企业绩效管理与CRM客户关系管理手册29942.docx

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1、全面企业绩效管理主讲：鲁百百年课程提纲纲通过本本课程，您您能学到什什么？第一讲 现现代企业管管理存在的的问题（上上）1.企企业管理中中的蝴蝶效效应2.企企业管理中中的六大问问题第二讲 现代企业业管理存在在的问题（中中）1.人人的心理需需求2.企企业发展的的生命周期期第三讲 现代企业业管理存在在的问题（下下）1.提提高企业核核心竞争力力的六大要要素2.企企业规划的的保龄球原原则3.企企业绩效管管理发展历历史第四讲 什么是企企业绩效管管理（上）1的定义2.企业绩效管理的过程（一）第五讲 什么是企业绩效管理（下）1.企业绩效管理的过程（二）2.策略层、管理层和操作层的任务第六讲 企业绩效管理的方法1

2、.企业绩效管理的传统方法2.企业绩效管理的现代方法第七讲 企业绩效的规划与控制1.企业战略规划的三大指标2.预算流程的制作方法第八讲 企业管理中存在的风险1.企业风险的来源2.企业风险和绩效的平衡3.企业预算流程的W模式4基于活动的预算第九讲 客户关系管理（上）1.从营销角度看的发展历史2管理理念以客户为中心3管理目标双赢4.客户满意度管理第十讲 客户关系管理（下）1.客户状态管理2.客户成本管理3.建立有效的营销策略4.企业绩效管理的内部流程第十一讲 人力资源管理体系（上）1.基于活动的成本管理2.人力资源管理系统的构建第十二讲 人力资源管理体系（下）1.绩效薪酬体系2.人力资源价值链管理第

3、1讲 现代企业业管理存在在的问题（上上）【本讲重点点】1.企业管管理中的蝴蝴蝶效应2.企业管管理中的六六大问题三个小故事事本课程的主主题是全面面企业绩效效管理。在在进入主题题之前，我我们先看三三个小故事事：故事内容1.蝴蝶效效应一只南美洲洲亚马逊河河流域热带带雨林中的的蝴蝶，偶偶尔扇动几几下翅膀，就就可能在两两周后引起起美国德克克萨斯州的的一场龙卷卷风。2.马蹄的的故事有一匹战马马，它的马马掌上掉了了一枚铁钉钉，这铁钉钉一掉，马马掌就松动动了，不多多久，马掌掌也掉了。马马掌一掉，马马蹄没了保保护，在战战场上就等等于失掉一一匹战马。凑凑巧的是这这匹战马上上刚好坐着着一位将军军，由于战战马的原因因

4、将军丢掉掉了性命，而而将军又恰恰好是这场场战争的主主帅，于是是这场战争争也输掉了了，因为这这场战争对对这个国家家非常关键键，所以最最终这个国国家也灭亡亡了。3.青蛙和和莲花的故故事从前，有一一个很大的的池塘，在在池塘的一一端有很多多莲花，生生长得非常常茂盛。在在池塘的另另一端是一一群青蛙，青青蛙每天都都在池塘里里自由自在在地游来游游去。突然然有一天，有有一些污水水流入池塘塘，这污水水恰好是莲莲花的增长长剂，于是是池塘里的的莲花以两两倍的速度度生长。很很快，整个个池塘都被被莲花占满满了，青蛙蛙连落脚之之地都没了了。如果青青蛙早一点点预料到莲莲花会有这这么快的生生长速度，就就要赶快采采取措施阻阻止

5、它们生生长。我们们假定青蛙蛙需要奋斗斗十天才能能阻止莲花花的生长，那那么在池塘塘里莲花有有多大面积积的时候，就就必须开始始行动？问问题很简单单，答案也也很容易计计算：只要要青蛙在莲莲花所占面面积不到池池塘千分之之一的时候候采取行动动，就能避避免被莲花花挤出池塘塘。图1-1 青蛙和和莲花的故故事故事启示蝴蝶效应和和马蹄的故故事都阐明明了一个道道理：即使使是很小的的风险或潜潜在的危机机，都有可可能影响整整个企业的的发展，甚甚至带来毁毁灭性的灾灾难。青蛙蛙和莲花的的故事则说说明如果能能及时发现现企业里的的危机或风风险，采取取有效、合合理的措施施化解危机机，抵御风风险，防患患于未然，那那么企业就就能朝

6、着健健康、良性性的方向发发展。全面面企业绩效效管理就是是帮助企业业发现潜在在问题、实实施风险监监控的好帮帮手。它能能为企业解解决如下问问题： 怎样管管好企业 怎样发发现企业的的风险 怎样抵抵御风险 怎样使使企业更好好地向前发发展现代企业管管理存在的的问题缺乏企业管管理的整体体观念目前，多数数企业的管管理都会存存在下表列列出的问题题。造成这这些问题的的原因实际际上只有一一个，那就就是没有把把企业当成成一个整体体来看待，虽虽然各个部部门取得的的成绩都不不错，但从从整体看来来还存在一一定的问题题。表1-1 企业管管理中存在在的问题及及其后果企业管理中中的问题后果仅仅看数量量 / 财财务指标 / 股东

7、东价值关注过去和和现状，企企业缺乏灵灵活性和快快速反应注重短期效效应只看眼前能能否完成任任务 / 不管未来来的前途 / 缺乏乏资本投资资各自为政各自完成任任务，但整整个企业的的目标没有有完成局部优化保证每个人人和机器忙忙碌不停，产产生大量存存货指标相互独独立缺乏整体的的规划、有有机的合作作和沟通流程不畅 / 沟通通困难很难有机的的合作和沟沟通几乎没有战战略目标 / 预算算工作没有整整体方向大家对目标标知道甚少少按照自己的的理解工作作结果管理没有科学的的过程管理理，缺乏绩绩效考评信息不统一一，不完整整缺乏竞争对对手和客户户需求的信信息，无法法正确决策策要想把整体体的事情做做好，把企企业的方方方面

8、面都管管理好，绝绝不是简单单的一个部部门的事情情。只有把把企业当成成一个整体体，作为一一个动力系系统来考虑虑，才能实实现整体优优化。这恰恰恰是企业业绩效管理理的核心思思想。第2讲 现代企业业管理存在在的问题（中中）【本讲重点点】1.人的心心理需求2.企业发发展的生命命周期人的心理需需求人的六求人在不同的的成长阶段段有不同的的需求。刚刚毕业的学学生只想获获得一个工工作机会，这这是求职，之之后有了稳稳定的工作作就求财，然然后又希望望能在工作作岗位上步步步升迁，那那是求官，求求官之后还还要求权、求求名，最后后求得一种种成就感。所所以，每一一个人在不不同的阶段段，不同的的时间，心心里想的东东西不一样样

9、，发展的的模式不一一样，关心心的问题也也不一样。图1-2 人有六六求企业的四个个发展阶段段企业也有自自己的生命命周期：创创业期、成成长期、成成熟期和衰衰退期。与与人在不同同阶段有不不同的需求求一样，在在企业发展展的各个阶阶段，也需需要不同的的管理模式式、经营理理念，这是是企业走向向成熟的必必要条件。事事实上，许许多企业并并没有按照照自身的发发展阶段、自自身的需求求对管理模模式做相应应的调整。据据数据统计计，83.4的企企业只有55年的生命命周期，从从创业开始始后5年内内就倒闭了了，倒闭的的原因多种种多样，但但缺乏行之之有效、配配套的管理理是最重要要的原因。如如何帮助企企业选择合合适的管理理模式

10、，在在成长的过过程中跳过过这个门槛槛，避免倒倒闭的厄运运，是每个个老总最关关心的问题题。企业绩绩效管理就就是帮助企企业跳过这这个门坎，实实现长期稳稳定的发展展。图1-3 企业发发展的生命命周期缺乏合适的的企业文化化和优秀的的人才企业文化是是强大的推推动力企业文化是是企业发展展的重要因因素和推动动力。没有有好的企业业文化与企企业的发展展同步进行行，企业就就不能在国国内外激烈烈的市场竞竞争中站稳稳脚跟。实实践证明，凡凡是搞得好好的企业，其其成功的一一个共同点点就是非常常重视企业业文化建设设，把它视视为增强企企业凝聚力力、推动企企业发展的的巨大动力力。一般来来说，当一一个企业发发展到一定定的程度以以

11、后，很多多人疲惫了了，渐渐陷陷入了不思思进取的沉沉寂。在这这种情况下下，每一个个人都已经经习惯了目目前的生活活，即便从从外边请来来高级经理理人，在这这种固步自自封的环境境下，不但但不能创新新、突破，甚甚至可能连连创新、突突破的欲望望都没有。这这样的企业业文化无法法推动企业业的发展。【案例】一位科学家家做了一个个实验，他他将五只猴猴子关进一一个铁笼，在在铁笼顶上上挂了一串串香蕉，还还安置了许许多水龙头头。其中一一只猴子，看看到笼子上上有香蕉，就就蹦起来去去摘，可香香蕉没摘到到，安装在在笼子上的的水龙头哗哗的一下全全喷出水来来，冰凉的的水把所有有的猴子浇浇得透心凉凉。其他四四只猴子不不答应了，一一

12、拥而上把把它揍了一一顿。这只只猴子挨了了打，只好好乖乖地蹲蹲在那儿。第第二只猴子子呢，也想想吃香蕉，趁趁着其他猴猴子不注意意，也蹦上上去摘香蕉蕉。结果呢呢，还是一一样，香蕉蕉还是没摘摘到，冰凉凉的水又喷喷下来把猴猴子们浇了了个透心凉凉。于是，其其他的猴子子又一拥而而上把第二二只猴子揍揍了一顿。第第一只猴子子就更带劲劲了，我挨挨了打，这这回可要报报复报复。接接下来，第第三只猴子子，第四只只猴子，第第五只猴子子都是一样样的命运，而而且最后一一只猴子被被打得最惨惨。现在，所所有的猴子子都乖乖地地蹲在那儿儿发抖，又又饿又冷，谁谁也不敢碰碰香蕉了。这这时科学家家把第六只只猴子关了了进来，想想看看它怎怎么

13、办。这这只猴子进进来后先观观察了一下下，所有的的猴子都在在那儿乖乖乖地待着，又又饿又冷。它它只看了看看香蕉，还还没有任何何动作，其其他的猴子子就一齐上上来揍它。新新来的猴子子郁闷了很很久，我还还没摘香蕉蕉呢，连欲欲望还没呢呢，为什么么打我？别别的猴子说说，什么都都别问，大大家都很清清楚不能摘摘香蕉，坚坚决不能，否否则就会出出问题，出出大问题！所以，第第六只猴子子到最后也也不知道，到到底会出什什么问题。结结果呢，没没办法，只只好把笼子子的钢筋棍棍撬开，跑跑了。人才是最重重要的资源源人才是企业业最重要的的资源，企企业人员素素质的高低低直接影响响到企业的的发展。对对于一个企企业来说，它它既需要土土生

14、土长的的企业家，也也需要外来来的经理人人。企业绩绩效管理可可以测评出出企业文化化与企业人人员素质的的高低。 【案例】我们每天接接触的东西西可能自己己也不能清清楚它到底底是什么样样子。比如如说手上戴戴的手表，如如果您戴的的是罗马手手表或者瑞瑞士手表，那那么表上的的数字四是是怎么写的的？大家肯肯定会说是是“”。其其实不是，因因为罗马教教皇的名字字缩写是“”，所以以，在制造造手表的时时候，将“”，改成成了四个“”。这就就像人们在在一个企业业里呆久了了，许多事事情都成了了习惯，所所有的思维维都成了定定式，要想想创新是很很困难的。所所以企业需需要引进人人才，需要要新鲜血液液。第3讲 现代企业业管理存在在

15、的问题（下下）【本讲重点点】1.提高企企业核心竞竞争力的六六大要素2.企业规规划的保龄龄球原则3.企业绩绩效管理发发展历史缺乏核心竞竞争力要想使企业业走向成熟熟、规范，必必须把企业业的绩效做做好，使企企业在竞争争中获胜。要要想使企业业在竞争中中获胜，必必须提炼出出企业的核核心竞争力力。一般来来说，企业业的核心竞竞争力主要要包括六大大元素：网络竞争核心竞争力力里的网络络竞争指的的是营销网网络。任何何一个企业业都有自己己的营销网网络和营销销模式直销、代代销、连锁锁经营通过最适适合市场的的、独具特特色的营销销网络，企企业可以实实现效益最最大化，在在市场上战战胜其他竞竞争对手。人才竞争20%的人人创造

16、了880%的企企业效益，这这就是“二八原则则”。由此可可见，人才才对于企业业发展的重重要程度。只只有挖掘人人才、保护护人才、激激励人才才才能形成企企业人力资资源方面的的竞争力。成本竞争企业能否在在竞争中胜胜出，往往往考核两个个指标，一一是销售额额，二是成成本。销售售额减去成成本就是利利润，只要要能有效地地提高销售售额，降低低成本，就就能获取更更多的利润润。所以，许许多企业都都花大力气气寻找降低低成本的方方法。品牌竞争品牌能为企企业带来超超额利润，对对品牌的经经营管理比比对有形资资产或商品品经营管理理具有更高高的市场价价值。尤其其在我国加加入“”之后，强强化品牌竞竞争力，提提高经济效效益对我国国

17、企业参与与国际竞争争至关重要要。服务竞争在同质化的的竞争市场场上，产品品差异化小小，因此服服务竞争是是赢取市场场主要的手手段，也是是获得利润润的主要手手段。而且且服务很难难被竞争对对手模仿，因因为优良的的服务体系系需要企业业文化、员员工素质等等多方面的的配套支持持。创新竞争创新是企业业面对不断断变化的市市场环境，自自身不断学学习、适应应和发展的的能力。面面对纷繁复复杂、瞬息息万变的市市场环境及及时调整策策略，更新新观念，挖挖掘新的经经济增长点点对企业的的生存、发发展至关重重要。一个个企业是否否具有创新新能力是是是否拥有核核心竞争力力的最好表表证。图1-4 企业赢赢利模式企业要想赢赢利需要在在两

18、个方面面下功夫，一一是品牌和和服务。提提升品牌的的价值和服服务质量，就就能使企业业获得更多多的收益，创创造更多的的价值；二二是要降低低花费、减减少沟通障障碍和无形形损耗，使使企业的成成本降下来来。通过这这两方面的的努力，企企业就能在在市场上赢赢利，缺乏乏核心竞争争力的企业业不会走得得太远。通通过后面的的学习，您您将发现全全面企业绩绩效管理是是帮助企业业提高竞争争力的重要要工具。企业规划是是否采用了了保龄球原原则图1-5 保龄球球原则要想把保龄龄球一次全全部击倒，必必须选准位位置，打一一号位是不不行的，必必须打1号号和2号位位之间，或或者1号和和3号位之之间，这样样才能一次次命中。运运作企业也也

19、是一样，要要选准一个个典型，集集中资源和和精力，运运用核心竞竞争力，做做最好的策策划和预算算。取得成成功之后，再再把成功的的经验推广广到所有的的产品、所所有的部门门上。这样样，整个企企业就能从从整体上获获得提升，这这就是企业业规划的保保龄球原则则。全面企企业绩效管管理的一个个重要方面面，就是要要考察企业业规划是否否采用了保保龄球原则则。企业绩效管管理发展的的历史1.企业经经营模式的的发展历史史从以产品为为中心到以以客户为中中心在以产品为为中心的经经营模式下下，企业所所有的生产产经营活动动都围绕产产品的生产产与再生产产展开，企企业所有的的职能部门门为此而建建立，在市市场上推销销自己的产产品，被动

20、动地满足客客户的需求求。在以客户为为中心的经经营模式下下，企业会会立足于长长远发展的的需要，把把满足客户户的需求作作为企业一一切活动的的中心，通通过与客户户的互动，以以及对客户户市场的细细分，提供供差异化的的产品和服服务。企业业经营模式式从以产品品为中心转转向以客户户为中心，就就是把满足足客户需求求而非推销销自己的产产品作为首首要任务。从产品生产产到营销到到客户服务务在市场经济济发展初期期，产品供供不应求，企企业只关注注产品生产产的数量，不不考虑客户户的需求。随随着卖方市市场逐渐过过渡到买方方市场，企企业不得不不积极向市市场推销产产品，形成成了以营销销为导向的的经营方式式。为了适适应社会和和市

21、场的进进步，企业业最终过渡渡到了以需需求为导向向，以客户户为中心，通通过实现客客户价值而而实现企业业价值的经经营方式。图1-6 企业绩绩效管理的的发展历史史2.企业绩绩效管理发发展的历史史伴随着企业业经营模式式的调整和和转变，企企业绩效管管理的发展展也经历了了相应的发发展和进步步。简要地地说，就是是从注重财财务指标发发展到关心心产品质量量，再发展展到运用平平衡记分卡卡和绩效棱棱镜。 19000年初：杜邦三兄兄弟倡导财财务比率金金字塔的杜杜邦分析法法和投入产产出分析法法（），通通过考察企企业投入资资源与获得得收益之间间的关系来来评价企业业的绩效。 19220年: 、H. 提出传统统财务概念念，即

22、用现现金流量、资资产负债、利利润率等基基本的财务务指标来衡衡量企业的的绩效。当当时的企业业处于以生生产为导向向的工业时时代。 19880年: 企业间竞竞争日益激激烈，市场场上供过于于求，企业业的营销导导向转向依依靠高质量量的产品来来占领市场场，于是出出现了质量量控制 (90000 / / ) 、操作作层/无绩绩效度量等等企业绩效效管理方法法。 19992年: 、 提出平平衡记分卡卡概念。 19990年后期期: 强调调知识资产产驱动、无无形价值的的管理。 19996年：、：平衡记记分卡发展展到重视战战略和经营营活动。 20001年：、.、C. 提出绩效效棱镜的概概念：绩效效棱镜的内内容包括五五个

23、方面，即即利益关系系人的满意意度、战略略、流程、能能力、利益益关系人的的贡献。企企业会根据据这五个方方面的排列列顺序来选选择评估指指标。【本讲小结结】本讲讲述的的重点是现现代企业管管理存在的的问题和全全面企业绩绩效管理的的发展历史史这两部分分内容。首首先我们从从三个小故故事切入，指指出了全面面企业绩效效管理对企企业的重要要性。接着着，提出了了现代企业业管理中存存在的一系系列问题，包包括缺乏企企业管理的的整体观念念，忽视企企业发展的的不同阶段段需要不同同的管理模模式，缺乏乏适合的企企业文化和和优秀的人人才，缺乏乏核心竞争争力，企业业规划是否否采用了保保龄球原则则等等，而而这一系列列问题都是是可以

24、通过过实施全面面企业绩效效管理来解解决的。最最后，我们们还简要介介绍了全面面企业绩效效管理的发发展经历了了从注重财财务指标到到关心产品品质量，再再到运用平平衡记分卡卡和绩效棱棱镜等几个个阶段。【心得体会会】第4讲 什么是企企业绩效管管理（上）【本讲重点点】1的定义2.企业绩绩效管理的的过程（一一）什么是企业业绩效管理理企业绩效管管理是用于于监控和管管理企业绩绩效的方法法、准则、过过程和系统统的整体组组合，是整整个企业运运营的单一一视图。它它涉及到企企业商务规规划、运营营管理、财财务管理和和绩效管理理，由平衡衡记分卡、商商务分析、财财务预算和和财务报告告、竞争优优势分析、企企业内部的的流程、网网

25、上大学等等组成，以以整体一致致的形式表表现出来。不不要误认为为企业绩效效管理仅仅仅是进行指指标考核，仅仅仅是人力力资源管理理关心的问问题。企业绩效管管理的六大大步骤企业绩效管管理包括六六个过程：建立目标标、商务建建模、企业业规划、实实施监控、例例外分析、内内外报告。其其实，做很很多事情都都不外乎这这六个过程程，比如在在项目管理理、营销规规划、市场场策划等活活动中都是是一样。不不同的是，在在不同的活活动中各个个过程的重重要性、侧侧重点和内内容大小不不同。下面面就具体介介绍这六个个过程。建立目标企业建立目目标时，应应该按照下下面的步骤骤进行： 市场分分析、竞争争对手研究究、现存资资源，制定定策略、

26、使使命和愿景景。 进行分分析，制定定实现战略略的基本因因素。 通过前前几年的运运营状况，定定义本企业业短期（明明年）计划划和长期规规划。 定义目目标，模拟拟各种不同同的情景，建建立理想的的、切实可可行的目标标。 研究绩绩效的度量量，形成关关键绩效指指标（）。 协调各各个部门的的资源，保保证各个部部门的步调调一致。 调整整整体方案，保保证绩效的的切实可行行性。商务建模1.商务建建模的重要要性在建立了企企业的目标标之后，需需要进行商商务建模，这这一过程非非常重要，必必须引起注注意。商务务建模是指指企业为了了达到目标标，在现有有的条件下下，到底采采用什么样样的经营模模式来经营营企业，以以生产型为为主

27、还是以以营销型为为主，产品品如何定位位，营销渠渠道如何建建立，组织织结构如何何设置以及及建立起这这样的经营营模式需要要多少投资资，需要哪哪些资源，投投资回报期期是多长，投投资回报率率是多大等等等。简单单地说，商商务建模就就是根据企企业和市场场的实际情情况，选择择适当的经经营模式来来实现目标标。但实际际的情况是是，很多企企业在运营营的过程中中已经陷入入困境，却却还在按照照以前的模模式经营，走走老路、不不创新、不不学习。所所以，企业业经营模式式的改变和和调整是每每个老总都都应该认真真考虑的问问题。【案例】从前，有一一个炮兵连连，每次打打炮的时候候，在炮的的右前方都都站着一个个人，可是是那个人只只是

28、站在那那里，什么么作用也没没有。这样样的情况延延续了很多多年，没人人知道为什什么打炮的的时候要有有个人站在在那儿。直直到有一天天，上级领领导视察工工作，问了了一个问题题，那个人人站那儿干干嘛？炮兵兵连的连长长突然意识识到，对啊啊，那个人人站那儿干干嘛呢？于于是他回去去做了一番番调查，才才发现，在在很早以前前，炮是放放在用马拉拉的车上，前前面需要有有一个人牵牵着马，防防止打炮的的时候把马马惊了。可可是当这个个炮兵连已已经换成机机械装置时时，在这个个位置上，仍仍然还站着着一个人。下表列出了了三家公司司独特而又又有效的经经营模式，这这些模式是是企业为适适应市场、降降低成本、方方便客户而而产生的，这这

29、些模式也也为企业获获取了丰厚厚的利润。所所以对企业业来说，不不能在老的的模式下固固步自封，必必须学会变变革、创新新，学会使使用商务建建模。表2-1 部分企企业独特的的经营模式式公司营销模式安利直销模式，大大大降低了了管理、物物流、仓库库的耗费，降降低了营销销成本，大大幅提高盈盈利。戴尔电脑网上直销，无无呆账坏账账。某制药公司司会员制销售售模式，采采用对会员员打折的方方式吸引需需要长期治治疗的慢性性病患者，以以赢得长期期客户。第5讲 什么是企企业绩效管管理（下）【本讲重点点】1.企业绩绩效管理的的过程（二二）2.策略层层、管理层层和操作层层的任务企业绩效管管理的过程程（二）商务建模的的步骤企业进

30、行商商务建模时时，可以按按照下面的的步骤进行行： 确定在在现有条件件下，达到到目标所需需要的资源源以及如何何优化资源源。 建立基基于资源约约束条件下下的优化过过程模型。 提供强强大的决策策效果分析析，模拟和和验证战略略规划、预预算和假设设条件。 支持战战略规划的的迭代“”情景分析析测试。 为成本本和效益度度量提供基基础和深入入的商务模模型。 建立效效益管理，具具备先进的的价值管理理手段。 战略成成本管理，能能够完整地地应用集成成管理方法法。企业规划规划就是把把企业的战战略目标数数字化。但但有效的规规划不止于于此，还应应该包括实实现规划的的方法和步步骤，再把把企业的战战略目标层层层分解到到各个部

31、门门，使每个个部门明确确自己的职职责和分工工，最后将将部门的目目标和任务务分解到每每个员工身身上，层层层落实。1企业规规划方法目前在国内内最常见的的做规划的的方式有三三种，这三三种方式在在企业不同同的发展阶阶段、不同同的状态下下都能发挥挥作用。 拍脑袋袋的方法：常见于公公司发展的的初级阶段段。由高层层领导人突突发奇想，或或是根据自自己的判断断做出规划划。 在前一一年度财务务数据的基基础上提高高若干个百百分比，再再根据市场场行情做适适当的调整整。该法适适用于企业业发展达到到一定规模模的时候。 根据过过去几年的的财务数据据，进行回回归分析和和时间序列列分析，再再以求得的的数据为基基准进行市市场分析

32、，作作相应的调调整。这是是最复杂也也是最科学学的规划方方法。2企业规规划的步骤骤 通过前前几年财务务报表，考考虑整体增增加几个百百分比的前前提下（或或者通过多多元回归方方法），制制定出第二二年的预算算（按活动动、按产品品、按项目目、按部门门）。 利用方方法，将目目标按分公公司、分部部门分解。 产生整整体商务和和每个分公公司、每个个部门及个个人的记分分卡模型。 互相沟沟通，建立立策略，明明确各个部部门的责任任。 整个企企业的规划划，各个部部门的介入入。 “自上上而下（WW式的预算算模式）”和“自下而上上（M式的的预算模式式）”的财务预预算方案，建建立自动的的预算流程程管理。 实现任任何运营计计划

33、应用的的优化。 建立各各个部门的的商务规则则、自动分分配功能和和建模功能能。实施监控监控对于一一个企业非非常重要，因因为事先做做好的规划划和预算往往往不能适适应市场和和环境的突突发性变化化，要想使使规划和预预算真正发发挥作用，就就必须对它它们进行适适当的调整整以适应变变化的环境境，也就是是说必须做做好监督与与控制。监监控是过程程管理，其其松紧程度度与规划和和预算的好好坏有关。1监控的的主要环节节 实时预预算监控，当当某个项目目、某个部部门或者某某个活动超超预算时，系系统会自动动预警。 每个季季度、每个个月或者实实时进行预预算与实际际数据的对对比，及时时发现问题题。 实际的的发生额和和预算有一一

34、定差距时时，特别是是对大的固固定资产采采购超预算算时，系统统可以采取取三种方案案进行处理理。 实时产产生环比、同同比分析，发发现问题，及及时预警。2监控的的模式目前，常见见的监控模模式有三种种，这三种种模式在不不同的企业业里都有运运用。严格监控举一个简单单的例子，比比如说在企企业原有的的规划预算算里，第一一季度招两两个人，第第二季度招招一个人，那那么在预算算里边就应应该有为三三个员工配配备电脑的的预算，以以及他们工工资福利的的预算。假假定，预算算里规定每每个人购买买电脑的支支出是一八八,0000元，但由由于某种原原因，新来来的员工提提交购买119,0000元的电电脑，那么么怎么办？按照严格格监

35、控模式式，对于确确定的预算算必须严格格执行，没没有例外，所所以这样的的申请是不不能被批准准的。指标监控这是一种比比较人性化化的模式，在在这一模式式下，每一一个级别的的管理人员员都有一定定的权限，一一定的预算算，可以在在这个预算算的基础上上浮动，但但是不能超超过一定的的百分比。这这种方式现现在国内用用的比较多多。超预算这种监控模模式在大部部分民营企企业、国有有企业都有有使用。它它的基本思思想是为了了把该做的的事情做好好，即使超超出了预算算也要先批批准、先执执行。但是是与之配套套的，需要要有一个预预警机制来来提醒管理理人员是否否已经超支支。例外分析通过监控可可以发现企企业存在的的问题。分分析问题，

36、找找出原因，及及时解决问问题才是关关键。分析析的步骤如如下： 通过监监控发现的的问题和预预警的提示示，层层剖剖析，发现现问题的具具体根源。 快速建建立商务绩绩效管理的的多维展示示平台。 将分析析的结果，及及时提交给给有关领导导作决策之之用。 把整体体的商务智智能共享到到多个信息息源上。内外报告 将各个个部门、各各个分公司司、各个项项目、各个个活动的结结果进行汇汇总，产生生资产负债债表、现金金流量表、损损益表。 产生企企业内部的的各种报表表，产生符符合法律法法规要求的的各种报表表。 支持跨跨企业的整整体灵活应应用。图2-1 企业绩绩效管理过过程图以上介绍的的六个过程程是一个闭闭合回路，如如图2-

37、11所示。从从建立战略略目标开始始，然后是是企业的商商务建模，有有了商务建建模之后就就要做企业业的规划和和预算，还还要实施过过程管理，做做好内部的的监控，以以便及时发发现问题进进行分析，做做完分析后后得到内部部和外部报报告，再通通过报告去去调整企业业的战略目目标，这就就形成了一一个周而复复始的过程程。企业绩效管管理的层次次企业绩效管管理可以分分为六个过过程，这六六个过程又又可以归纳纳为三个层层次，即策策略层、管管理层和操操作层，如如图2-22所示。策略层策略层主要要考虑的问问题是企业业的战略目目标是什么么，企业如如何建立战战略目标，企企业长远的的目标方向向是什么，以以及企业用用什么样的的模式去

38、经经营，进行行情景分析析，即建立立企业商务务模型。管理层管理层主要要解决具体体怎么做的的问题。主主要包括：预测、规规划和预算算、为规划划和预算达达成共识的的上下沟通通，通过沟沟通再进行行分析。操作层操作层处理理的是日常常的商务活活动，以及及基于商务务活动的管管理和监控控。图2-2 企业绩绩效管理的的三个层次次【自检】请将企业绩绩效管理里里的六个过过程：建立立目标、商商务建模、企企业规划、实实施监控、例例外分析、内内外报告，分分别归类到到企业绩效效管理的三三个层次里里去。【本讲小结结】本讲的重点点是企业绩绩效管理的的概念及其其过程。传传统观念里里一提到绩绩效管理，就就认为是人人力资源的的事情，事

39、事实上，企企业绩效管管理是用于于监控和管管理企业绩绩效的方法法、准则、过过程和系统统的整体组组合，是整整个企业运运营的单一一视图。由由平衡记分分卡、商务务分析、财财务预算和和财务报告告、竞争优优势分析、企企业内部的的流程、网网上大学等等组成，以以整体一致致的形式表表现出来。企企业绩效管管理可以分分为：建立立目标、商商务建模、企企业规划、实实施监控、例例外分析、内内外报告等等六个过程程。而这六六个过程又又可以分成成三个层次次：策略层层、管理层层和操作层层。【心得体会会】第6讲 企业绩效效管理的方方法【本讲重点点】1.企业绩绩效管理的的传统方法法2.企业绩绩效管理的的现代方法法企业绩效管管理的传统

40、统方法传统的企业业绩效评价价方法主要要是运用财财务指标来来进行评价价。虽然称称之为传统统方式，但但事实上是是非常重要要的一种方方法，而且且是国内许许多企业尚尚未采用的的方法。目目前，大多多数企业做做财务还停停留在财务务会计的阶阶段，也就就是记账的的阶段，很很少使用管管理会计进进行财务分分析，所以以就不能从从财务的角角度对企业业决策提供供支持。下下面就详细细介绍企业业绩效评价价的几种传传统方法。沃尔评分方方法沃尔评分方方法选取流流动比率、净净资产/负负债、资产产/固定资资产、销售售成本/存存货、销售售额/应收收账款、销销售额/固固定资产、销销售额/净净资产等七七种对企业业有重要影影响的财务务比率

41、，对对企业绩效效进行分析析。只要确确定这七种种财务比率率的比重和和标准比率率，再结合合实际的财财务数据，就就能求出企企业绩效的的总评分。表3-1 沃尔评评分法的计计算过程表表财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分1234=3225=144流动比率252.02.331.1729.255净资产/负负债251.50.880.5914.755资产/固定定资产一五2.53.331.3319.955销售成本/存货108121.50一五.000销售额/应应收账款106101.7017.000销售额/固固定资产1042.660.676.70销售额/净净资产531.630.542.75合计100105.335

42、需要注意的的是，表中中给出的标标准比率实实际上是一一个平均的的标准比率率，对于不不同的行业业,标准比比率是不一一样的，企企业可以从从一些统计计报告、行行业报告中中获得，或或者向一些些专业机构构购买。实实际比率可可以根据企企业的财务务报告来计计算，相对对比率就等等于实际比比率与标准准比率之比比。相对比比率与权重重之积就是是该项指标标的得分，所所有指标的的分数之和和就是企业业绩效考核核的得分。雷达图评价价法1雷达图图制作图3-1 雷达图图按照雷达图图评价法的的思想，大大部分的企企业都包含含五个重要要的指标：企业的成成长性，企企业的收益益性，企业业的安全性性，企业的的流动性和和企业的生生产性，通通过

43、对这五五种指标的的分析，可可以考核企企业的绩效效。这五个个指标又包包含若干分分指标，如如图3-11所示。在图3-11上有三个个圆圈，中中间的圆圈圈代表的是是标准值，即即行业标准准值。如果果无法取得得行业标准准值，可以以把竞争对对手的数据据拿来统计计，用平均均值作为标标准值。若若竞争对手手的数据也也无法获得得，那么可可以考虑用用本公司最最近几年数数据的平均均值，近似似替代标准准值。需要要注意的是是，标准值值是相对比比率，不是是绝对值。中中间最小的的红色圆圈圈是标准值值的一半，而而最外边的的圆圈是标标准值的33/2，所所以雷达图图是将一个个圆半径三三等分形成成了三个同同心圆。2雷达图图分析企业可以

44、根根据自己的的实际状况况将各项财财务指标在在半径上标标出来，然然后再把各各点连线就就形成了图图上的深色色曲线，这这也就是企企业的发展展状况。对对于企业来来说，理想想的发展态态势应该是是在标准值值的1/22和标准值值的3/22这个区域域里，如果果连出的曲曲线小于标标准值的11/2或者者大于标准准值的3/2，那就就说明企业业的发展存存在一定的的问题。就就图3-11反映的情情况来看，该该企业安全全性的几个个指标，几几乎都落在在标准值以以内，这就就说明企业业的安全性性最差。表3-2 雷达图图评价法得得出企业类类型收益性安全性流动性生产性成长性企业类型（）（）（）（）（）稳定理想型型（）（）（）（）（）

45、保守型（）（）（）（）（）成长型（）（-）（）（）（-）特殊型（）（）（）（）（）积极扩大型型（）（）（）（）（）消极安全型型（）（）（）（）（）活动型（）（）（）（）（）均衡缩小型型对于雷达图图评价法所所分析的五五个指标来来说，都是是可正可负负的。如果果全部为正正，这样的的企业就是是理想型的的企业，在在这种情形形下，企业业可以采取取扩张型的的经营策略略。对于保保守型的企企业，虽然然收益性、安安全性和流流动性都不不错，但是是生产性和和成长性指指标却为负负，说明企企业缺乏对对生产、研研发等的投投入，这样样的企业必必须加大投投入，否则则前面的指指标很难继继续保持。而而对于指标标全部为负负的企业，是是几乎接近近倒闭企业业，要么就就得彻底转转型，要么么就只能倒倒闭。其他他还有五种种类型的企企业如表33-2所示示。杜邦分析评评价法杜邦分析评评价法具有有广泛的适适用性，可可以用于各各种财务比比率的分解解，即便行行业不同，企企业不同，所所关心的指指标不同，也也都可以使使用。而且且，计算所所需的财务务数据也容容易获得，因因此该法常常常获得专专业人士的的青睐。静静态的杜邦邦分析法是是对历史数数据的分析