体不不少于二二家，并并由公司司人力资资源管理理部门统统一进行行信息发发布、简简历下载载。b)外部举举荐渠道道：要求求被举荐荐人先到到公司人人力资源源管理部部门登记记备案，再再由公司司人力资资源管理理部门酌酌情举荐荐至各用用人部门门（含分分子公司司）。c)内部举举荐渠道道：公司司员工的的内部举举荐要求求先到公公司人力力资源管管理部门门登记备备案，再再由公司司人力资资源管理理部门酌酌情举荐荐至各用用人部门门（含分分子公司司），特特殊情况况报人力力资源总总监批准准。d)分子公公司自行行参加各各类招聘聘活动，须须由分子子公司人人力资源源管理部部门填报报中联联重科分分、子公公司招聘聘

34、活动参参会申报报表，由由公司人人力资源源管理部部门统一一调配。e)入职体体检、职职业病体体检机构构由公司司人力资资源管理理部门初初步选定定，并报报人力资资源总监监批准。招聘费用管理l 1.公司人人力资源源管理部部门归口口进行招招聘费用用核算和和管理。2.公司人人力资源源管理部部门除构构建统一一渠道平平台（网网络渠道道等）以以及战略略性人才才储备（联联合办学学等）或或经人力力资源总总监、董董事长批批示的个个别招聘聘活动产产生的招招聘费用用计入公公司总支支出外，其其它招聘聘活动产产生的相相关费用用由各分分子公司司分担。3.入职体体检、职职业病体体检费用用按人数数进行核核算。l 1.人力资资源管理理

35、部门根根据产生生的招聘聘费用或或体检费费用，和和分子公公司核对对后编制制中联联重科分分子公司司招聘费费用分划划报表；2.中联联重科分分子公司司招聘费费用分划划报表经经人力资资源管理理部门负负责人审审核后，报报财务部部；招聘费用划拨3.财务部部依据中中联重科科分子公公司招聘聘费用分分划报表表对招招聘成本本进行划划帐。公司人力资资源管理理部门负负责人人力资源总总监公司人力资资源管理理部门负负责人公司人力资资源管理理部门负负责人第五条 注注意事项项 （一）人人力资源源管理部部门依据据各分子子公司报报名情况况安排各各类招聘聘活动，如如事先报报名，费费用产生生后又未未参加，人人力资源源管理部部门将依依据

36、原报报名情况况进行划划帐； （二）参参加各类类招聘活活动的人人员原则则上是各各分子公公司主管管级人员员，参加加人员应应注意自自身形象象，言谈谈举止得得体，男男士一律律穿西装装打领带带，女士士一律穿穿公司套套装，否否则，将将取消其其参加招招聘会资资格。第六条 附附件附件一一：中中联重科科分、子子公司招招聘活动动参会申申报表附件二二：中中联重科科分子公公司招聘聘费用分分划报表表第二节 招聘面面试资格格人和责责任人管管理第一条 目目的确认招招聘面试试人员的的资格和和职责，提提高招聘聘面试的的效度和和信度，强强化面试试的窗口口性和关关口性。第二条 适适用范围围适用于于公司各各用人部部门（含含分、子子公

37、司）所所有增补补人员（含含新聘和和调配）的的招聘面面试行为为。第三条 定定义 （一）主主招聘人人：指负负责将符符合公司司用人标标准的优优秀人才才推荐给给用人部部门并有有能力把把好进人人关的责责任人。 （二）公公司人力力资源管管理部门门主招聘聘人设两两人，即即第一主主招聘人人和第二二主招聘聘人，推推荐范围围为职能能部门、分分子公司司下设二二级机构构负责人人及以上上岗位所所有新聘聘人员、调调配人员员。 （三）分分子公司司人力资资源管理理部门主主招聘人人设两人人，即第第一主招招聘人和和第二主主招聘人人，推荐荐范围为为分子公公司下设设二级机机构负责责人及以以下岗位位所有新新聘人员员、调配配人员。 （四

38、）主主面试人人：指负负责应聘聘人专业业面试的的最后责责任人，负负责实施施专业面面试或监监控专业业面试试试结果，主主面试人人有权对对专业面面试结果果提出意意见，并并要求重重新安排排专业面面试。职能部部门的主主面试人人设一人人。分子公公司主面面试人设设两人。 （五）专专业面试试人：指指负责对对应聘人人员的专专业技能能、专业业素质、关关键专业业经历等等进行考考察甄别别，并向向主面试试人出具具应聘人人的优势势和劣势势，对专专业面试试结果负负责。职能部部门按每每三级机机构设专专业面试试两人。分子公公司按每每三级机机构设专专业面试试两人。 （六）招招聘员：指负责责对应聘聘人员的的任职基基本条件件、在司司亲

39、友关关系以及及背景等等基本情情况的审审查和确确认，并并向主招招聘人推推荐合格格人才的的招聘人人员。公公司人力力资源管管理部门门和分子子公司人人力资源源管理部部门各设设一到两两人。第四条 任任职资格格 （一）主主招聘人人任职资资格公司人人力资源源管理部部门负责责人或招招聘主管管级员工工。分子公公司人力力资源管管理部门门负责人人。 （二）主主面试人人任职资资格分子公公司负责责人或职职能部门门负责人人。资深专专业技术术人员或或高级管管理人员员。 （三）专专业面试试人任职职资格职能部部门三级级机构及及以下负负责人或或本专业业的骨干干专业人人员。分子公公司三级级机构及及以下负负责人或或本专业业的骨干干专

40、业人人员。 （四）公公司人力力资源管管理部门门对主招招聘人、主主面试人人和专业业面试人人颁发资资格证书书，持资资格证书书的人员员才能执执行应聘聘人员的的面试。第五条 流流程流程说明负责人审批录用面试人职责招聘人职责持证人资格申报l 1.各用人人部门（含含分子公公司）向向公司人人力资源源管理部部门申报报主招聘聘人、主主面试人人、专业业面试人人和招聘聘专干的的任职资资格，并并由公司司人力资资源管理理部门登登记入档档。2.每年至至少组织织面试人人员培训训一次。l 1.招聘员员将应聘聘者推荐荐给用人人部门前前需经人人力资源源管理部部门主招招聘人进进行初试试或审核核材料，要要求在审审批表上上签署推推荐意

41、见见（大型型招聘会会除外）。l 1.招聘员员根据下下达的招招聘计划划，策划划招聘方方案，确确定甄选选方式，报报主招聘聘人审核核。2.根据招招聘计划划，招聘聘员提前前通知专专业面试试人作好好面试准准备，预预定面试试地点。3.附人才才甄选及及选聘技技术实操操手册。l 1.专业面面试由专专业面试试人和招招聘员共共同实施施，其中中技能考考试须在在专业面面试人在在场情况况下进行行，要求求签署面面试评价价。2.主面试试人主要要负责监监督专业业面试工工作以及及实施复复试工作作、重点点考察应应聘人的的综合素素质，同同时结合合专业面面试结果果，确定定是否符符合岗位位要求，并并对试用用期限、职职层和工工资提出出复

42、核意意见。l 1.按招招聘、录录用、转转岗、离离职管理理程序中中录用流流程实施施录用审审批。2.分子公公司可参参照“招聘人人和面试试人职责责”流程执执行人力资源部部负责人人主招聘人招聘员专业面试人人主面试人第六条 其其他规定定 （一）低低职层的的面试人人不能面面试高职职层应聘聘人。 （二）坚坚持亲友友关系回回避原则则。 （三）内内部和外外部推荐荐的员工工，须注注明其推推荐人。 （四）面面试人员员应严格格遵照公公司的招招聘流程程，按照照公司的的用人标标准履行行职责，严严把招聘聘关，确确保应聘聘人员符符合公司司要求。 （五）主主招聘人人和主面面试人借借职务之之便，以以权谋私私，或收收受贿赂赂，引进

43、进不符合合公司用用人标准准的人员员，视情情节轻重重，给予予取消面面试资格格、记过过直至开开除的处处分。第三节 中高级级人才举举荐管理理第一条 目目的与意意义 （一）拓拓宽人才才来源渠渠道，加速公公司高素素质人才才的开发发与引进进，提高人人才的质质量与稳稳定性； （二）为为解决公公司高速速发展的的人力资资源供需需矛盾，突突破制约约公司发发展的人人才短缺缺瓶颈； （三）鼓鼓励公司司全体员员工参与与举荐工工作，为为公司广广纳高素素质的技技术人才才和管理理人才，以以满足公公司对高高级人才才的需求求。第二条 举举荐范围围(对象)中高级级人才界界定标准准：一级级主管工工程师及及以上技技术职务务人员、职职能

44、部门门负责人人、分子子公司下下设二级级机构负负责人、各各分子公公司省级级公司销销售或服服务经理理、博士士及以上上学历以以及公司司领导特特批的紧紧缺人才才。第三条 举举荐成功功的界定定被举荐荐的高级级管理人人才、高高级技术术人才和和高级技技术工人人（修改改为：高高级人才才）一经经录用入入司，并并与公司司签订劳劳动合同同，即为为举荐成成功；被被举荐人人试用期期满转正正并工作作满6个月，视视为举荐荐完成。第三条 职职责公司人人力资源源机构负负责中高高级人才才举荐资资格的审审核和奖奖金的监监督发放放。第四条 奖奖励 （一）被被举荐人人一经录录用入司司，并与与公司签签订劳动动合同，举举荐人即即可到人人力

45、资源源部申请请领取奖奖励标准准的40，余额额在被举举荐人试试用期满满转正并并工作满满6个月后后领取。 （二）奖奖励标准准按被举举荐人在在公司担担任的岗岗位职务务分类奖奖励，岗岗位职务务以试用用期满被被委任的的为准，具具体标准准如下表表： 被举荐荐人岗位职务奖励标准(元/人)公司执行层层领导5000三级首席研研究员及及以上5000职能部门负负责人、分分子公司司二级机机构负责责人3000各分子公司司省级公公司销售售或服务务经理2000博士以上学学历者1500其他岗位800第四节 中高级级人才引引进管理理办法第一条 目目的简化中中高级人人才入职职程序，理理顺中高高级人才才入职流流程，开开辟中高高级人才才入职的的绿色通通道。第二条 适适用范围围中高级级人才界界定标准准：一级级主管工工程师及及以上技技术职务务人员、职职能部门门负责人人、分子子公司下下设二级级机构负负责人、博博士及以以上学历历以及公公司领导导特批的的紧缺人人才。第三条 职职责 （一）公公司人力力资源机机构负责责中高级级人才身身份的确确认、资资格审核核、补贴贴申请、入入职手续续和入职职培训工工作。 （二）用用人部门