公司战略与风险管理重要知识点17982.docx

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1、公司战略与风险管理重要知识点提示：加的比较重重要1.战略的的5大关键键要素：有有愿景、具具有可持续续性、有效效传递战略略的流程、与与获取的竞竞争优势有有关、能利利用企业与与环境之间间关系2.企业的的使命要素素与企业使使命陈述使命是企业业在社会经经济中的整整体发展方方向所担当当的角色和和责任，也也是企业的的根本任务务或其存在在理由。A.反映企企业定位，包包括盈利方方式，企业业的社会责责任以及市市场定位的的企业价值值B.有导向向作用C.说明业业务范围D.有利于于界定自身身的企业形形象，加深深客户对企企业的认识识E.企业使使命取决于于影响战略略决策的利利益相关者者的相对能能力企业使命陈陈述是一个个正

2、式的书书面文件，是是对企业使使命的明确确陈述。使使命陈述的的作用包括括3个方面面：一是提提供一个企企业监控的的基础；二二是向利益益相关者传传递企业的的经营哲学学及理念；三是反映映企业的核核心价值观观3.战略管管理与运营营管理的区区别(范、关关、不、性性)A.战略管管理涉及企企业的全局局和整体，运运营管理更更主要是职职能性管理理B.战略管管理需要管管理和改变变与外部的的关系，运运营管理更更关注企业业内部关系系的处理C.战略管管理具有很很大的模糊糊性和不确确定性，运运营管理处处理比较常常规的事务务因而较易易预见和量量化D.战略管管理往往涉涉及企业的的变革，运运营管理是是在现有状状态下把事事做好，不

3、不涉及企业业变革4.五力模模型的局限限性A.该分析析模型基本本上是静态态的，而现现实中竞争争环境始终终在变化B.它能够够确定行业业的盈利能能力，但是是对于非营营利机构，有有关获利能能力的假设设可能是错错误的C.它基于于这样一种种假设：即即一旦进行行了这种分分析，企业业就可以制制定企业战战略来处理理分析结果果，这只是是一种理想想的方式D.它假设设战略制定定者可以了了解整个行行业，包括括所有潜在在的进入者者和替代品品的信息，这这个假设在在现实中不不存在E.它低估估了企业与与供应商，客客户或者分分销商、合合资企业之之间可能建建立长期合合作关系以以消除替代代品威胁的的可能性5.钻石模模型分析A.有利因

4、因素状况 a.物质质资源，土土地、矿产产、气候 b.人力力资源，技技能、激励励、工资、劳劳资关系 c.可用用于投资的的资金以及及如何使用用这些资金金 d.可被被有效使用用的知识 e.基础础设施，交交通、通讯讯和住房B.钻石条条件-强大大的国内市市场需求C.相关和和支持性行行业的存在在D.企业战战略、结构构和同业竞竞争6.按照竞竞争优势的的资源基础础理论，企企业的持续续竞争优势势主要是由由资源禀赋赋决定的7.鼓励竞竞争的主要要因素A.存在大大量的同质质竞争者B.行业增增长缓慢C.较高的的沉没成本本D.缺乏产产品差异化化E.仅靠大大规模取得得优势F.竞争对对手时常更更换G.较高的的战略性投投资H.

5、较高的的退出壁垒垒8.波特的的价值链理理论A.多数理理论认为，企企业战略的的成功与财财富的增加加来源于两两个战略：a.降低低经营成本本b.增加加收入。波波特认为：企业应该该按照成本本最小化或或者产品差差异化的战战略来分配配资源，这这是能为企企业带来竞竞争性优势势和超常利利润的一般般性战略。B.在分析析企业竞争争优势时应应使用价值值指标而不不是成本指指标。C.同一行行业内的所所有企业都都拥有相近近的价值链链。D.价值链链分析的目目的在于找找到给企业业贡献最多多增加值的的活动，并并且规划相相应的战略略进行改善善。9.主要的的差异化途途径：产品品差异化、市市场差异化化、分销渠渠道、技术术的发展、产产

6、品创新10.前向向一体化战战略是获得得分销商或或零售商的的所有权或或者加强对对他们的控控制，适用用条件：A.企业现现有的销售售成本较高高或者可靠靠性较差而而难以满足足企业的销销售需要B.企业所所在行业增增长潜力较较大C.企业具具备前向一一体化所需需的资金、人人力资源等等D.销售环环节利润率率较高11.后向向一体化战战略是获得得供应商的的所有权或或者加强对对他们的控控制，适用用条件：A.企业现现有的供应应成本较高高或者可靠靠性较差而而难以满足足企业对原原材料、零零件的需求求。B.企业所所在行业增增长潜力较较大C.企业具具备后向一一体化所需需的资料、人人力资源等等D.供应环环节的利润润率较高E.供

7、应商商数量少而而需求方竞竞争者众多多F.企业产产品价格的的稳定对企企业很重要要，后向一一体化有利利于控制原原材料成本本，从而确确保产品价价格稳定12.收购购、兼并或或联合竞争争企业，称称为横向一一体化，适适用条件：A.企业所所在产业竞竞争较为激激烈B.企业所所在产业增增长潜力较较大C.企业具具备横向一一体化所需需的资金、人人力资源等等D.企业所所在产业的的规模经济济较为显著著E.企业的的横向一体体化符合反反垄断法律律法规，能能够在局部部地区获得得一定的垄垄断地位13.市场场渗透战略略的基础是是增加现有有产品或服服务的市场场份额，或或增长正在在现有市场场经营的业业务。它的的目标是通通过各种方方法

8、来增加加产品的使使用频率，主主要适用条条件：(增增，局，离离，强，风风)A.当整个个市场正在在增长，或或可能受某某些因素影影响而产生生增长时，企企业要进入入该市场可可能会比较较容易，那那些想要取取得市场份份额的企业业能够以较较快的速度度达成目标标。相反，向向停滞或衰衰退的市场场渗透可能能会难得多多。B.如果一一家企业决决心将利益益局限在现现有产品或或市场领域域，即使在在整个市场场衰退时也也不允许销销售额下降降，那么企企业可能必必须采取市市场渗透战战略。C.如果其其他企业由由于各种原原因离开了了市场，市市场渗透战战略可能是是比较容易易成功的。D.企业拥拥有强大的的市场地位位，并且能能够利用经经验

9、和能力力来获得强强有力的独独特竞争优优势，那么么向新市场场渗透式比比较容易的的。E.市场渗渗透战略对对应的风险险较低、高高级管理者者参与程度度较高、且且需要的投投资相对较较低的时候候，市场渗渗透战略也也会比较容容易适用。14.产品品开发通过过改进或改改变产品或或服务以增增加产品销销售量，适适用条件：(信，高高，增，研研，质)A.企业产产品具有较较高的市场场信誉度和和顾客满意意度；B.企业所所在产业属属于适宜创创新的高速速发展的高高新技术产产业；C.企业所所在产业正正处于高速速增长阶段段；D.企业具具有较强的的研究和开开发能力；E.主要竞竞争对手以以类似价格格提供更高高质量的产产品。15.市场场

10、开发战略略即将现有有产品或服服务打入新新市场。适适用条件：(未，渠渠，功 - 资，剩剩，全)A.存在未未开发或未未饱和的市市场B.可得到到新的、可可靠的、经经济的和高高质量的销销售渠道C.企业在在现有经营营领域十分分成功D.企业拥拥有扩大经经营所需的的资金和人人力资源等等E.企业存存在过剩的的生产能力力F.企业的的主页属于于正在迅速速全球化的的产业16.多元元化战略A.相关多多元化：企企业以现有有业务为基基础进入相相关产业，企企业在产业业内具有较较强的竞争争优势，而而该产业的的成长性或或吸引性逐逐渐下降；B.非相关关多元化：企业进入入与当前产产业不相关关的产业，企企业当前产产业缺乏吸吸引力，而

11、而企业也不不具备较强强的能力和和技能转向向相关产品品或服务。17.企业业多元化战战略的优点点：A.分散风风险B.获得高高利润机会会C.从现有有的业务中中撤离D.更能容容易地从资资本市场中中获得融资资E.在企业业无法增长长的情况下下找到新的的增长点F运用盈余余资金G.利用未未被充分利利用的资源源H.获得资资金或其它它财务利益益，如积累累税项亏损损I.运用企企业在某个个市场中的的形象和声声誉来进入入另一市场场，而在另另一市场中中要获得成成功，企业业形象和声声誉是至关关重要的18.剥离离战略，企企业出售或或停止经营营其下属经经营单位。适适用条件：A.企业已已经采取了了扭转战略略而未见成成效B.某下属

12、属经营单位位维持现有有竞争地位位所需投入入的资源超超出了企业业现有的能能力C.某下属属经营单位位经营失败败，从而影影响了整个个企业的业业绩D.企业急急需资金E.该业务务在管理、市市场、客户户、价值观观等方面与与企业其它它业务难以以融合19.成本本领先战略略A.优势：a可以抵抵御竞争对对手的进攻攻b具有较较强的对供供应商议价价能力c形形成了进入入壁垒，成成本领者有有可能获得得高于平均均水平的投投资回报B.适用情情况：a市市场中存在在大量的价价格敏感用用户b产品品难以实现现差异化cc购买者不不太关注品品牌d消费费者的转化化成本较低低C.应具备备的资源和和技能：aa.建立生生产设备来来实现规模模经济

13、b.采用简单单的产品设设计，通过过减少产品品的功能但但同时又能能充分满足足消费者需需要来降低低成本c.采用最新新的技术来来降低成本本和改进生生产力，或或在可行的的情况下采采用廉价的的劳动力dd.专注于于生产力的的提高e.在高科技技行业和在在产品设立立和生产方方式方面依依赖于劳动动技能的行行业中，充充分利用学学习曲线效效应f.将将制造成本本降到最低低g.获得得更优惠的的供应价格格D.风险：a.可能能被竞争者者模仿，使使得整个产产业的盈利利水平降低低b.技术术变化导致致原有的成成本优势丧丧失c.购购买者开始始关注价格格以外的产产品特征dd.与竞争争对手的产产品产生了了较大的差差异e.采采用成本集集

14、中战略者者可能在细细分市场取取得成本优优势20.差异异化战略A.适用情情况：a.产品能充充分实现差差异化，且且为顾客所所认可b.顾客的需需求是多样样化的c.企业所在在产业技术术变革较快快，创新称称为竞争焦焦点B.应具备备的资源和和技能：aa.强大的的研发能力力b.较强强的产品设设计能力cc.富有创创造性d.很强的市市场营销能能力e.企企业在质量量和技术领领先方面享享有声誉ff.能够获获得销售商商的有力支支持C.风险：a.竞争争者可能模模仿，使得得差异消失失b.产品品或服务差差异对消费费者来说失失去了重要要意义c.与竞争对对手的成本本差距过大大d.采用用集中差异异化战略者者能在细分分市场实现现更

15、大的差差异化21.集中中化战略A.含义：针对某一一特定购买买群体，产产品细分市市场或区域域市场，采采用成本领领先或产品品差异化战战略来获取取竞争优势势B.适用情情况：a.企业资源源和能力有有限，难以以在整个产产业实现成成本领先或或差异化，只只能选定个个别细分市市场b.目目标市场具具有较大的的需求空间间或增长潜潜力c目标标市场的竞竞争对手尚尚未采用同同一战略C.风险：a.竞争争者可能模模仿b.目目标市场由由于技术创创新、替代代品出现等等原因导致致需求下降降c.由于于目标细分分市场与其其他细分市市场的差异异过小，大大量竞争者者涌入细分分市场d.新进入者者重新瓜分分市场22.采用用内生增长长方式的动

16、动因A.开发新新产品的过过程使企业业能最深刻刻的了解市市场及产品品B.不存在在合适的收收购对象C.保持同同样的管理理风格和企企业文化，从从而减轻混混乱程度D.为管理理者提供职职业发展机机会，避免免停滞不前前E.可能需需要的代价价较低，因因为获得资资产时无须须为商誉支支付额外的的金额F.收购中中通常会产产生隐藏的的或无法预预测的损失失，而内生生增长不太太可能产生生这种情况况G.这可能能是唯一合合理的、实实现真正技技术创新的的方法H.可以有有计划的进进行，很容容易从企业业资源获得得财务支持持，并且成成本可以按按时间分摊摊I.风险较较低23.内生生增长的缺缺点A.与购买买市场中现现有的企业业相比，它

17、它可能会激激化某一市市场内的竞竞争B.企业并并不能接触触到另一知知名企业的的知识和系系统，可能能会更具风风险C.从一开开始就缺乏乏规模经济济或经验曲曲线效应D.当市场场发展的非非常快时，内内部发展会会显得过于于缓慢E.可能会会对进入新新市场产生生非常高的的壁垒24.并购购动因A.通过引引进新的产产品系列，占占据市场份份额来实现现营销方面面的优势B.通过收收购本行业业中的企业业来对新进进入者设置置更为有效效的壁垒C.实现多多元化D.获取规规模经济，以以更大的产产量和大批批购买来消消减成本E.获得技技术与技能能F.获得流流行资源G.通过形形成大到无无法被收购购的规模来来避免被人人收购而保保持独立性

18、性25.并购购失败的原原因A.并购后后不能很好好的进行企企业整合B.决策不不当的并购购C.支付过过高的并购购费用26.合营营经营的优优点：A.允许企企业覆盖大大量的国家家或地区B.可减少少政府干预预的风险C.可对经经营进行更更紧密的控控制D.合营企企业中有本本地企业可可提供当地地知识E.它也可可以作为一一项学习活活动F.为成本本高的技术术研究项目目提供资金金G.经常可可用于购买买或建立圈圈子的国外外制造企业业H.可从另另一家企业业那里获得得在一家企企业中无法法获得的核核心竞争力力27.合营营经营的缺缺点：A.在利润润分成、投投资金额、合合营企业的的管理以及及营销战略略方面存在在严重的冲冲突B.

19、合营各各方为保护护知识产权权而产生的的问题C.可能存存在这样的的风险：当当合作一方方改变重点点或被另一一家企业收收购时，它它可能会计计划退出合合营企业D.缺少管管理权益E.生存路路线可能会会不清晰，包包括企业中中产生的资资产如何分分成等问题题F.可能会会难以跨地地理领域或或法规领域域实施合同同权利28.集权权结构的优优缺点：A.优点：a.易于于协调各职职能间的决决策b.对对报告线的的形式进行行了规范，比比如利用管管理账户cc.能与企企业的目标标达成一致致d.危急急情况下能能进行快速速决策e.有助于实实现规模经经济f这种种结构比较较适合用于于由外部机机构(比如如非专业的的非盈利企企业实施密密切监

20、控的的企业，因因为所有的的决策都能能得以协调调B.缺点：a.高级级管理层可可能不会重重视个别部部门的不同同请求b.由于决策策时需要通通过集权职职能的所有有层级向上上汇报，因因此决策时时间过长cc.对级别别较低的管管理层而言言，其职业业发展有限限29.分权权结构的优优点：A.减少了了信息负载载B.提高了了企业的反反应能力C.为决策策提供了更更多的信息息并对员工工产生了激激励效应30.机械械使系统通通过正式的的授权和影影响来实施施权力；有有机式系统统通过专门门技术来实实施权力31.剩余余收益(RRI)=部部门利润-(部门净净资产*必必要报酬率率)32.细分分市场应当当考虑的因因素：a可可衡量性bb

21、可进入性性c适应性性d稳定性性e足量性性33.目标标市场选择择战略： 目标市场选选择战略简要说明市场集中化化一个细分市市场具有一一种营销组组合，适合合资源有限限的小企业业选择性专业业化不同细分市市场配有不不同的营销销组合产品专业化化企业专门生生产一种产产品，并按按照不同细细分市场对对其加以调调整使其适适应不同细细分市场市场专业化化企业专门为为一个特殊殊的细分市市场服务，并并为该细分分市场提供供一系列不不同的产品品市场全面化化企业为整个个市场服务务，市场全全面化可以以通过大市市场战略或或多重细分分市场战略略来实现 34.运运营流程内内容A.容量：较高投入入或产出意意味着专门门化，单位位成本低；反

22、之亦然然B.种类：种类繁多多，工作会会变得复杂杂，单位成成本高；反反之亦然C.需求变变动：变动动很大时不不具有标准准性，单位位成本高；反之亦然然D.可见性性：可见性性越高，客客户的感性性认识越充充分，企业业为此的单单位成本增增加；反之之亦然35.及时时生产系统统JIT A.五大要要素： a.不断断改进：不不断改进的的目标是尽尽快满足需需求并提供供最佳的质质量而又避避免造成浪浪费； b.消除除浪费：浪浪费指的是是通常意义义上的浪费费，包括时时间、资源源及材料的的浪费，共共有7种类类型：1.生产过剩剩的浪费22.等待的的浪费3.搬运的浪浪费4.加加工的浪费费5.库存存的浪费66.动作的的浪费7.不

23、良品的的浪费 c.良好好的工作场场所整理 d.缩短短生产准备备时间：增增强灵活性性并使小批批量生产成成为可能 e.企业业中所有员员工的参与与：JITT是一个文文化问题，要要成功应用用JIT,其理念应应被企业中中所有员工工接受B.优点： a.库存存量低，这这意味着减减少了仓储储空间，从从而节约了了租赁和保保险费用 b.由于于仅在需要要时才取得得存货，因因此降低了了花费在存存货上的运运营资本 c.降低低了存货变变质、过时时、陈旧的的可能性 d.避免免因需求变变动而导致致大量产成成品无法出出售的情况况出现 e.由于于JIT着着重第一次次就执行正正确的工作作这一理念念，因而降降低了检查查和返工他他人所

24、生产产的产品的的时间C.缺点： a.由于于仅为不合合格产品的的返工预留留了最少量量的库存，因因而一旦生生产环节出出错则弥补补空间较小小 b.生产产对供应商商的依赖性性较强，并并且若供应应商没有按按时供货，则则整个生产产计划都会会被延误 c.由于于企业按照照实际订单单生产所有有产品，因因此并无备备用的产成成品来满足足预期之外外的订单。然然而，JIIT仍是一一种能对生生产做出及及时响应的的办法。36.全面面质量管理理 要素基本含义内部客户和和外部供应应商内部供应商商为内部客客户所做的的工作最终终会影响提提供给外部部客户的产产品或服务务的质量。为为了满足外外部客户的的期望，就就必须满足足整个经营营中

25、每个阶阶段内部客客户的期望望。因此内内部客户与与质量链密密切相关。服务水平协协议(内部部供应商同同其内部客客户)有些企业通通过要求每每个内部供供应商同其其内部客户户达成一项项服务水平平协议来使使内部供应应商与内部部客户的概概念书面化化。服务水水平协议是是对服务和和供应的标标准的一项项声明，用用于提供给给外部客户户，包括服服务提供商商的范围、反反应时间和和可靠性等等方面的问问题。责任任界定和性性能标准也也可能包含含在这种协协议中。公司的质量量文化企业中的每每个人都会会影响质量量，质量是是每个人的的责任。这这意味着不不仅仅是那那些直接参参与生产和和同客户打打交道的人人，而且每每个在后台台支持的人人

26、员和行政政人员都会会影响质量量。授权授权包括：1.允许许工人能够够自由决定定如何使用用掌握的技技能和获得得成为一个个有效地团团队成员所所必须的新新技能来完完成必要的的工作；22.使工人人对实现生生产目标和和质量控制制负责。 37. TQM的的两个观点点： A.预防成成本和鉴定定费用都得得服从管理理层的影响响或控制，在在失败之前前花钱预防防比在失败败发生之后后再检查产产品或服务务要好得多多。B.内部失失效成本和和外部失效效成本是预预防和鉴定定方面花费费努力的结结果。额外外的预防努努力将会减减少内部失失效成本，也也会减少外外部失效成成本。38.当利利率较低时时，企业可可能倾向于于采取下列列措施：A

27、.获得更更多的借款款，最好为为固定利率率贷款，以以此来提高高公司的资资金杠杆B.举借长长期贷款而而非短期贷贷款C.在企业业的内力范范围内，还还清利率较较高的贷款款，并以较较低利率获获得新的贷贷款39.当利利率较高时时，企业可可能倾向于于采取下列列措施：A.决定减减少其债务务融资的金金额，并替替换为权益益融资，比比如留存收收益B.拥有大大量现金盈盈余和用于于投资的流流动资金的的公司可能能将其一部部分短期投投资从权益益中转出，变变成附息证证券C.如果预预计利率近近期可能有有所下降，则则企业变动动利率债务务，可能会会选择通过过筹集短期期资金和变变动利率债债务，而不不是固定利利率的长期期贷款来融融资4

28、0.产品品生命周期期各阶段的的战略： 引入期成长期成熟期衰退期战略市场扩张，研研发是关键键市场扩张，市市场营销是是关键保持市场份份额集中于成本本控制或者者减少成本本 41.投投资组合计计划A.建设：为了增加加市场份额额而进行一一种提高短短期盈余和和利润的战战略过程B.持有：一种旨在在维护现有有状况的战战略C.收获：旨在牺牲牲长期发展展来追求短短期盈余和和利润的战战略D.剥夺：降低负的的现金流并并实现别处处可以使用用的资源42.波士士顿矩阵的的缺点A.该模型型不可以在在两个机会会之间进行行比较。例例如，明星星产品如何何与问号产产品进行比比较？B.很多企企业基于向向投资者提提供较高的的投资回报报率

29、和每股股收益。在在评估机会会吸引力的的时候使用用受会计操操纵并忽略略了货币时时间价值的的投资回报报。因此问问好产品和和明星产品品可能被看看作是不好好的企业。C.该模型型假设行业业和市场能能够定义份份额和增长长率D.除了市市场份额和和销售增长长率影响现现金流量外外，还有其其他一些因因素比如研研发费用的的数额及新新技术的投投资，波士士顿矩阵没没有考虑这这些因素E.一些小小企业的利利润率可能能非常高，因因此在适合合的时候企企业能够从从低增长低低市场份额额中获利F.该矩阵阵集中于已已知的市场场和已知的的产品，作作为一种工工具，它基基于理性计计划模型并并设置了战战略方法G.该矩阵阵没有考虑虑风险，这这同

30、投资组组合方法是是完全不同同的H.该矩阵阵很难预测测增长43.在产产品生命周周期的不同同阶段，竞竞争环境和和采取的经经营战略不不同，导致致了不同的的经营风险险。 生命周期阶阶段战略目标战略路径经营风险引入期扩大市场份份额，争取取做领头羊羊投资于研究究与开打和和技术改进进，提高产产品质量非常高成长期争取最大市市场份额,并坚持到到成熟期的的到来市场营销,此时是改改变价格形形象和质量量形象的好好时机有所下降成熟期巩固市场份份额的同时时提高投资资报酬率提高效率，降降低成本进一步下降降，中等水水平衰退期首先是防御御，获取最最后的现金金流控制成本,以求能维维持正的现现金流量，如如果缺乏成成本控制的的优势，

31、就就应采用退退却战略,尽早退出出进一步降低低，主要何何时退出市市场 44.企企业市场增增加值=(投资资本本回报率-资本成本本)*投资资资本/(资本成本本-增长率率)45.价值值创造和增增长率矩阵阵(财务战战略矩阵) 投资回报率率-资本成成本0(创造价值值)21销售增长率率可持续续增长率(现金短缺缺) 销售增长率率可持续续增长率(现金剩余余) 34投资回报率率-资本成成本0(减损价值值) 1.增值值型现金短短缺：A.若高速速增长为暂暂时性的，通通过借款来来筹集所需需资金B.若高速速增长为长长期性的，两两种解决方方法：a.提高可持持续增长率率(包括提提高经营效效率和改变变财务政策策，使之向向销售增

32、长长率靠拢bb.增加权权益资本(增发股份份，兼并成成熟企业)，提供增增长所需资资金2.增值型型现金剩余余：A.内部投投资B.收购相相关业务。如如果加速增增长之后仍仍有剩余现现金，找不不到进一步步的投资机机会，则应应该把多余余的钱还给给股东，方方式有：aa.增加股股利支付bb.回购股股份3.减损型型现金剩余余：A.首选战战略是提高高投资回报报率，途径径有a.提提高税后经经营利润率率b.提高高经营资产产周转率。在在提高投资资回报率的的同时，如如果负债比比率不当，可可适当调节节以降低平平均资本成成本B.若企业业不能提高高投资回报报率或者降降低资本成成本，则应应该将企业业出售4.减损型型现金短缺缺：A

33、.如果是是公司特有有的问题，并并且觉得有有能力扭转转价值减损损局面，则则可以选择择“彻底重重组”；否否则，应该该选择出售售。B.若为整整个行业的的衰退，则则应该喧杂杂的财务战战略是“尽尽快出售”以以减少损失失。46.战略略失效：企企业战略实实施的结果果偏离了预预定的战略略目标或战战略管理的的理想状态态。47.战略略失效的原原因：A.企业内内部缺乏沟沟通，企业业战略未能能成为全体体员工共同同行动目标标，企业成成员之间缺缺乏协作共共事愿望B.战略实实施过程中中各种信息息的传递和和反馈受阻阻C.战略实实施所需的的资源条件件与现实存存在的资源源条件之间间出现较大大缺口D.用人不不当，主管管人员、作作业

34、人员不不称职或玩玩忽职守E.公司管管理者决策策失误，使使战略目标标本身存在在严重缺陷陷或错误F.企业外外部环境出出现了较大大变化，而而现有战略略一时难以以适应48.战略略控制与预预算控制之之间的差异异 战略控制预算控制期间较长，从从几年到十十几年通常为一年年以下定性方法与与定量方法法结合定量方法重点是内部部与外部内部不断纠正行行为通常在预算算结束之后后采用纠正正行动 49.预预算的类型型及优缺点点类型优点缺点增量预算1.预算是是稳定的，并并且变化是是循序渐进进的2.经理能能够在一个个稳定的基基础上经营营他们的部部门3.系统相相对容易操操作和理解解4.遇到类类似威胁的的部门能够够避免冲突突5.容

35、易实实现协调预预算1.它假设设经营活动动及工作方方式以相同同的方式继继续下去2.不能拥拥有启发新新观点的动动力3.没有降降低成本的的动力4.它鼓励励将预算全全部用完以以便明年可可以保持相相同的预算算5.可能过过期，并且且不再和经经营活动的的层次或者者执行工作作地类型有有关零基预算1.能够识识别和去除除不充分或或者过时的的行动2.能够促促进更为有有效的资源源分配3.需要广广泛的参与与4.能够应应对环境的的变化5.鼓励管管理层寻找找替代方法法1.它是一一个复杂的的耗费时间间的过程2.它可能能强调短期期利益而忽忽略长期目目标3.管理团团队可能缺缺乏必要的的技能 50.使使用比率进进行绩效评评价的原因

36、因A.通过比比较各个时时期的相应应比率可以以很容易发发现这些比比率的变动动B.相比对对于实物数数量或货币币价值的绝绝对数，比比率更易于于理解C.比率可可以进行项项目比较并并有助于计计量绩效D.比率可可用作目标标。目标可可以为投资资报酬率、销销售利润率率、资产周周转率、容容量和产量量，随后管管理层决定定怎样来实实现这些目目标E.比率提提供了总结结企业结果果的途径，并并在类似的的企业之间间进行比较较51.平衡衡计分卡A.财务角角度：股东东回报，现现金流，主主要顾客的的收益率，利利润预期，销销售增长率率B.顾客角角度：交货货时间，顾顾客满意度度，市场份份额，新客客户开发率率C.内部流流程：在新新工作

37、中与与顾客相处处的时间，每每个雇员的的收入，收收益率，交交货时间，工工程进度完完成率D.创新与与学习角度度：新产品品占销售的的比例，雇雇员调查，主主要员工保保留率，员员工能力评评估和发展展52.变革革的模式变革的性质质 增量转化 积极主动协调计划管理层作用用消极被动接受迫使 53.中中国企业业内部控制制基本规范范对内部部控制的定定义内部控制是是由企业董董事会、证证监会、经经理层和全全体员工实实施的、旨旨在实现控控制目标的的过程。内内部控制的的目标是合合理保证企企业经营管管理合法合合规、资产产安全、财财务报告及及相关信息息真实完整整，提高经经营效率和和效果，促促进企业实实现发展战战略。54.CC

38、OSO的的内控系统统5大要素素及其含义义：A.控制环环境：指“董董事会与管管理层对待待公司内部部控制的重重要性的态态度及采取取的行动”。B.风险评评估：指识识别和分析析影响目标标实现的风风险(包括括与监管和和运营环境境不断变化化有关的风风险)，以以此来确定定如何降低低和管理此此类风险的的依据。C.控制活活动：指能能确保管理理层的决策策与指示得得以执行的的政策和程程序。D.信息与与沟通：指指在人员能能够履行责责任的方式式及时间范范围内，识识别、取得得和报告经经营、财务务及法律遵遵守的相关关信息的有有效程序和和系统。E.监察：指持续评评估内控系系统的充分分性及表现现情况的程程序55.CCOSO对对

39、内部控制制的基本概概念提供了了一些深入入的见解，特特别是：A.内部控控制是一个个实现目标标的程序及及方法，而而其本身并并非目标B.内部控控制只提供供合理保证证，而非绝绝对保证C.内部控控制要由企企业中各级级人员实施施与配合56.控制制环境因素素的范围诚信和道德德观、用人人唯才的承承诺、董事事会和审计计委员会、管管理哲学和和经营风格格、组织结结构、权力力和责任的的分配、人人力资源政政策和实务务。57.控制制活动包括括命令式控控制、预防防性控制、侦侦察性控制制和纠正性性控制命令式的控控制可为雇雇员提供指指南，预防防性控制旨旨在发生不不希望出现现的事情，侦侦查性控制制旨在不希希望出现的的事情发生生时

40、能够加加以识别，纠纠正性控制制指当不希希望出现的的事情发生生时，应识识别程序的的缺陷，并并主动采取取措施加以以解决问题题。58.有效效地公司治治理制度A.人员比比过程更重重要B.股股东的责任任C.外部部审计必须须独立的DD.纰漏和和透明度对对市场诚信信是至关重重要的59.基本本的公司治治理原则A.奠定管管理和监督督的坚实基基础B.设设计董事会会的结构以以增加价值值C.促进进道德和负负责任的决决策D.维维护财务报报告的诚信信E.及时时且公正的的披露信息息F.尊重重股东的权权利G.识识别和管理理风险H.鼓励建立立内部审计计部门I.鼓励提升升业绩J.公平的薪薪酬和责任任K.确认认利益相关关者的合法法

41、权益履行行法律义务务60.行业业风险A.生命周周期的阶段段B.波动动性(电子子业、软件件业、房地地产业、建建筑业) C.集中中程度61.整体体来说，企企业风险管管理：A.是一个个正在进行行并贯穿整整个企业的的过程B.受到企业业各个层次次人员的影影响C.战战略制定时时得到应用用D.适用用于各个级级别和单位位的企业，包包括考虑风风险组合EE.识别能能够影响企企业及其风风险管理的的潜在事项项F.能够够对企业的的管理层和和董事会提提供合理保保证G.致致力于实现现一个或多多个单独但但是类别相相互重叠的的目标62.企业业风险管理理的要素(内容)A.调整风风险偏好和和战略B.加强风险险应对策略略C.降低低经

42、营性的的意外和损损失D.识识别和管理理多重和跨跨企业的风风险E.抓抓住机遇63.企业业可选的风风险应对策策略A.风险降降低B.风风险消除CC.风险转转移D.风风险保留64.首席席风险总监监应当具有有的技能：A.领导技技能，能够够雇佣和留留住优秀人人才，建立立企业风险险管理的总总体架构B.能将怀怀疑者转变变为支持者者，特别是是克服来自自于直线部部门的自然然抵抗C.保障该该企业的财财务和声誉誉资产D.具有信信贷、市场场和操作风风险方面的的技术技能能E.具有教教育董事会会和高级管管理人员的的咨询技能能，并帮助助直线部门门管理人员员在各自岗岗位实行风风险管理。虽虽然任何单单独的个人人不太可能能拥有所有

43、有这些技能能，但重要要的是，这这些能力应应存在于首首席风险总总监或其所所在企业中中的其它岗岗位65.管理理操作风险险最常用的的方法：A.设立流流程、程序序、政策B.在公司司内实施正正式的内部部控制系统统C.警惕错错误和欺诈诈D.对雇员员进行培训训和管理E.对技术术和系统进进行管理F.合理确确定外包安安排66.财务务风险管理理是一个处处理源于金金融市场的的不确定性性的过程，其其好处：A.改善财财务规划和和管理，这这是公司治治理的核心心B.辅助做做出更加合合理的投资资决策C.为淘气气决策提供供信息D.对市场场及经济的的持续监控控，为决策策制定提供供信息E.在进行行外包和与与对手交易易时，促进进尽职

44、调查查的执行67.汇率率风险的管管理原则68.企业业的利率风风险敞口：a.重新新定价和期期限错配风风险b.基基准风险cc.收益曲曲线风险dd.期权风风险69.倒闭闭企业的类类型及原因因：A.不成功功的创业公公司(大量量资本支出出/低的销销售水平/被低估的的费用)B.增长雄雄心过大的的公司(弱弱的财务结结构/对需需求的过度度高估)C.极端迅迅速扩张的的公司(对对公司前期期成功的反反映/盲目目的乐观性性心理/财财务支出财财务杠杆同同步上升)D.成熟的的，没有迅迅速扩张的的公司(管管理层缺乏乏积极性和和决心)70.企业业倒闭的主主要原因A.企业总总体环境BB.企业政政策C.企企业和企业业利益相关关者

45、之间的的互动D.管理人员员的态度和和疏忽E.管理者及及其管理风风格的影响响F.企业业所处行业业、企业本本身的历史史与规模71.ZZ分模型的的缺点：A.预测出出的数据仅仅反映于某某一时点的的公司情形形，是一个个瞬间的迹迹象，并不不能确定是是否改善或或恶化；BB.预测所所得的数据据仅对于短短期情况的的预测比较较准确；CC.某些评评分系统倾倾向于给公公司评低分分，也就是是说可能倒倒闭的公司司会因而被被划分为实实际倒闭的的公司；DD. Z分分模型是根根据生产性性企业进行行预测的72.企业业倒闭风险险应对策略略A.采取取放弃战略略B.实施施管理层收收购C.进进行资本再再调配D.企业私有有化73.信息息的

46、安全控控制可以从从以下四个个方面进行行界定：预预测性、预预防性、侦侦察性、矫矫正性74.总体体战略决定定了企业各各项业务在在战略谋划划期间的资资源分配和和发展方向向。75.组织织设计是一一个比组织织结构更宽宽泛的概念念，包括组组织的构建建模块和协协调机制的的配置。76.在机机械式系统统中，企业业设计的原原则是层次次控制；在在有机式系系统中，企企业设计的的原则是自自动调节。77.领导导在战略实实施中的三三阶段转换换：A.领领导确认需需要改变BB.领导必必须提供对对未来的展展望C.实实施78.非财财务信息几几辆能够很很快提供给给管理层，而而且很容易易计算和被被非财务管管理层理解解并有效使使用。79.滞后后指标：市市场份额/客户保留留率/新客客户开发率率/客户满满意度/盈盈利率80.领先先指标：时时间质量价价格可选性性客户关系系企业形象象81.资金金管理涉及及的实物资资产的购置置和使用是是由经营战战略而非财财务职能指指导的82.内部部控制和风风险管理是是出色的公公司治理极极为重要的的组成部分分83.公司司治理是指指在合法、合合理、可持持续性的基基础上实现现股东价值值最大化，同同时确保公