集团财务管控30229.docx

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1、一、集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动

2、业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。上述的战略略协同、业务务协同都是外外在的表象问问题，而在管管理层面上，笔笔者认为主要要是以下几方方面的核心问问题：1、管理纽纽带问题。管管理纽带，也也就是集团体体系内，总部部与下属单位位建立从属关关系的方式。一一般来说，最最简单的是以以分公司和子子公司的形式式进行划分。在在子公司方面面，又可以分分为全资、绝绝对控股、相相对控股、参参股等不同的的股权持有方方式。这是实实现集团管控控的法理基础础，也是运作作集团管控的的平台基础。很很多集团型企企业

3、，有发展展速度过快、战战略不够清晰晰等原因，在在这样最基础础上的问题上上，还存在股股权关系不清清、股权层级级不明等问题题，从而从根根本上影响了了集团管控的的有效实施。2、管控模模式问题。一一般来讲，最最简单的管控控模式分为财财务型管控、战战略型管控和和操作型管控控。其中财务务型管控是对对下属单位授授权最多的一一种模式，操操作型则是授授权最少的一一种模式。企企业选择怎样样的管控模式式，将决定了了后续如何进进行进一步的的管理体系设设计，而现在在也有很多的的企业存在管管控模式不清清晰的问题。3、总部定定位问题。在在总部对于下下属单位进行行管理过程中中，很多企业业也存在着总总部定位不清清的问题。总总部

4、定位就是是指总部承担担的核心职能能有哪些，一一般有战略投投资中心、资资本运营中心心、财务监管管中心、统筹筹协调中心等等等，通过这这个作为未来来总部和下属属单位进行权权责划分的基基础，而现在在大量的集团团型企业对此此缺乏明确的的概念。4、治理结结构问题。以以法理的角度度来讲，治理理结构是管控控的核心基础础。在股权基基础上，通过过董事会、监监事会、专项项委员会、经经理层等不同同角色的划分分，实现公司司管理的规范范化运作。而而现在绝大多多数的集团企企业，治理结结构还有待进进一步的完善善。5、权责划划分问题。总总部与下属机机构之间明确确的权责划分分，可以说关关系到集团管管控能否合理理的实施。因因为，现

5、在总总部和下属机机构之间的矛矛盾，就是集集中在大量业业务发展、职职能管理的决决策权方面。在在一些管理内内容上，有时时总部要管、有有时又授权给给下属机构，如如果没有明确确的划分确认认，那么就会会导致总部和和下属机构之之间管理的无无所适从，不不仅影响效率率，甚至会带带来管理的混混乱。6、集团整整体企业文化化问题。集团团管理也要努努力在集团内内部，构建起起支撑集团管管控的企业文文化。而现在在大量的企业业不仅没有管管控的文化，甚甚至连最基本本的企业文化化也是缺失的的。管理最终终的落脚点都都是人，如果果能够建立起起一套有效的的文化，让员员工从内心上上去理解、支支持集团的管管控要求，那那么也将实现现事半功

6、倍的的效果。二、集团企企业有效管控控子公司的方方法与手段1、明确集集团的总体发发展战略首先，集团团型企业一定定要有明确的的发展战略。总总部对于下属属单位管控的的目的，就是是为了能够实实现集团总体体的发展目标标，而且后续续的管控方式式、管控体系系的构建都将将是以集团的的总体发展战战略为导向。所所以，明确的的发展战略是是集团总部对对下属单位能能够实现有效效管控的前提提。在明确战略略的基础上，进进一步的对管管控模式进行行选择。三种种管控模式的的区别主要如如下：财务型管控控：分权程度度最高的管控控模式，一般般适用于没有有明显主导产产业的无关多多元化企业。以以追求投资回回报、资本增增值为唯一目目标，无明

7、确确产业选择，通通过投资业务务组合的结构构优化追求公公司价值最大大化。战略型管控控：一般适用用于相关产业业的业务板块块。追求核心心产业发展，有有明确的产业业选择，追求求投资业务的的战略组合优优化和协调发发展，培育战战略协同效应应。操作型管控控：集权程度度最高的管控控模式，一般般适用于单一一产业或企业业在多元化的的初期。追求求战略实施和和经营思路的的严格执行，有有明确的主导导产业，强调调二级公司经经营行为的统统一，集团整整体协调成长长。实际上，管管控模式并不不是固定的，而而是要根据企企业的实际情情况，进行针针对性的设计计的。财务型型、战略型、操操作型只是具具有代表性的的模式，在企企业的实际应应用

8、过程中，并并不是要严格格按照模式所所要求的划分分的，而是融融合不同模式式针对企业现现状和发展要要求的优势和和长处，形成成自身特定的的管控模式的的。2、明确总总部定位总部定位就就是总部未来来重点管理的的内容和职能能的定位。一一般来说，大大型集团的总总部最主要的的管理财务权权、人事权和和战略发展权权，也就是“管钱、管人人、管方向”。在此基础础上，在根据据集团总部的的需要，增加加相应的管理理内容，比如如说投融资管管理、研发管管理等等，从从而最终形成成总部的明确确定位，为后后续的权责划划分奠定基础础。3、理顺管管理纽带、完完善治理结构构、构建清晰晰合理的组织织结构有人认为对对于下属单位位管理的难点点在

9、于，具有有独立法人的的子公司。而而实际上，对对于此类下属属机构管理最最简单的方式式，就是通过过完善其治理理结构。通过过成立各司其其责的董事会会、监事会、专专业委员会、经经理层等等，来来规范化的管管理。这样，集集团总部就可可以通过自身身的股权所有有关系，从董董事会层面参参与子公司的的运作，从而而决定重大的的人事任免、战战略计划制定定等等，从根根本上避免，独独立法人资格格的子公司成成为超脱于集集团体系的独独立王国的可可能。4、合理进进行总部和子子公司之间的的权责划分通过总部和和子公司之间间明确合理的的权责划分，实实现管理的有有序、高效。一一般来讲，就就是从战略规规划、投资决决策、重大项项目实施、研

10、研发管理、市市场开发、融融资和资本运运作、财务管管理、经济运运行、资产管管理、风险管管理和防范、人人力资源管理理等等管理维维度方面，明明确总部和下下属单位所承承担的责任和和义务，明确确不同的管理理内容的决策策权、审批权权、建议权等等等划分，从从而实现总部部和下属单位位之间的有效效协同，防止止出现管理混混乱现象的大大规模发生。5、加强绩绩效管理，完完善制度管理理体系在构建一系系列的管理平平台的基础上上，也还需要要加强绩效管管理工作。也也就是通过明明确的绩效考考核机制，约约束和指导下下属单位的业业务经营情况况;而且，通过过建立完善的的制度管理管管理体系，逐逐步实现从人人治向制度治治理的转变，使使日

11、常的管理理工作，有章章可循、有法法可依，从体体系层面上提提高效率。6、加强企企业文化建设设良好的企业业文化可以将将员工的行为为，从被动变变为主动。在在企业内部构构建优良的管管控文化，也也将有助于总总部对于下属属业务单位的的有效管理。具具体可以从战战略引导、组组织认同、行行为规范等不不同的层面和和维度进行相相应的构建与与完善，以形形成多层次、多多维度的立体体文化体系，让让总部和下属属单位的员工工，在配合、协协同、实施、运运作方面，形形成主动地行行为，进而保保证整体管控控要求高效、有有序的实施。集团的财务内控控关键点一、财务部组织织岗位及职能能财务部总经经理：负责全全集团财务人人员的管理、人人事调

12、动，资资金与帐务的的综合管理、财财务综合分析析、为各分公公司财务总监监的直接汇报报对象。财务部分管资金金的副总经理理：负责全集集团帐户资金金的调配、负负责全集团的的预算管理、负负责集团投融融资业务、负负责对外报表表提供、负责责工商、税务务、财政、证证监会等外交交工作。除总总裁特殊交代代的事情外，在在以上范围里里的工作是一一把手。财务务部分管帐务务的副总经理理：负责集团团帐务核算的的管理、分公公司财务报表表数据的汇总总考核管理、白白条的处理、成成本利润的核核算。除总裁裁特殊交代的的事情外，在在以上范围里里的工作是一一把手。另外外总部还有以以下几个科室室：外管科：总部部编制5人左右，负负责分公司财

13、财务报表数据据的汇总，税税务关系的协协调，并对分分公司财务总总监进行考核核。成本科：总部部编制25人左右，负负责材料汇总总核算、总部部费用初核及及核算、应付付帐款的汇总总核算和考核核。资金回笼笼科：总部编编制30人左右，负负责资金的回回笼、应收帐帐款的核算考考核、各销售售区域日销售售、库存汇总总统计，销售售人员的业绩绩考核。财务务科：总部编编制3人左右，负负责与成本科科接口，公司司的财务报表表登帐、报表表。资金科：总部部编制3人，负责公公司现金、银银行存款。审审批科：总部部编制2人，专门审审批发票，记记录并向总裁裁汇报业务招招待费用，全全集团费用审审批权最高。总部垂直管理各分公司财务部，分公司

14、包括产品生产系统分公司、原料生产系统分公司、销售系统分公司、投资系统公司、股份公司、各办事处等。二、分公司财务务的设置分公公司财务部一一般是财务总总监领导下的的成本科与财财务科。财务务人员编制一一般是7-110人。各个个岗位专业划划分很细，要要求半年左右右轮岗一次。财务科为出纳、总帐会计。成本科为原材料会计、辅料会计、费用会计、销售会计、成本会计、统计主管。统计主管下设统计室，每个部门由部门秘书兼职做统计员，用于统一报销、登记、核对各部门费用，发放各部门人员工资。三、内控关键点点总公司如何何控制分公司司财务：1、从财务总总监收入上分分公司财务总总监基本工资资由分公司发发放，绩效工工资由总部根根

15、据考评分数数发放，利润润工资由总公公司财务年终终根据分公司司利润总额的的百分比发放放（事先约定定），年终奖奖金由总裁发发放，具体数数额由总裁自自由决定。基基本工资由各各公司的薪酬酬体系决定，各各地区不一样样。绩效工资资标准由总部部统一制定，在在每月例会上上当场考评，由由考核办根据据上月各分公公司的产值、销销售总额、费费用、采购价价格、事故损损失、废品率率、退货率、人人员缺勤率、腐腐败等进行通通报，当场给给财务总监打打分，此处要要求财务总监监必须关心分分公司的生产产、销售、管管理，减少任任何一个会造造成成本浪费费的可能。利利润工资，是是由总公司与与分公司总经经理和财务总总监共同签定定利润指标，对

16、对分公司总经经理和财务总总监共同考核核，这就要求求分公司总经经理和财务总总监必须一起起商量指标，关关注利润。年年终奖金由总总裁发放，主主要是根据各各分公司的经经营状况及分分公司总经理理对财务总监监的评价。2、从财务的人人事关系上财财务总部有权权利任何时候候调动任何财财务人员到任任何其他分公公司，调动手手续一般在11-3天内办办完。作用：一是要求各各分公司各岗岗位人员随时时能换岗、兼兼岗，二是要要求财务人员员对手头工作作当日事当日日毕，不能在在交接时还有有大量以前未未完成的工作作。三是对财财务人员工作作有监督作用用。财务总监监一般每两年年轮一个公司司，防止时间间太久被分公公司同化。3、从财务资金

17、金控制上每个个分公司开立立的帐户都必必须上报财务务总部，未经经总部允许，不不得开立帐户户，总部财务务资金副总经经理有资金调调配权，可以以在不通知分分公司的情况况下直接从帐帐户把钱划走走，分公司资资金不足时，向向财务资金副副总经理申请请，不得擅自自贷款。分公公司每天要上上报资金使用用情况表给总总部财务部。4、从财务使用用软件系统上上由*集团自行行开发的成本本软件，包括括的材料、费费用、销售、库库存、采购、每每道工序的统统计、工资等等等所有原始始数据的模块块，由涉及的的相应部门在在部门端输入入数据，比如如采购进库、出出库均由仓库库人员输入、销销售、退货由由办事处或者者分公司物流流中心输入，材材料使

18、用由车车间统计员输输入，所有数数据实时汇总总到财务部，财财务部各会计计主要是审核核职能，审核核数量是否正正确、单价是是否合理、损损耗是否合理理、库存是否否在警戒线以以下，应收应应付周期等等等，这套帐务务准时在下午午五点传输给给总公司，是是全集团最真真实的原始数数据。5、从月度例会会上月底开财财务总监月度度例会，会上上由考核办通通报每个月各各个公司的考考核情况，并并由各财务总总监通报本公公司产值、销销售总额、费费用、采购价价格、事故损损失、废品率率、退货率、人人员缺勤率、腐腐败等情况进进行汇报，由由整个集团财财务总监对其其中出现的问问题进行讨论论、提出解决决方案。该例例会中有两天天由财务总监监与

19、总经理一一起参加，总总经理主要是是针对财务总总监通报中出出现的问题进进行解释说明明并提出解决决方案，财务务部总经理对对会议讨论内内容作出结论论，休会第二二天即把会议议中新提出的的要求、规定定及各分公司司总经理、财财务总监的承承诺以会议纪纪要的方式传传真发往各分分公司财务部部，作为财务务制度的补充充及下月考核核的重点。月月会后，根据据会议精神，分分公司财务总总监对当月指指标提出修正正，获总公司司财务总经理理签字后通过过，作为下月月考核的依据据。关于例会会，公司的主主管会议都是是要求每个部部门的第一、第第二负责人同同时参加，作作用有两个：一是培养接接班人，二是是部门领导出出差、离职等等，部门管理理

20、工作不会受受到影响。6、从分公司审审核流程上分分公司审批权权在财务总监监，采购付款款的流程是：采购申请-库管确认到到货-供应部经理理审核- -财务会计初初核-总经理审核核-财务总监审审批-出纳付款。费费用报销流程程：部门秘书书统一贴票制制单-经办人签字字-部门经理签签字-财务会计初初核-总经理审核核-财务总监审审批-出纳付款（节节省贴票人的的时间，部门门秘书对发票票的用途有知知情权和发票票驳回权）借借款流程：员员工申请-部门经理同同意-总经理审核核-财务总监审审批-出纳借款所有有分公司总经经理的付款、费费用、借款均均由财务总监监进行审批。财财务总监的费费用、借款小小额的直接通通过，大额的的电话

21、请示财财务总经理，月月度例会时带带去签字。财财务部可以随随时到任何部部门抽查采购购、仓库、生生产、任何可可用数据表达达的工作，财财务总监可随随时向总部财财务总经理汇汇报情况，而而不需要事先先通过分公司司总经理。7、从投资渠道道上任何一个个分公司没有有投资的职能能，集团注册册了两个投资资公司，集团团所有的投资资活动均由这这两个公司操操作，在外面面这两个公司司是以竞争对对手的姿态出出现在公众面面前的，以不不同公司的身身份举牌，以以方便操作收收购兼并其他他企业。这两两个公司比较较明显的一个个是实战派，一一个是学院派派，在内部也也实行竞争，谁谁拿到项目谁谁拿奖金的大大头，所以，竞竞争比较激烈烈。8、从

22、融资渠道道上任何一个个分公司在没没有得到总部部资金总经理理的授权，均均不得自行贷贷款。以哪个个主体、什么么方式、与谁谁合作来融资资都由资金总总经理指挥。9、从预算上总总部要的预算算是大体的预预算，预算表表格费用简单单，下一个月月采购多少、应应付多少，费费用中差旅多多少、工资多多少，不要求求明细，给一一个总数即可可，基本上预预算到百万元元为单位就可可以。分公司司的预算就非非常明细详细细，从采购、生生产、各部门门费用、销售售等等都需要要做完整的预预算表格，财财务总监与部部门经理进行行商讨，最后后确定数字，双双方签字后就就是下个月这这个部门的财财务考核指标标。*在执行预预算上费用严严格，比如预预计下

23、个月部部门工资总额额为5万，突然需需要加一个人人，那这个人人的工资只能能从5万中出，公公司不会再出出一分钱。所所以每个部门门做预算的时时候都非常仔仔细认真，各各方面都要考考虑到。预算算与各部门经经理的绩效奖奖金挂钩，各各部门经理的的工资是由各各分公司薪酬酬制度确定的的，在总经理理给各部门经经理打完绩效效分数送到财财务后，财务务总监有权利利根据当月财财务考核情况况对各部门经经理进行重新新打分，但浮浮动范围一般般为+10%。10、从固定资资产采购上采采购生产原材材料，哪怕上上千万的款项项，分公司总总经理、财务务总监都可以以签字购买付付款。但是，采采购固定资产产2000元以以上必须由总总行政办公室室

24、统一审批，即即使买空调这这样的固定资资产，只要超超过20000元都是如此此。11、从制度上上财务总经理理直接向总裁裁汇报、副总总经理、分公公司财务总监监向财务总经经理汇报，总总部各科长向向财务分管副副总经理汇报报。财务总监监只要不是贪贪污腐败或主主动辞职，不不论分公司总总经理如何评评价财务总监监，保证该财财务总监在公公司有岗位，公公司采取惯常常的方法就是是各分公司轮轮岗。没有总总部财务部的的授权，任何何部门包括分分公司总经理理、考核办都都无权查阅财财务部任何文文件，当然，财财务总监有责责任将每月的的财务状况、报报表、分析交交分公司总经经理。四、集团公司对对财务部的控控制主要是内内审，审计科科在

25、业务上受受总部财务部部指导，在行行政关系上属属于总经办，直直接向分管财财务的集团副副总裁汇报。审计科编制人数一般在6-8人左右，每两个人一组，对分公司的审计由财务部总部安排，对财务部总部的审计由总裁安排。审计科对分公司的审计每年必须保证至少一次，每次正常天数为7天，如果查出问题，工作时间无限制。内审的主要目的是审查分公司的贪污腐败问题，主要审查重点是供应、销售及总经理。审计人员由财务部提供所有的帐册，针对其中的凭证附件，对采购、销售的价格、数量、合同的合理性可以进行取证调查，对采购的回扣进行调查，对销售的进场费、礼金等进行调查，可以调阅分公司的一切资料，当然，审计科的外部取证是由专门的部门去完

26、成的。如何建立能够促促进集团母子子公司关系良良好发展的财财务控制体系系，为很多CCFO所关注注。建立立社会化专业业化的董事会会制度集集团公司要加加强对子公司司的财务控制制，首先应建建立以社会化化、专业化为为基本特征的的董事会制度度，充分发挥挥股东大会、董董事会、监事事会对经营者者的监督效力力。而董事会会的关键是董董事会的人员员构成，从现现代企业制度度发展的经验验看，只有社社会化、专业业化的董事会会才能起到它它应有的作用用。社会化的的标志是外部部独立董事的的介入，专业业化的象征是是专业委员会会的形成与运运作。只有最最根本性的问问题，如经营营范围、产品品方向、生产产规模、投资资安排、资金金筹集等，

27、方方提交董事会会讨论。对子公司进进行授权控制制授权控控制的方法是是通过授权通通知书来明确确授权事项和和使用资金的的限额，特别别是对有些易易造成损失和和资产流失的的重要项目作作出明确的规规定。例如，在在母公司对子子公司资金加加以集中管理理之后，可以以对子公司的的投资、贷款款项目进行授授权，即子公公司有权制定定一定金额以以下的投资、贷贷款项目计划划。同时，母母公司应建立立、健全子公公司对外投资资、贷款的立立项、审批、控控制和检查制制度，并重视视对投资、贷贷款项目的跟跟踪管理。对对子公司的授授权管理原则则是对在授权权范围内的行行为给予充分分信任;对授权之外外的行为不予予认可。授权权通知书除子子公司持

28、有外外，还应下达达公司相关部部门，据以对对需授权的业业务严格执行行。实行行预算控制预算编制制采用从下到到上方法，这这样既考虑了了子公司的意意见，照顾了了子公司的利利益，又有利利于集团公司司审视子公司司的经营活动动。预算的整整体性及全面面性使子公司司在实施的过过 程中需要相相互配合和协协调，以提高高管理效率，减减少摩擦，增增强凝聚力。预预算给每个子子公司以明确确的经营管理理目标和各方方的责权关系系，便于子公公司进行自我我控制、评价价、调整。通通过建立大型型计算机网络络系统，将下下属子公司的的资金流转和和预算执行情情况都集中在在计算机网络络上，母公司司的财务主管管可以随时调调用、查询任任何子公司的

29、的财务状况，全全面控制各个个子公司的经经营情况，及及时发现存在在的问题，减减少子公司的的经营风险和和制止子公司司的资产流失失。实施股本本结构控制一般而言言，母公司可可根据各子公公司的生产产产品、经营领领域以及对集集团公司的重重要程度，决决定其投入到到各子公司的的股本比例。对对集团有重要要影响的子公公司，可考虑虑全资控制;而对关联程程度相对低一一些的子公司司可考虑控股股。控股又可可分为绝对控控股和相对控控股。母公司司还需要根据据自己的实力力来通盘考虑虑对下属公司司的投资额以以及投资的分分散程度。委委派财务总监监被委派派的财务总监监，应组织和和监控子公司司日常的财务务会计活动，参参与子公司的的重大

30、经营决决策，把母公公司关于结构构调整、资源源配置、重大大投资、技术术发展等重大大决策贯彻到到子公司的预预算中去，对对子公司各类类预算执行情情况进行监督督控制;审核子公司司的财务报告告，负责对子子公司所属财财务会计人员员的业务管理理，定期向集集团公司报告告子公司的资资产运行和财财务情况。加加强定期或不不定期审计以强化集集团资产控制制为主线，建建立审计网络络，坚持下审审一级，各审审计部门负责责对下属公司司的内审;设立集团公公司审计委员员会，对子公公司的一些工工程项目、经经济合同、对对外合作项目目、联营合同同等进行单项项审计，或者者实行离任审审计制度;定期或不定定期地对子公公司的内部控控制机制的有有

31、效性进行评评估;集团公司实实行总审计师师制度，重点点是从管理者者角度对下属属企业进行控控制。完善子子公司的考核核指标体系集团公司司为确保投资资回报的顺利利实现，可以以从以下两个个方面着手：一是合理确确定投资回报报率，确保资资产保值增值值。二是建立立各项财务指指标执行情况况的指标管理理体系，使考考核和监督控控制体系不断断完善和科学学化。其主要要指标包括现现金比率、经经营净现金比比率、流动比比率、不良资资产比率、资资产损失比率率、净资产收收益率等。财务管控是集团团公司管控执执行体系中一一种极其重要要的手段，是是集团公司总总部控制成员员企业的重要要方法。“大军未动，粮粮草先行”，古代有无无数经典战例

32、例都是靠断敌敌粮道来获取取朱庇特的光光荣。在集团团公司管控体体系中，最顺顺理成章也最最容易想到的的无疑就是财财务管控了。财务管控是集团公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。1、集团公司的财务管控问题集团公司管控成功与否一个重要的基准就是财务管控，如果集团公司管控失控势必最终体现在财务管控失控上面。然而相比单体企业而言，集团企业的财务特征繁复的多。这种窘迫的形势，要

33、求总部必须完善财务监督的职能，以加强对下属公司的控制。2、集团公司总部的财权配置财务管控要求集团公司总部明确其财务权利并进行合理地配置。集团公司总部财权的主体是董事会或监事会总经理财务副总经理财务部门，这四个层级都是行使财权的主体。3、集团总部对下属公司的财务管控模式无疑，最为理想的财务管控模式在既不能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。根据平衡程度的不同，可以有三种基本的财务管控模式：集权财务管控、分权财务管控和混合财务管控。4、财务管控的功能配置财务管控要求集团总部凭借其出资人的权力，将下属公司的重大财权集中到中央，并把中央的财务管理权力渗透和延伸到子公司。集团公司总部对下属企业单位的财

34、务管控功能有八：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。41规范管控集团总部财务部门应该负责财务管理体系的运行，相关的业务管理以及人员管理等工作，以保证集团财务管控的规范和高效。42融资管控为了保持合理的资本结构，控制因融资不当而带来的融资风险，集团公司总部应牢牢进行融资管控。43投资管控集团投资和下属公司投资应纳入集团财务战略计划，集团总部应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的投资管理权以及例外投资项目的处置权。44资产管控资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。集团所属公司的各项资产处置

35、必须由集团批准立项，才能实施有关的资产处置事宜。45资本运营管控集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。46资金管控集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。47费用管控集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理；二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等。48收益管控收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。5、财务管控的组织没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机

36、构。6、财务管控的人事安排财务管控的人事安排指的是财务人员委派制。财务人员委派制是集团公司总部向所属企业统一委派财务人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种财务管控人事安排。实行财务人员委派制度，可以使企业集团及时了解子公司和控股公司的动态情况，有效防止所属企业的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的决策失误；可以及时制止所属成员企业不按集团的规定对外投资、对外担保，私设小金库和设账外账，在经营活动中背着集团搞体外循环等现象的发生。财务人员委派制包括财务总监委派和财务负责人委派。6.1财务总监委派制财务总监由集团公司选派，通过一定程序进入下属公司董

37、事会，承担监督资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度。6.2财务负责人委派制财务负责人委派制是由集团公司选派到下属企业承担财务工作的责任。委派的财务人员对集团公司及高层管理当局负责，贯彻和实施集团内部规章制度与各项财务政策，对有损集团利益的行为，有权予以制止，并向单位负责人报告，全面承担派驻公司的财务工作。集团财务管理模模式设计随着现代信息技技术的飞速发发展以及全球球经济一体化化的进程，人人类社会从工工业经济时代代进入了当前前的知识经济济时代。为了了适应时代发发展的变化，企企业集团财务务管理模式也也正在激烈的的变革之中。为为了设计出适适应新时

38、代企企业竞争与发发展需要的集集团财务管理理模式，需要要首先认清当当前企业集团团财务管理存存在的问题。一、集团公司财财务管理现状状在市场经济的环环境下，集团团公司的兴衰衰成败在很大大程度上取决决于集团的管管理，而财务务管理又是企企业管理的中中心环节。目目前，由于诸诸多因素的影影响，我国集集团公司财务务管理的水平平不容乐观。1、集团公司财财务管理观念念落后，缺乏乏科学性。市场经济体制的的逐步确立和和企业财务务通则的颁颁布实施，集集团公司面临临着一个全新新的财务管理理环境。但由由于长期以来来在思想上受受到旧的财务务制度的约束束，集团财务务人员的观念念比较滞后，尚尚未建立起诸诸如时间价值值、风险价值值

39、、边际成本本、机会成本本等科学管理理的概念。这这一切反映在在财务管理目目标上，就是是未能确立起起成本控制与与资源优化配配置的思想；反映在财务务管理实践中中，便是滋生生了许多不科科学的做法，比比如：筹资时时不权衡资本本成本，不考考虑资本结构构；投资时不不测算风险报报酬，不分析析现金流量。2、集团公司财财务管理各自自为政，缺乏乏一体性。目前，不少集团团公司在财务务管理上过度度分权，造成成核心企业驭驭乏不力，难难以从集团整整体发展的战战略高度来统统一安排投资资和融资活动动，结果是下下属企业各自自为政、各行行其是，追求求局部利益“最最大化”，损损害了集团的的整体利益。这这些体现在投投资上，便是是整个集

40、团的的投资规模失失控，投资结结构欠佳，投投资收益下降降，经营风险险加大；体现现在筹资上，便便是整个集团团缺乏内部资资金的融通，对对外举债规模模失控，资本本结构欠合理理，利息支出出增大，财务务风险加大。这这种缺乏一体体化的财务管管理，阻滞了了资源的合理理配置和要素素的优化组合合，使得维系系集团的重要要纽带资金金纽带松弛，导导致了企业集集团内部缺乏乏凝聚力，削削弱了集团的的整体优势和和综合能力的的发挥。3、集团公司财财务管理不讲讲配合，缺乏乏全面性。在旧体制下，人人们形成了财财务管理无足足轻重的观念念，集团财务务人员往往是是孤军作战，且且人轻言微，同同时，其他职职能部门的管管理人员对财财务管理也知

41、知之甚少，甚甚至漠不关心心，难以与财财务人员配合合默契。这就就导致了全面面的财务管理理势必难以进进行。4、集团公司财财务管理内容容不足，缺乏乏动态性。从目前的情况来来看，有些集集团的财务管管理通常缺乏乏至关重要的的事前预算和和事中控制。事事中的预算与与经营业绩的的比较也难以以进行，事中中控制流于空空谈。至于事事后分析，虽虽基于年终考考核的需要能能得到一定的的重视，并在在年度利润规规划的基础上上辅以相关的的会计资料，但但其有效性也也颇受影响。既既然事前预算算无从谈起，事事中控制甚为为薄弱，事后后分析未必有有效，则下属属企业对决策策的整个执行行过程便超出出了核心企业业财务管理的的视野，游离离于核心

42、企业业的财务控制制之外。5、集团公司财财务管理监管管不利，缺乏乏力度。新的财会制度实实施以来，从从总体上看，基基本上达到了了预期的效果果。但由于集集团会计核算算失真、财务务管理混乱，尤尤其是财务监监管的力度不不够，导致了了集团效益的的滑坡和资产产的大量流失失，其主要原原因是：l会计人员不能能依法行使核核算和监督的的职能，只能能按照本企业业领导的意图图办事。l少数财会人员员素质差，既既不按会计制制度办事，还还钻财经制度度的空子，迎迎合本企业领领导的不正当当要求，甚至至出坏主意，坏坏点子。l放权过多，企企业处置资产产的权利不受受约束，导致致资产的大量量流失。l新的财会制度度建立的基础础不牢靠，在在

43、经济生活中中产生副面影影响。新的财财会制度建立立的环境是：一是在社会会主义市场经经济体制尚未未建立的情况况下就建立了了市场经济条条件下的财会会制度。二是是为了尽快与与国际接轨，使使新财务制度度与西方财会会制度在模式式上基本一致致。西方财会会制度是建立立在生产资料料私有制的基基础上的，而而我国是以生生产资料公有有制为主体的的多种所有制制经济成分并并存的所有制制结构，因此此新制度在执执行中难免产产生磨檫。l下属企业法人人代表的权利利过大，约束束机制没有形形成。l法规不完善，不不配套，“会会计法”难以以贯彻执行。6、集团公司财财务信息不准准确，经营风风险无法有效效控制。由于各种原因，企企业管理者通通

44、过一些方式式对会计报表表进行合法和和非合法的操操作，从而使使会计报表的的真实性受到到影响，企业业经营风险难难以得到有效效控制。比如如：通过以下下几种方式可可以影响利润润表的真实信信息：l好消息和坏消消息区别对待待。比如通过过将好消息列列示在经常项项目，而将坏坏消息作为非非经常项目，从从而为财务报报表分析设置置了一定的障障碍。l熨平收益。有有些企业为了了使收益看上上去比较平稳稳，就在收益益比较低的年年份将它作高高，而在收益益比较高的年年份将它做低低。l一次性亏损确确认。有的管管理者认为与与其年年亏损损，不如一次次把今后可能能的损失全部部列出来，以以使今后的收收益情况比较较好看。这种种做法在许多多

45、上市公司中中非常常见。l变更会计方法法。会计方法法的变更虽然然不影响企业业的现金流，但但必然会对资资产负债表和和损益表产生生影响。l成本核算方法法的影响。财财务报表除受受会计方法的的影响之外，还还受成本会计计方法的影响响。另外，通过对资资产负债表中中有些会计准准则中没要求求项目的选列列和资产负债债计量标准的的不同选取，企企业资产负债债表的作用会会受到影响。同样，通过对现现金流分类标标准、投资活活动的划分等等作一些变动动，从而影响响现金流各项项所占的比列列。以上这些问题，在在经济繁荣时时期，其负面面影响还不明明显，一旦客客观经济环境境发生变化，就就可能导致集集团陷入困境境，甚至面临临崩溃的危险险

46、。为了解决这些问问题，就必须须要重新设计计企业集团财财务管理模式式，以适应当当前企业竞争争环境的变化化。二、集团财务管管理模式设计计的原则集团企业应根据据自身发展的的需要，结合合当前的宏观观政策和形势势要求，针对对领域内的微微观环境和市市场竞争环境境，可以从下下列几个方面面对集团的财财务管理模式式进行调整。1、集团公司财财务管理的组组织结构集团公司内部的的组织机构比比较复杂，一一般分为如下下的结构层次次：一是集团团母公司；二二是全资子公公司；三是控控股子公司；四是参股子子公司。集团团的财务组织织机构应根据据企业集团组组建的不同情情况和集团的的层次结构来来建立。集团财务组织机机构的设置通通常有两

47、种形形式：一是集集团公司的发发展是以一个个主体公司（企企业）的发展展为核心的，集集团公司的各各个职能部门门将依付于主主体公司的各各个职能相同同的管理部门门，这时主体体企业的财务务部既使主体体企业的财务务管理部，又又是集团公司司的财务部。二二是集团公司司是由不同行行业或生产不不同产品的多多个企业组建建而成，这时时，集团的财财务部门要重重新设置，如如何设置，由由集团公司根根据具体情况况来定。一般说来，在以以一个主体企企业为核心，子子公司较少，相相互间的生产产经营关系比比较密切的集集团中，主体体企业的财务务工作量较大大，他的管理理质量直接影影响着集团的的财务状况和和效益，集团团这时比较偏偏向于采用第第一种形式。但但当集团公司司向大型化发发展，子公司司较多，经营营多元化，彼彼此间的独立立性较强时，集集团比较偏向向于设置独立立性较强的财财务管理部门门。2、集团公司财财务管理的基基本原则集团公司大多为为跨地区、跨跨行业、跨所所有制甚至为为跨国经营的的资本运营实实体，是由多多个具有独立立法人资格的的企业组成的的企业群体。为为此，集团公公司的财务管管理要在保持持集团利益的的前提下，既既发挥集团的的整体优势，又又要充分尊重重子公司的法法人地位，不不宜采取过度度集权的方法法，以便