企业管理职位工作手册表格大全87页29854.docx

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1、 弗弗布克管理理职位工作作手册系列列人力资源管管理职位工工作手册（第2版）孙宗虎 编编著北 京目 录第一章 人力资源源部职责描描述5(一)人力力资源部工工作职责5第二章 人力资源源规划6（一）人力力资源规划划的内容解解析表6（二）人力力资源部的的主要工作作内容7（三）人力力资源管理理部门费用用构成表7（四）人力力资源需求求预测的工工作流程7（五）人力力资源供给给预测的工工作流程8（六）人力力资源战略略规划工作作流程9第三章 组织结构构与职位说说明书设计计11（一）组织织结构设计计应遵循的的原则11（二）职位位设置需要要遵循的原原则 11（三）企业业职位设置表表12（四）职位位调查表14（五）部

2、门门职位设置置表14（六）组织织结构设计计工作流程程15（七）职位位分析工作作流程16（八）岗位位评价工作作流程17第四章人人才测评管管理18（一）个人人履历项目目核查表 18（二）管理理人员素质质测评评分表18（三）市场场人员素质质测评评分分表19（四）销售售人员素质质测评评分分表19（五）生产产人员素质质测评评分分表20（六）技术术人员素质质测评评分分表21（七）行政政人员素质质测评评分分表21（八）财务务人员素质质测评评分分表22（九）无领领导小组讨讨论评分表表23（十）公文文筐测验评评分表23（十一）人人才测评工工作流程25（十二）测测评指标体体系建立流程26第五章招招聘、面试试与甄选

3、管管理27（一）招聘聘方式 27（二）人员员需求申请表27（三）招聘聘工作计划划表28（四）招聘聘费用估算算表29（五）应聘聘人员登记记表29（六）面试试通知单30（七）面试试记录表30（八）面试试成绩评定定表31（九）面试试评估报告告表32（十）招聘聘计划制订订工作流程程33（十一）内内部招聘工作流程程34（十二）外外部招聘工工作流程35第六章 员工录用用管理36（一）新员员工报到手手续表36（二）新员员工试用表表36（三）员工工试用期鉴鉴定表37（四）员工工转正申请请表38（五）人事事档案目录录表39（六）员工工档案信息息表39（七）档案案调阅登记记表40（八）档案案查阅登记记表40（九）

4、员工工录用工作作流程41（十）员工工试用期考考核工作流流程42（十一）员员工档案管管理工作流流程43（十二）员员工档案调调转工作流程44第七章 培训与人人才开发45（一）培训训计划的内内容 45（二）生产产作业人员员培训内容容设置一览览表45（三）销售售人员培训训内容设置置一览表46（四）技术术人员培训训课程设置置一览表47（五）基层层管理人员员通用课程程设置一览览表 47（六）培训训的主要方方法介绍48（七）柯氏氏四级培训训评估48（八）新员员工培训实实施计划表表49（九）培训训需求调查表50（十）培训训需求登记记表51（十一）员员工培训计计划表51（十二）员员工培训申申请表52（十三）培培

5、训意见调调查表52（十四）新新员工培训训评定表53（十五）职职业生涯规规划调查表表54（十六）职职业生涯规规划表55（十七）培培训计划制制订流程56（十八）培培训实施管管理流程57第八章 绩效考核核58（一）目标标特征及标标准表58（二）目标标制定注意意事项表58（三）加班班申请单58（四）违纪纪处理单58（五）月度度绩效考核核表59（六）绩效效反馈面谈谈表60（七）绩效效考核申诉诉表60（八）技术术总监绩效效考核表61（九）营销销总监绩效效考核表62（十）员工工绩效管理理工作流程程62（十一）月月度绩效考考核工作流流程64第九章 薪酬管理理65（一）薪酬酬调查问卷卷表65（二）员工工调薪记录

6、录表66（三）员工工奖金核定定表67（四）员工工津贴申请请单67（五）特别别休假申请请单67（六）员工工保险月报报表68（七）员工工福利金申申请表68（八）员工工活动补助助申请表69（九）薪酬酬调查工作作流程69（十）薪酬酬体系管理流程71第十章 人员调配配与流动管管理72（一）员工工晋升申请请表72（二）人员员调动申请请表72（三）人员员调动审批批表73（四）员工工离职申请请表73（五）员工工离职面谈谈表74（六）员工工离职交接表75第十一章 员工日日常管理76（一）员工工手册框架架体系表76（二）出差差申请单77（三）出差差报告表77（四）奖惩惩申报表78（五）会议议议程表78（六）会议议

7、记录表78（七）会议议室使用申申请表78（八）提案案实施成果报告表表79（九）提案案改善成果果报告表79（十）办公公用品领用用申请表80（十一）员员工出差管管理流程81（十二）员员工会议管管理流程82（十三）办办公用品管管理流程83第十二章 劳动关关系管理84（一）劳动动合同汇总总登记表84（二）解除除终止劳动合同同申请表84（三）劳动动合同继续续履行审批批表85（四）劳动动合同管理理流程86（五）劳动动纠纷处理流程87第一章 人力资源源部职责描描述(一)人力力资源部工工作职责人力资源部部部门职责责职责细分备注1人力资资源管理制制度建设（1）制定定企业人力力资源战略略规划（2）编制制员工手册册

8、，建立员员工日常管管理规范（3）制定定企业人事管理制度度与工作流流程，组织织、协调、监监督人事制制度和流程程的落实2企业组组织结构设设计与职位位说明书编编写（1）企业业组织结构构设计（2）编制制各部门职职责与各岗岗位的职位位说明书3人员招招聘管理（1）根据据企业人员员编制，制制订年度人人力资源需需求计划、招招聘计划（2）招聘聘渠道的拓拓展与维护护（3）招聘聘过程中的的人才测评评与人员甄甄选（4）人员员招聘工作作的具体实实施（5）建立立后备人才才选拔方案案和人才储储备机制4员工培培训与开发发（1）制订订企业年度度培训计划划与培训大大纲（2）外部部培训讲师师的联系与与内部讲师师的管理（3）培训训课

9、程的开开发与管理理（4）员工工培训的组组织与过程程管理，进进行培训效效果的评估估（5）管理理员工因公公出国培训训、学历教教育和继续续教育工作作5员工绩绩效管理（1）员工工日常考核核（2）设计计企业绩效效考核方案案并组织实实施（3）企业业绩效成果果的评估与与管理6员工薪薪酬管理（1）企业业薪酬状况况的调查分分析，提供供决策参考考依据（2）制定定企业人力力成本预算算并监督其其执行情况况（3）企业业薪酬体系系的设计（4）员工工薪资福利利的调整与与奖励实施施7劳动关关系管理（1）定期期进行员工工满意度调调查，建立立良好的沟沟通渠道（2）协调调有关政府府部门、保保险监管部部门及业内内企业的关关系（3）企

10、业业员工劳动动合同、人人事档案等等资料的管管理（4）员工工离职与劳劳动纠纷处处理8人事管管理信息系系统管理（1）人事事信息的录录入、更新新（2）提供供各类人力力资源统计计数据与分分析表单（3）人事事管理信息息系统的使使用与日常常维护在人事管理理信息系统统建设方面面有给予协协作的职责责第二章 人力资源源规划（一）人力力资源规划划的内容解解析表规划层次具体项目主要内容预算内容总体规划总体规划计划期内人人力资源开开发利用的的总体目标标、总的配配套政策、实实施步骤等等预算总额各项业务计计划配备计划中、长期内内不同职务务、部门或或工作类型型的人员的的分布状况况人员总体规规模变化而而引起的费费用变化离职计

11、划因各种原因因离职的人人员情况及及其所在岗岗位的情况况安置费补充计划需要补充的的人员岗位位、人员数数量及要求求招募、选拔拔费用使用计划人员晋升政政策、晋升升时间；轮轮换工作的的岗位情况况、人员情情况、轮换换时间岗位变化引引起的薪酬酬福利等支支出变化培训开发计计划培训对象、目目的、内容容、时间、地地点、讲师师等培训总投入入、脱产人人员工资及及脱产引起起的损失职业计划骨干人员的的使用和培培养方案产生的各项项费用绩效与薪酬酬福利计划个人及部门门的绩效标标准、衡量量方法；薪薪酬结构、工工资总额、工工资关系、福福利以及绩绩效与薪酬酬的对应关关系等薪酬福利的的变动额劳动关系计计划减少和预防防劳动争议议，改

12、进劳劳动关系的的目标和措措施诉讼费用及及可赔偿额额（二）人力力资源部的的主要工作作内容 工工作内容工作事项策略规划制度规范作业执行人员甄选确定企业长长期经营所所需的人员员编制，完完善预测工工具体系设计甄选工工具，确认认甄选工具具的效果，拟拟订招聘计计划招聘工作管管理、组织织笔试和面面试等绩效考核决定企业应应重点采用用何种绩效效考核指标标设计与薪资资、员工发发展相结合合的考核制制度，设计计开展未来来组织工作作所需的考考核工具绩效考核的的组织实施施、数据的的收集、汇汇总、分析析、反馈员工发展规划企业未未来主要骨骨干的发展展计划，确确认组织发发展所需的的人才类别别 设计企业发发展系统，评评估企业培培

13、训要求，设设计培训课课程及有关关制度，配配合组织发发展提供培训课课程，执行行工作教导导，规划个个人职业生生涯薪资福利薪资与企业业长期战略略结合设计薪资福福利制度调薪、核薪薪、发薪及及日常福利利等（三）人力力资源管理理费用构成成表活动项目费用项目招聘招聘广告费费、招聘会会会务费、高高校奖学金金、材料费费薪酬水平市市场调查调研费、专专题研究会会议费人才测评测评费培训教材费、讲讲师劳务费费、培训费费、差旅费费公务出国护照费、签签证费劳动合同认证费辞退补偿金残疾人安置置残疾人就业业保证金劳动纠纷法律咨询费费办公业务办公用品与与设备费（四）人力力资源需求求预测的工工作流程目前人力资源需求预测 未来人力资

14、源需求预测 未来流失人力资源需求预测 企业人力资源需求预测确定目前人力资源需求依据讨论结果调整统计结果将统计结果与部门管理者讨论人力资源现状统计，得出超编、缺编及是否符合岗位要求情况人力资源部组织进行职务分析，根据分析结果确定职务编制、人员配置将各部门需增加岗位、人员数汇总统计依工作量确定各部门需增加的岗位和人员数人力资源部根据企业发展规划，确定各部门的工作量确定未来人力资源需求人力资源部解读企业发展规划，了解战略发展目标开始人力资源部对预测期内离职情况进行预测人力资源部对预测期内的企业退休人员数量进行统计确定未来流失人力资源需求对统计结果进行确认和调整将上述统计、预测结果进行统计结束确定企业

15、整体人力资源需求将上述3项预测结果统计、汇总（五）人力力资源供给给预测的工工作流程内部供给预测 外部供给预测 企业人力资源供给预测内部人力资源供给预测内部人事调整结果统计统计各部门员工调整比例，了解人事调整情况分析影响人力资源供给的内部因素人力资源部组织了解企业人力资源现状开始外部人力资源供给预测将分析结果汇总主要从地域、全国人力资源状况等方面进行分析人力资源部组织分析影响外部人力资源供给的因素结束形成企业人力资源供给预测，预测数据作为制订招聘计划、企业人力资源战略规划等的依据内、外部人力资源供给预测结果汇总（六）人力力资源战略略规划工作作流程人力资源现状分析 人力资源规划 规划结果执行与反馈

16、组织进行企业现有人力资源核查、现状分析人力资源部分析企业战略规划及发展目标开始编制人力资源策略规划书确定目标、制订各项工作计划及匹配的人事政策确定企业人力资源净需求企业人力资源供给预测企业人力资源需求预测修订企业人力资源战略规划计划执行情况反馈，描述企业劳动力短缺、过剩等情况人力资源部执行计划结束第三章 组织结构构与职位说说明书设计计（一）组织织结构设计计应遵循的的原则原则简单描述目的性原则则即各职能部部门的设立立要围绕组组织目标和和任务进行行，要确保保完成组织织的经营活活动，实现现组织的战战略目标适应性原则则即在进行组组织结构设设计时，考考虑内、外外部环境对对组织运行行的影响与与制约，应应使

17、组织结结构与内、外外部环境处处于“最佳适应应状态”明确性原则则即在进行组组织结构设设计时要清清晰界定组组织内各层层级的报告告关系，明明确各岗位位的具体职职责，以避避免重复管管辖和多头头领导的情情况，以利利于经营活活动的开展展和提高组组织的运作作效率分工协作原原则即按不同的的方式进行行组合，如如职能型组组合、事业业部组合等等。组织应应根据自身身特点和条条件，选择择适合自己己的组合方方式，通过过分工协作作提高工作作效率协调配合原原则即将组织结结构设计为为一个有机机整体，保保证组织内内各部门之之间的有机机联系及相相互协调配配合适度分权原原则即在组织结结构设计时时，应考虑虑权力的分分配模式，要要将集权

18、与与分权控制制在合适的的基准上，既既不影响组组织的运作作效率，也也不影响管管理层和基基层员工的的工作积极极性，使组组织具有高高度的开放放性和协作作性精简性原则则即在保证企企业战略目目标的前提提下，力求求部门数量量最少，以以避免组织织庞大和冗冗繁，有利利于节省沟沟通成本和和缩短企业业各项业务务的流程，从从而大大提提高运营效效率（二）职位位设置需要要遵循的原原则职位设置原原则说明责权相符原原则岗位设置除除了要明确确各岗位的的职责外，还还需赋予其其履行职责责需要的权权限，保证证职责、权权力相统一一有效管理幅幅度在设置岗位位时，要确确定一个合合适的管理理幅度的比比例，保证证组织的有有序运行协调原则职位

19、设置的的目的是为为了实现企企业的发展展目标，因因此，上下下级职位、同同级职位必必须相互协协调，形成成系统，共共同完成企企业的整体体目标因事择人原原则企业是为了了实现特定定工作目标标、成果来来设置职位位并选择担担任该职位位的人，而而不是因人人设岗，因因此进行职职位设置时时要遵循“因事择人人”原则最低数量原原则即岗位数量量最小化，就就是设置岗岗位时数量量要尽可能能地少，使所所有工作尽尽可能集中中，保证每每一个岗位位的工作负荷（三）企业业职位设置置表部门岗 位现有人数拟增人数拟增人员须须到位时段描描述说明项目事业部现有岗位项目事业部部副经理高级项目经经理项目代表拟增岗位售前支持经经理小计数据加工部现

20、有岗位数据加工部部副经理数据加工作作业主管项目经理技术服务工工程师作业员拟增岗位小计产品营销部现有岗位副经理经理助理市场推广经经理市场策划经经理市场宣传经经理统计员拟增岗位销售经理文案策划编编辑小计北京分公司现有岗位经理业务经理技术支持工工程师文秘（兼出出纳）会计（兼职职）拟增岗位小计上海办事处现有岗位办事处副主主任销售经理销售代表技术支持工程师文员拟增岗位产品培训工工程师小计技术开发部现有岗位部门副经理理高级项目经经理软件工程师师美工资料管理员员拟增岗位小计技术支持部现有岗位技术支持部部副经理测试经理测试/技术术支持系统集成/网管/采采购拟增岗位产品培训经经理产品培训工工程师小计财务部现有岗

21、位财务部副经经理主办会计出纳仓管小计总经办现有岗位总经理技术总监销售副总市场总监财务总监总经办主任任人力资源经经理总经理秘书书企管经理行政主管前台/文秘秘司机小计（四）职位位调查表调查岗位名名称调查方式调查项目具体内容1工作内内容等基本本信息工作性质工作内容工作程序工作地点工作时间2教育背背景、任职职条件学历经验年龄其他3工作关关系内部外部4工作中中应掌握的的技能5本岗位位的责任6工作环环境条件备注结合实际调调查，根据据表格中内内容的提示示，填写相相应内容（五）部门门职位设置置表部门名称部门内职位位设置总数数部门目前总总人数职位名称（按按自高至低低填写）职位人数主要职责123456备 注结合企

22、业内内部各部门门的职位设设置情况填填写相应内内容（六）组织织结构设计计工作流程程规划企业战略目标组织结构设计组织结构调整确定企业主导业务及具体业务内容企业经营层规划企业发展战略目标开始设计组织结构，编制组织结构手册，与领导商讨确定从管理流程上确定各部门之间的协作关系设置辅助职能部门以主导流程为基础，划分职能部门确定管理层次、管理幅度，并与领导层沟通、确认人力资源部经理分析主导业务流程，编制流程图结束根据企业的发展变化对组织结构进行调整、变革使用、验证（七）职位位分析工作作流程准备工作 职位分析实施 分析结果及运用职位分析小组选择信息来源及收集信息的方法职位分析小组制定职位分析工作规范组建职位分

23、析小组，着手进行工作分析工作人力资源部根据实际需要选择需要分析的职位人力资源部确定职位分析目的及工作计划开始分析工作因素各项信息条理化，并据此编制职位说明书通过访谈、问卷调查等方式收集职位信息培训使用者根据工作分析的结果制作应用文件结束根据实际情况，人力资源部调整修订应用文件（八）岗位位评价工作作流程前期准备岗位评价总结调整小组学习，系统掌握岗位评价的基本理论和实施办法组建专门岗位评价小组，小组成员要能代表企业各部门、各层次组织进行岗位调查，收集汇总有关岗位的信息和资料人力资源部组织人员进行岗位整理，如进行岗位分类等开始根据评价结果，将各岗位要素及等级说明等汇编成册岗位评价小组选择适当的方法，

24、根据评价标准实施评价根据岗位类别的不同确定其岗位评价因素和评价标准岗位评价小组整理分析岗位信息，找出与岗位有直接联系的、密切相关的各种因素结束将岗位评价指导手册修订后移交负责薪酬设计的人员，作为薪酬设计的基本依据人力资源部进行岗位评价工作总结，找出经验、教训第四章 人才测评管管理（一）个人人履历项目目核查表核查的项目目问题备选答案家庭状况目前您的婚婚姻状况如如何未婚 已婚、无无子女 已婚、有有子女 分居或离离婚健康状况您曾患过的的病过敏 哮喘、咳咳嗽 高血压 胃病 头痛 无兴趣爱好您常远足旅旅游吗经常 偶尔 很少 根本不社会关系您对您邻居居的感觉没兴趣 很喜欢，但但不常见面面 经常互相相访问工

25、作态度工作时间您您说笑话的的频率经常 偶尔 很少说 根本不说说（二）管理理人员素质质测评评分分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容组织管理能能力统筹规划能能力判断决策能能力组织指挥能能力团队建设能能力危机处理能能力财务敏感性性管理风格人际沟通能能力用人授权能能力教练能力沟通表达能能力影响力沟通风格个人内在能能力生理素质专业知识与与技能相关经验心理素质创新能力合 计100%备注：三大大维度的权权重因管理理人员的级级别而异，总总体上来说说，对高层层管理人员员进行测评评时，三大大维度的权权重由大到到小依次为为组织管理理能力、人人际沟通能能力、个人人内在能力力；而对基基层管理人人员进行测测评时，三三

26、大维度的的权重由大大到小则依依次为个人人内在能力力、人际沟沟通能力、组组织管理能能力。（三）市场场人员素质质测评评分分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素质体质精力外在形象知识技能生活、专业业知识专业知识人际沟通能能力市场洞察力力方案创作能能力判断推理能能力综合分析能能力心理素质个人能力倾倾向性格特征成就动机职业兴趣与与价值观意志力合 计100%（四）销售售人员素质质测评评分分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素质体能仪表知识与技能能销售专业知知识产品知识销售技能专业能力人际交往能能力沟通能力分析判断能能力说服表达能能力心理素质职业兴趣与与价值观自信心意志力成就动机人际敏感性性

27、情绪稳定性性诚信倾向合 计100%（五）生产产人员素质质测评评分分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素质体质体力专业知识与与技能生产专业知知识专业技能操作技能心理素质智力水平职业适应性性职业能力倾倾向人格特质合 计100%（六）技术术人员素质质测评评分分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素质身体健康状状况知识经验专业技术知知识水平工作经验外语水平专业能力理解能力计划能力思维能力科研创新能能力性格特性人际交往倾倾向信息敏感性性进取心自信心职业兴趣与与价值观合 计100%（七）行政政人员素质质测评评分分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素质体质身体条件（身身高、听力力、视力

28、）知识技能行政专业知知识相关专业技技能沟通协调能能力自我管理技技能人格特质智力水平一般能力倾倾向特殊能力倾倾向（文书书能力倾向向、创造力力倾向、人人际交往倾倾向）职业兴趣与与价值观责任倾向合 计100%（八）财务务人员素质质测评评分分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素质体质精力知识技能财务专业知知识会计实务操操作技能财务管理知知识专业能力智力数字敏感性性数字反应能能力财务专业能能力创造力人格特质职业兴趣诚信倾向责任心情绪稳定性性内外向性压力承受能能力合 计100%（九）无领领导小组讨讨论评分表表测评要素总分胜任素质定定义被测人员AA被测人员BB观察记录一次评分二次评分观察记录一次评分

29、二次评分分析能力301善于提提出新见解解和方案，能能抓住问题题实质，从从不同立场场和角度分分析问题，提提出有价值值的解决办办法2发言次次数、质量量均高，善善于引导讨讨论并进行行阶段性总总结计划决策能能力10目标选择适适当，价值值判断准确确，能分清清主次，从从已有信息息中得出较较好的、结结论充分的的判断责任心10勇于承担责责任，而不不是逃避，对对职位所承承担的责任任有充分的的思想准备备说服能力20倾听各种不不同的意见见，用具有有说服力的的证据清晰晰阐述自己己的观点，力力求让别人人接受，以以便达成共共识协调组织能能力20争取他人合合作，加强强团结，尊尊重不同的的意见和看看法，以容容忍的态度度与人和

30、睦睦相处，达达成一致意意见风险精神10相信自己的的能力，对对问题采取取乐观态度度，有勇气气面对各种种风险合计100（十）公文文筐测验评评分表被测人员编号姓 名性别现任或竞聘聘岗位文化程度年龄测评要素胜任素质定定义满分一次评分二次评分得分统筹计划能能力1能够有有条不紊地地处理各种种公文和信信息材料，并并根据信息息的性质和和轻重缓急急，对信息息进行分类类处理2在处理理问题时，能能提出及时时、可行的的解决方案案，能系统统地安排和和分配工作作，注意到到不同信息息之间的关关系，有效效地利用人人、财、物物和信息资资源3能确定定正确的目目标安排和和实现目标标的有效举举措和行动动步骤，制制定有效的的行动时间间

31、表15洞察问题能能力能觉察问题题的起因，把把握相关问问题的联系系，归纳综综合，形成成正确判断断，预见问问题的可能能后果10解决问题能能力能提出解决决问题的有有效措施并并付诸实施施，即使在在情况不明明朗时也能能及时果断断地做出决决策10任用授权能能力1给下属属分派与其其职责、专专长相适应应的任务2给下属属提供完成成任务所必必需的人、财财、物的支支持3调动下下属的力量量，发挥下下属的特长长和潜能20指导控制能能力给下属指明明行动和努努力的方向向，适时地地发起、促促进或终止止有关工作作，维护组组织机构的的正常运转转，监督、控控制经费开开支及其他他资源15组织协调能能力协调各项工工作和下属属的行动，使

32、使之成为有有机的整体体，按一定定的原则要要求，调节节不同利益益方向的矛矛盾冲突15团结合作能能力理解、尊重重下属，倾倾听下属意意见，激发发下属的积积极性，帮帮助下属适适应新的工工作要求，重重视并在可可能条件下下促进下属属的个人发发展15合 计100测评人员评评语 签签字： 日期期： 年 月 日日（十一）人人才测评工工作流程前期准备 实施测评 统计分析、出报告 测评结果检验反馈人力资源部经理、测评专家拟订测评实施方案人力资源部经理、测评专家建立测评指标体系人力资源部及相关部门负责人组建测评小组人力资源部经理明确测评目标和被测评人员开始测评专家指导被测评人员人力资源部经理动员被测评人员测评人员收集

33、测评数据测评人员控制测评过程结束人力资源部调查测评结果应用情况，完善指标测评负责人出具测评报告、提出决策建议测评人员进行素质分析测评工作人员统计数据（十二）测测评指标体体系建立流流程确定、分析、分解测评要素 确定测评标准 确定指标权重 试用、反馈、调整人力资源部经理、测评专家进行工作分析测评工作人员收集素质条件、绩效指标要素测评工作人员统计分析、初步确定测评要素测评专家确定并完善测评要素开始测评专家将测评要素分解成测评维度及内容测评专家针对每项要素确定测评标志和标度否测评专家针对每项要素确定指标权重是人力资源部经理选择试用对象测评专家控制试用情景测评专家根据试用结果修改不合格指标结束测评工作人

34、员记录试用情况及其结果合格测评专家构建指标体系第五章 招聘、面试试与甄选管管理（一）招聘聘方式 特点点方式优 点缺 点广告招聘信息量大，影影响广；能能吸引较多多的应聘者者；可以减减少应聘的的盲目性；优秀的招招聘广告对对企业形象象宣传有好好处广告费昂贵贵；保留时时间短；应应聘者数量量多造成招招聘费用增增加人员招聘双方在招聘聘前就有所所了解；简简化招聘程程序，减少少招聘费用用；适合关关键位的招招聘人情广泛存存在，会影影响招聘的的公正性；易在企业业内部形成成裙带关系系内部晋升选拔招聘风险小小；招聘成成本低；有有利于调动动内部员工工的积极性性，有利于于增加企业业凝聚力选择范围小小；不利于于吸引社会会的优秀人人才从应届毕业业生中招聘聘给企业注入入活力；他他们犹如一一张白纸，可可塑性强，容容易接受企企业文化；可以培养养成为忠诚诚度较高的的员工缺乏工作经经验，增加加了培训成成本人才市场使本企业员员工增强了了来自外部部的竞争压压力招聘工作量量猛增，所所招人员流流动性强网上招聘人才储备量量大；招聘聘工作可以以自行控制制；招聘费费用较低网上信息繁繁杂，人才才辨别难度度大（二）人员员需求申请请表 填填写时间： 申请部门部门经理申请原因员工辞退退 员工离职职 新增业