企业目标责任制绩效考核方法30234.docx

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1、企业目标责任制考核方法与实例目 录第一篇 绩效考核核团队动动力机制用人的问题题解决了，所所有的问题题也就解决决了企业规模与与老板用人人绩效考核管理者者的缓绳考核与企业业的经营管管理绩效考核的的目的缰绳的作用用以人为本脱缰之马没有业业绩考核导导致混乱公司改改革要项“人”最重要用10赚赚50营造干干部危机意意识离不开开考核第二篇 绩效考核核与薪资模模式薪资模式基本薪资有有两种含义义企业运作中中的工作性性质与分配配制度迷茫茫 评语法立体考核法法情景模拟法法与系统仿仿真理论及应用用方法面谈()方方法I人物比较法法自我申报法法减分法生产记录法法标准尺度法法配对比较法法第四篇 国标责任任制考核几个不同的的

2、概念目标与绩效效绩效是工作作流程中各各个环节的的输出值组织是一张张由工作链链条组成的的网岗位是一个个或多个角角色的组合合目标管理与与目标责任任制考核第五篇 国标责任任制考核的的指导思想想与模型出发点、过过程与结果果过程与结果果的关系决决定了考核核的重点过程之可监监控程度决决定了固定定工资的取取舍创造性程度度决定浮动动工资的比比例企业目标考考核项目的的过程与结结果分析组合考核模模型目标考核的的四大组成成部分制定目标考考核制度必必须考虑的的问题与对对策目标考核里里的利益捆捆绑专核工资或或浮动工资资的确定方方法目标为准的的考核办法法把给分分法改为扣扣分法标考核应排排除“能力考核核”标考核应排排除“态

3、度考核核”第六篇 目标责任任制考核的的实施策略略与步骤实施策略实施目标责责任制的几几个环节目标责任制制考核项目目设计要点点目标考核的的震撼力保保证措施目标制考核核易出现的的问题实施步骤分析确定目目标考核指指标体系制定目标标考核指标标体系的原原则目标责任制制实施中的的渐进原则则与方案考核结果的的反馈对考核者进进行培训考核执行中中的误区案例一： 公司实实施目标责责任制考核核的建议报报告(摘要要)案例二： 公司干干部目标责责任制中浮浮动工资的的确定案例三： 公司基基本工资与与浮动工资资构成第七篇 生产型企企业目标责责任制考核核标准实例例行政郁业务部供应部制造部品管部技术部财务部第八篇 生产型企企业目

4、标责责任制考核核标准改进进实例工程部品管部制造部财务部行政部其他第九篇 贸易型企企业目标责责任制考核核标准实例例管理人员第十篇 贸易型企企业目标责责任制考核核标准改进进实例业务部门行政部门第十一篇 企业目目标考核之之职务分析析实例有关说明管理人员业务人员第十二篇 企业目目标考核实实例交期达成状状况成本状况质量状况安全状况质量管理体体系员工离职率率呆料()呆料金额新产品开发发设备保养人员纪律岗位考核奖奖水电4()管理费用水水平损耗率月亏损比率率库存资金占占用率工艺卡模具设备台台账账、物、卡卡相符(开开单规范)现场环境管管理合格率(批批)产品防护上司考核奖奖附 录附录一 目标考核核补充事项项说明附

5、录二 企业目标标责任制考考核专用软软件附录三 企业目标标考核常用用指标之定定义参考书目第一篇 绩效考核核团队动动力机制用人的问题题解决了，所所有的问题题也就解决决了问题提出一个企业业可以发展展到多大?你认为你你的企业可可以做到多多大的规模模?什么样的的老板可以以把一个企企业不断做做大而没有有极限?一个已经经把企业做做10000人以上年年产值(或或销售额)达一个亿亿以上的企企业老板是是否可以把把他的企业业做到l万万人，年销销售额达几几十个亿呢呢?企业的极极限到底在在哪里?老老板的极限限和潜力又又在哪里?为什么有有的企业发发展到一定定规模就出出现瓶颈和和止步不前前?人的能力和和潜能问题题老板的能能

6、力是否有有极限?老板的能能力是否可可以进一步步开发和提提高?老板可否否利用别人人的能力?老板须有有什么样的的能力才能能借用别人人的能力?怎样识别别、使用、管管理比自己己强的人?企业发展的的几个台阶阶和瓶颈企业发展展的台阶和和瓶颈如下下图所示如何从作作坊式的工工厂发展为为小型的公公司管理。小公司管管理向中型型公司的过过渡。中型公司司向大型公公司的过渡渡。大型公司司与集团化化。老板的几种种能力做事的能能力、事必必躬亲的能能力。团队的领领导能力。 对领导人物物的教练、顾顾问、辅导导能力。业务能力领导能力用人能力做事的能力力自己做事好团队领导力力自己做事并并带动一群群人做事好用人和授权权的能力自己不做

7、事事，让别人人去领导一一群人做事事好说明能领导一一群人做事事，不代表表能用人，让让别人去领领导一群人人做事。让人做事事，而又可可让事情得得到控制，用用人和授权权的艺术就就极为重要要。老板的极限限和企业发发展的极限限老板的第第三种能力力即用人人和授权的的能力决定定了一个老老板的极限限也决定他他的企业的的极限。用人和授授权的程度度，用人授授权而不失失控的能力力是可以学学习和探索索的。这个世界界是可知的的，但老板板的观念却却是有差别别有保守守有开明的的!；自负和封封闭的老板板拒绝吸收收新的东西西，拒绝他他人的智慧慧，一个人人孤军奋战战。“智者千虑虑必有一失失”。学习型的的心态，开开明的思想想是一个老

8、老板进步的的不二法门门。一个房房间不能没没有窗户或或门，否则则就会是封封闭和死亡亡。过去永远远是过去，世世界在变化化，经验可可以换得过过去所有的的成功，不不见得可以以换来未来来的成功。不断吸收收和优化自自我，是一一个人或企企业抵抗力力、免疫力力的保证。没有人能能改变自己己的过去，但但每个人却却都可以改改变自己的的未来。你你不改变自自己便意味味着让别人人打垮。不求进步步，不思进进取，算不不上是企业业家。逆水行舟舟，苟且偷偷生者最后后的结果是是自身难保保。什么叫企业业家一位老板板说得好：“赚了钱的的人并不一一定是最聪聪明的人。”有钱并不就等于是企业家。所有的“成功”或“有钱”在大环境境来讲都是是必

9、然的，但但对于个人人而言却有有必然和偶偶然之分。有的人成成功是必然然性的，有有的人的成成功是偶然然性请见下下图，对于于偶然性的的成功者而而言，一旦旦环境发生生某些改变变，他就会会从原位上上掉落下来来，离开他他的位置。他他的位置是是不稳定的的，是暂时时的平衡，潜潜伏着很大大的危机。只有不断断进取、吸吸收的老板板，才能是是稳定平衡衡，具有抵抵抗力的。而而只有具稳稳定平衡能能力的老板板，才能称称为企业家家。向上攀升的的企业家见下页图图，在A位位驾驭的人人员与在BB位是完全全不同的两两个层次，在在A位领导导的可以是是执行层，而而在B位领领导的则是是干部。由由此可见，工工作性质发发生了很大大的变化。这种

10、分析析也许你认认为是多余余了，但实实际上却有有很多老板板忽略了这这一点。随着从AA位到B位位，甚至到到更高的CC位，这种种变化的结结果和极限限是：老板板越来越从从具体的事事务中脱身身而出，而而变化为人人的管理、团团队的领导导“用人人”、“授权”几个字从从来没有像像这个时候候那样变得得震撼人心心那样与与一个企业业的生死存存亡、事业业成败致命命相关！结论一个企业业成长的极极限决定于于其老板能能力的极限限。一个老板板能力的极极限决定于于其用人和和授权能力力的极限。一个老板板的用人和和授权能力力的极限则则决定于其其利用和发发挥绩效考考核机制的的极限。而其利用用和发挥绩绩效考核机机制的极限限又反过来来受

11、制于其其自身的素素质和开明明学习领悟悟升华的能能力极限。企业规模与与老板用人人小企业、老老板想一手手“搞定”的企业，我我们不必去去谈用人的的问题；没没有志向把把企业搞大大，反正日日子能过就就好，有问问题到时再再说的老板板也没有必必要去说用用人的问题题；企业发发展到一定定规模，有有的老板还还想做大，那那就必须要要谈用人的的问题。企企业用人的的典型状况况有：按组织架构构分老板一手手完成型厂长代理理型：职业经理理人型：按“管理跨跨度指数”分管理跨度度指数的定定义：管理跨度指指数上司司工资直直接下属工工资的平均均值管理跨度度指数与用用人风格：管理跨度指指数用人类型评述24放手用人型型放手用人、准准合作

12、型48尝试用人型型816不敢放手型型16322老子最行型型32目中无人型型绩效考核管理者者的缉绳问题：公司昨天天的每周例例会上，两两个经理吵吵得不可开开交，正好好执行总经经理去“旁听”。到了晚晚上，执行行总经理请请顾问去协协助他的助助理厂长那个例例会的主持持人，并希希望为相关关开会的部部门主管设设定每周工工作报告表表格，以便便使会议正正规化。顾问的部分分回答如下下：其实问题题的症结不不在开会本本身，而在在相关工作作的绩效没没有同利益益真正挂上上钩。如果果工作业绩绩同利益有有挂钩，那那么在问题题发生的当当时，这些些人就早应应该吵起来来了，哪里里还用等到到开会的时时候。利益不挂挂钩的结果果是平时他

13、他们都不太太在意认为不必必过于认真真，等到开开会的时候候，主管责责骂、追究究起来，才才找到一个个别部门的的问题作为为理由，以以削弱主管管骂他的力力度和气势势。这样的的结果是部部门之间互互相推诿、互互相指责，伤伤了和气。正正像一位总总经理所说说的：“最后是他他们谁都没没有措，倒倒是错在老老板您这里里”。这虽是句句笑话，但但其中的道道理却是千千真万确的的：部属之之间的混乱乱，责任当当然在上司司身上。在利益不不挂钩的时时候，吵归归吵，相关关的人却未未必真的“当真”和“认真”：事后却却往往没有有结果。正正如执行总总经理所说说：“吵完了，会会也结束了了，然后大大伙回家吃吃午饭。”当利益不不会受到影影响的

14、时候候，人心就就会得寸进进尺，去“要面子”、“要架子”了。主管骂骂下来会没没面子，于于是就找理理由狡辩，这这理由一出出来，势必必踩到另外外一个人的的尾巴，另另外一个人人也有“面子”，于是，或或者反唇相相讥或者把把“战火”烧到另一一位主管那那里去，其其结果便是是，混乱局局面出现了了。吵的原因因是主持人人要有仲裁裁要把主主持人的权权威和判断断力拿出来来，在一些些乱出招的的人刚出招招的那一瞬瞬间就把他他制住。有有了这个判判断力和权权威，与会会人员才会会对事情本本身有清醒醒的认识，凭凭着准确的的判断力和和相关人员员的清醒认认识，错者者便无法混混水摸鱼即便是是经济利益益尚未挂钩钩，但眼前前的利益(“面子

15、”挨一顿臭臭骂)就已已经不保。此此种情况多多来它几次次，一帮人人就会老实实多了。从从这里看到到，如果说说目标考核核等同利益益挂钩的方方法叫做制制度管理的的话，那么么，这种凭凭主管的判判断、仲裁裁，按正确确的做事风风格为依据据的斥责、批批评则可以以说是一种种文化管理理的方法了了。同利益挂挂钩的方式式，可以让让相关人员员自动、主主动去找到到相互之间间的共同利利益和分界界线。比如如制造部门门的交期达达成率，在在目标考核核制度上本本来就不会会把供应部部供料不及及时(供料料及时率)造成的困困扰排除在在外。这个个制度是确确定不变的的，于是制制造部门就就没必要再再去抱怨供供应部而会会是尽力去去帮助和监监督供

16、应部部，以免大大家受损。考核与企业业的经营管管理企业的成功功与进步，可可以说是每每个从业人人员的成功功与进步的的总和。从从业人员的的大功与进进步在于经经营者充分分利用他们们的知识和和技能，还还要充分发发挥他们的的创造性、积积极性、意意志力和潜潜在的能力力。考核的作用用考核与激激励员工：凡是追求求上进的员员工，其内内心都渴望望企业对自自己进行考考核，即便便有时候自自己做得并并不出色。所所以灵活地地应用考核核，可以把把员工潜在在的工作热热情激发出出来，从而而促进整个个企业的发发展。考核与用用人：发现现人才、因因人而用。“人才就在在你的身边边，必须善善于从企业业内部寻找找良将“王永庆庆考核与企企业控

17、制：通过考核核，是企业业集团的各各个分支统统一步伐，形形成“抱团打天天下”之势。松下的人事事革命实行新的的干部考核核标准：减减少评价标标准级别，拉拉大考核结结果差距。采用量化化的人事考考核标准。推行实绩绩主义招聘聘制(资格格制和招聘聘制的结合合，论功主主义和能力力主义相结结合。绩效考核的的目的绩效考核的的目的可能能有很多，诸诸如：定选拔人人才的标准准。保证雇用用到合适的的员工。合理的配配置人员。做好人力力资源规划划。发现企业业中存在的的问题。帮助员工工改进工作作。有效地进进行薪资和和人员变动动管理。保证员工工的努力和和企业的目目标一致。但是，换个个角度看，集集中到一个个点上，则则是： 每个部部

18、门，每个个管理者个个人都要有有明确的绩绩效指标。 管理人人员的工资资砍成两段段，其中一一段由绩效效指标决定定。 透过此此手段确保保管理人员员达成其职职责范围内内好的绩效效，从而达达成公司的的高效运作作。缰绳的作用用各级管理人人员缺少明明确的考核核项目和定定量指标，工工作绩效与与工资收入入无法直接接有效地挂挂钩，导致致在矛盾冲冲突出现时时不能持一一种正确和和积极配合合的工作心心态。很多多事情就变变得做也行行、不做也也行、信马马由缰，最最后的结果果是“理不出头头绪来”！以人为本绩效考核是是工具，核核心干部是是源头，不不要以为绩绩效考核是是企业管理理的全部。一个企业里里所有资源源只有一个个人那个“大

19、写的人人”才是活的的因素。绩绩效考核只只是企业管管理两大系系统中的一一个系统 即即制度管理理的一部分分，高级管管理者的观观念起着很很大的制约约作用。观念和能能力是一个个人的左右右手，制度度和文化则则是车轮。好的制度度和文化来来自于正确确的观念，人人是制度的的源头。把一种正正确的做事事风格体现现出来形成成好的制度度和企业文文化，这是是高层领导导人的核心心工作。能力则是是指把这些些变为现实实，从正确确的观念出出发，建立立起良好有有效的制度度和良性健健康的企业业文化。企业大了了，“人心倒退退”，很多人人认为跟不不是老板的的厂长干没没有收获，跟跟老板则心心里踏实，原原因是作为为核心干部部的厂长们们缺少

20、授权权或缺少领领导力。高层干部部的一个仲仲裁，表面面看起来已已经把当前前的问题解解决，而实实际上含有有错误观念念的仲裁却却恰恰又种种下了后遗遗症的种子子。错误的不不够清晰、正正确的观念念作出错误误的政策：有些政策策是似是而而非的。似是而非非的政策，含含有不正确确观念的政政策多了以以后。就会会形成政策策的泥潭，其其结果是：有制度，但但仍然是混混乱不止。政策有错错误的时候候，制度也也不一定就就是美丽的的词汇。由由着错误的的观念，制制度本身就就可能含有有毒索。制度和文文化需要建建设，需要要时间，需需要通过高高层干部、核核心干部在在管理事务务纠纷中的的正确仲裁裁，正确的的表扬与斥斥责等等。问泉哪得得清

21、如净，为为有源头活活水来：高高层干部的的作用是不不容忽视的的。脱缰之马没有业业绩考核导导致混乱管理实际上上是一个“理顺”的问题，某某些工段或或车间的交交期达成率率可能是880%，也也可能是667%，这这没有问题题，既然可可以达到这这个百分比比，说明整整个生产环环节在技术术上是没有有问题的，也也就是说既既然80(或677)可以以达到，那那么我们就就一定有办办法让它达达到90或95，生产无无非像一条条河流，哪哪个地方窄窄，我就加加大力度，在在哪个地方方挖宽。以以烤涂车间间为例：如如果是手喷喷太慢，可可加多一个个手喷，若若是磷化工工序中的酸酸洗太慢，可可考虑加重重药剂量，或或再建一个个酸洗池，只只要

22、用一份份数据报告告让你看到到：加多一个个池是合算算的。这就是最最好的选择择，此外别别无选择。也许你会说说是供应部部的问题，那那我再与你你去理顺供供应部的问问题。供应部供料料真的不及及时吗?是是哪些料不不及时?这这些料的采采购周期分分别是多少少天?有没没有一个一一览表(也也就是有没没有一个“游戏规则则”?)，你你的请购申申请有按采采购周期提提前吗?我我从供应部部就看到你你们的人，中中午写出请请购单下午午就要纸箱箱的情况，你你怎么讲，就就算是供应应部真的不不行，常常常不能依采采购周期买买回东西，那那么我们去去与供应部部沟通好了了：不妨问问供应部经经理，你的的问题出在在哪里?手手下不行吗吗?你的哪哪

23、位手下应应该换掉呢呢?要是换换掉还不行行或他说没没有一个子子下不行的的话，这大大概就是你你给老板建建议供应部部经理换人人的时候了了。公司改改革要项“人”最重要贯穿始终终的主线：制度十企企业文化其源头头是人。制度：标标准作业流流程，规范范的作业方方法，奖惩惩与稽核办办法，各就就各位，各各尽其责。企业文化化：积极、合合作、敬业业、服从。主项目细项目人才工程与与激励机制制：基本原原则是“利益共享享机制”干部培训与与提升在企业而而言，针对对性的、一一技之长的的培训是降降低干 部成本的的有效办法法由培训而而得的干部部有更好的的稳定性包含做事事风格的培培训是企业业凝聚力提提升的渠道道之一由培训专专员主导的

24、的培训机构构可邀一些些兼职人员员构成 教师阵容容人才储备备离不开培培训人力资源管管理总原则则在框架性性的组织部部分必须建建立“利益共享享机制”：同心同同德，合力力对外，如如10利利润回报机机制必须认认识到：AA他们是是老板自己己 (能力力) 的延延伸；B忠诚的最最坚实基础础是“利益共享享”；C内内部“妥协”是为了进进攻外部世世界；D生生灭灭灭，成者为为王，败者者为寇，一一个持久坚坚固的团队队来自于“利益共享享”；E公司大大厦的台柱柱是关键干干部群在其余部部分必须减减少或消除除消极1对对立情绪的的根源：核算力、法法调整，将将管理责任任与工人脱脱钩，损耗耗落实到个个人，实现现工人收入入的1000(

25、线性性)多劳多多得干部部分；人才工程程战略内招或人人才市场招招聘工资策略略：工资要要有诱惑力力，但不是是轻易可取取得，如灯灯盘工段主主管，5000人，可可请一位价价值40000055000元元的干部，但但其中可能能只有22000元元的基本工工资，其余余为考核工工资，这对对目标责任任制提出更更高要求奖金作为为浮动工资资的一部分分，可以加加大目标责责任制的力力度工人部分：“关键岗位位员工管理理办法”加上“损耗落实实到人”人事部门门要建立关关键岗位及及人员的档档案在计件工工资以外应应有对策：如评选“资深员工工”、“先进个人人”等将管理责责任与工人人脱钩，损损耗落实到到个人，实实现工人收收入的l000

26、(线线性)多劳劳多得探讨：用用“单价标准工工资”或“标准工时时”哪个更好好目标责任制制加强指标标的量化，核核算体系重重审保证700直接与与公司整体体经济效益益有关(财财务配合)深化和加加强非量化化指标的稽稽核和考核核，实事求求是，分步步达标简化考核核项目：经经济效益和和品质执行行度拉开优劣劣间的距离离：扣到心心痛，奖得得心动强化和完完善目标责责任制：AA透明化化，事前和和过程中知知道自己的的结果；BB一体化化，除基本本工资外，他他的收入完完全由目标标责任制考考核决定。拆解“损损耗”：不可能能做到的部部分与其脱脱钩，由“审批”程序来把把关10利润润回报机制制办法：用用干部级别别系数乘以以目标责任

27、任制绩效得得分 (百百分比)来来分摊，其其总和分摊摊10利利润用“奖金金”方式发放放：由公司司整体效益益好坏确定定奖金幅度度功效：为为干部队伍伍注入核动动力干部休息制制度调整观念和本本质上须认认识到：羊羊毛出在羊羊身上，那那些无效的的加班、没没有明确任任务的加班班、稽核不不到结果的的加班，最最多只是变变相降低其其工资r最最后变成“不利于留留住有能力力的干部”调整操作作上不能操操之过急：A干部部加班上的的“责任制”；B岗岗位不同区区别对待（续表）主项目细项目干部工作生生活环境改改善干部宿舍舍办公楼干部食堂堂员工工资次次月发放制制度工资次月月发放制度度可有一定定的留人功功能过分发挥挥此(延发发)功

28、能会会产生很不不好的负面面作用合理化建议议奖励办法法确保人人人皆知，造造势：A知道吗? B有信心吗吗?树典型、奖奖金兑现，让让员工看到到合理化建建议就在身身边，钱就就在身边配合以“合理化改改善方法”培训干部岗位能能力需求分分级，关键键岗位干部部必须水平平到位不到位的的干部其造造成的管理理损失大于于其工资不到位的的干部让老老板疲于奔奔命去灭火火关键岗位位的干部必必须水平到到位，否则则公司将原原地踏步或或濒于崩溃溃，更无从从谈发展与与腾飞关键岗位位的干部必必须严格执执行“任职资格格”制度，在在基本素质质和综合能能力上得到到一定保证证干部晋升通通道透过一定定的制度，让让每个人都都可看到自自己的下一一

29、步目标有进取的的目标可克克服目光短短视(如吃吃手下的、假假报表)有管理、有有技术(工工程师)、甚甚至有技师师的职位通通道，可代代替金钱给给员工以激激励。如：形成一种种在同一岗岗位干23年就难难免“没面子”的气氛人才储备非关键岗岗位于部可可由储备干干部顶上，关关键岗位干部则必必须要有内内定的代理理人人才储备备是干部危危机意识和和干部上进进心的保证证，“巧妇难为为无米之炊炊”，有了人人才储备，你你才能兵来来将挡人才培训做事流程程的培训：要有岗位位标准教材材，有考试试做事风格格的培训：注重企业业文化(做做事风格)与奖励制制度的接口口新品开发奖奖励办法公司规模模小的时候候，很多创创造性的工工作均由老老

30、板完成，规规模大了就就绝对不行行新产品的的开发显然然不能只靠靠大老板一一人去操心心，发挥众众人力量的的方法是新品开开发奖励办办法用l0赚赚50营造干干部危机意意识离不开开考核事例 美国通通用()公公司有“271”制度，即即10%的的淘汰，220的奖奖励，700%的中等等。 中国海海尔有“三工转换换”，即“干部”、“工人”、“临时工”依业绩可可以进行转转换，能者者上，弱者者下。 不少公公司采用“末位淘汰汰制”。规则、指指标先定好好，然后拿拿业绩说话话，最后几几位“自行走人人”o人因为需要要而必须工工作 人因为为吃喝而要要劳动，人人因为各种种需要才劳劳动。工作作有乐趣，但但同时更有有痛苦。 工作之

31、之有乐趣，是是因为它可可以让我们们看到用付付出终于可可以换来需需求的满足足，看到希希望之所在在。 工作之之有痛苦，乃乃在于，如如果我们不不用工作而而有所需要要的话，那那么，我们们的工作就就没有必要要那么严格格要求，那那样早上八八点钟准时时上班我为什么么不去旅游游或做别的的我更喜欢欢的什么事事情呢? 总之，人人因为需要要而必须工工作，因为为需要而必必须认真工工作。若没没有需要，那那么工作也也就没必要要像制度那那么死板，那那么没有个个性。危机意识的的功用 对中国国人性而言言，相当多多的人并不不会把工作作本身看做做是乐趣。 中国人人性的敬业业精神，还还有待更上上一层楼，得得过且过的的思想让一一个人的

32、效效率大打折折扣o “置之之死地而后后生”，生存危危机可以让让人发挥潜潜力。投入10%获得50%干部职务代代理人制度度不行者走人人稽核队伍建建设留下优秀人人员储备干部的的聘用淘汰落后者者、优化队队伍部分干部基基本素质提提高生存危机、干干活的人拼拼命（某些岗位位招聘较高高级的人）拿出结果来来、结果导导向主动积极、自自行克服人人性弱点点评 所有的的事情都是是人做出来来的，只有有管理高层层才会知道道用人的烦烦恼。 企业家家、老板要要做大，关关键就在于于组织和建建设团队。 只有管管理高层才才知道人的的能量和人人对企业的的关键性和和致命性。 效率是是生命。同同样一件事事，你赶在在前面就可可以成功，落落在

33、后面则则不但不能能成力。而而且等待你你的可能就就是死亡。因因此，投入入l0所所换取的550也好好或30%也好，不不只是量上上的问题，更更关键是用用钱去买时时间，买效效率，从而而买得竞争争力。 现在的的市场竞争争不是好与与坏的竞争争，而是死死与活的竞竞争。第二篇 绩效考核核与薪次模模式绩效考核是是从人性的的积极性和和惰性从薪资模模式开始才才提出来的的，为了后后面的讨论论方便，现现在把本书书绩效考核核的平台即即薪资模式式说明如下下。薪资模式薪资构成的的两种模式式 责任薪薪资制：S XX即 薪资资责任薪薪资奖罚金 浮动薪薪资制：S十即 薪资资基本薪薪资十浮动动薪资薪资模式的的构成要素素对比责任制基本

34、薪参照点不同同以岗位职务务的目标来来确定以岗位所要要求的任职职人员的素素质消灭来来确定对事对人对事的要求求对人的素质质的要求计算方式按完成工作作的好坏去去波动按完成工作作的好坏另另加构成要素岗位的难度度、岗位对对企业目标标的贡献度度，市场行行情任职人员的的素质、技技能水平、最最低用人薪薪资及市场场行情举例“我可以给给你80000元，但但做得不好好，我可能能扣到你一一个子也没没有”基本薪资有有两种含义义A模式：B模式：A模式B模式/2底薪（a）加加浮动工资资（）责任薪（bb）加（或或减）考核核奖惩浮动动工资的幅幅度业绩考考核分责任完完成情况得得分企业运作中中的工作性性质与分配配制度为更于企业业管

35、理中的的实际操作作，我们按按职位和部部门来定它它的工作性性质：创造性 (创新、持持久的积累累)：总经经理、业务务部、技术术部。技术性 (经验，一一技之长，一一定的能力力素质)：生管、品品管、仓管管、主管操作性 (操作性性、经验性性) 操作作工、作业业员、司机机。结合分配制制度来看，我我们可以看看到两种类类型： 拿多少少钱，做多多少事非创造性性。 做多少少事，拿多多少钱创造性工工作。此两者分别别对应于操操作工和总总经理两种种两极的情情形。另外外还有一种种类型介于于此两者之之间：有明明确的事可可做，但就就算做错了了，你没办办法1000扣回。比比如说采购购员、生管管员，他犯犯一个错误误足够导致致你损

36、失几几万美元，而而你却没有有办法从他他的工资中中扣回。对于操作工工人来说，则则其造成的的损耗和报报废通常会会要求如数数从其工资资中扣回。于于是，针对对这三种情情况，我们们有：创造性股份做多少少事拿多少少钱+基本本工资。技术性奖金基本工工资o操作性计件工工资拿多少少钱做多少少事。（计件工价价低了，还还可以不做做或少做）综上可见，只只有创造性性的，没有有明确的标标准可看其其水平，通通过其创造造性可以让让工作大为为改变的岗岗位，如总总经理、执执行副总等等才有必要要谈到股份份，或者才才必须考虑虑股份的问问题。而对对于一些创创造性不大大，任务明明确但责任任他却不能能全世的岗岗位，我们们可以采用用奖金的方

37、方式。要记住的是是：对于需需要创造性性的工作岗岗位，如果果说没有股股份的激励励，那么这这些岗位上上的人将是是没有创造造性、缺少少活力的，企企业将死气气沉沉。底薪和浮动动工资构成成上的两种种立场人力资源薪薪资的制约约因素是市市场行情有什么样的的能力和素素质就应有有什么样的的整体薪资资水平，于于是：人员测评 能力水水平 行情情价行情价由底底薪和浮动动薪构成行情价底底薪+浮动动薪底薪是对一个人人劳动时间间付出的基基本肯定，站站在个人的的立场，希希望底薪越越高越好；浮动工资资则是在公公司的立场场来说的，为为了回避风风险，理论论上讲，公公司总是趋趋向于薪资资全由绩效效决定。见见下图：现代企业激激励机制模

38、模型说到绩效考考核，当然然就会谈到到激励机制制。事实上上，不谈激激励机制而而谈绩效考考核，那简简直就是舍舍本逐末!下面是作作者对企业业所做的一一个整体的的激励模型型，即现代代企业激励励机制模型型，从中我我们可以看看到，本书书所述的“目标考核核”在整体的的企业激励励体系中的的位置。现代企业激激励机制模模型说明表表决策层、高高层（如：总经理）执行层、底底层（如：普通文员员、钟点工工）创造性有、高无、低工作业绩可可否事前预预测不可以可以付出（事）与与获得（钱钱）何为先先先付出才能能谈钱，先先把事情做做好了才能能谈钱，“做多少事事拿多少钱钱”拿多少钱做做多少事过程是否容容易控制决决定激励方方式创造性大

39、，故故过程难以以控制，因因而强调结结果过程容易控控制，因而而强调过程程创造性与主主动性创造性大因因而依赖主主动性大，故故采用偏向向于结果反反馈的，“利润回馈馈”的“利益共同同体”机制创造性有大大因而采用用偏向于过过程控制的的、作为“运转的投投入”的“目标考核核”机制责任区别动用资源的的权力大，是是企业整体体责任的主主动的担当当者，于是是，当没有有利润时就就一定要让让其失去很很大一部分分可能的收收入比较被动的的参与者，他他不关收你你的结果如如何，他在在乎的是他他已付出了了劳动，因因此，你必必须肯定他他的工作过过程，对期期过程给予予激励考核期间不不同“利润回馈馈”少则半年年，多则一一年才核算算一次

40、作为过程考考核的“目标考核核”按月份进进行第三篇 绩效效考核的方方法绩效考核的的类型绩效考核由由于时间、内内容、目的的等的不同同，一般来来说有以下下一些分类类：按时间划划分。可分为定期期考核和不不定期考核核，定期考考核又可分分为半年期期、一年期期和两年期期、三年期期不等。按内容划划分。可分为工作作态度考核核、工作能能力考核、工工作绩效考考核、综合合考核等。按目的划划分。可分为例行行考核、晋晋升考核、转转正考核、评评审职称考考核、培训训考核、对对新员工考考核等。按考核对对象划分。可分为对员员工考核、对对干部考核核。对干部部考核，又又可分为对对领导干部部、中层干干部、研究究开发人员员的考核。按考核

41、主主体划分。可分为上级级考核、自自我考核、同同事考核、专专家考核和和下级考核核，以及综综合以上各各种方法的的立体考核核。按考核形形式划分。可分为口头头考核与书书面考核、直直接考核与与间接考核核、个别考考核与集体体考核。按考核标标准的设计计方法划分分。可分为绝对对标准考核核和相对标标准考核。所所谓绝对标标准考核即即按同一尺尺度去衡量量相同职务务人员、它它可以明确确地判断员员工是否符符合职位要要求以及符符合的程度度。所谓相相对考核标标准即不按按统一的考考核标准，而而是根据同同一部门或或小组内部部同类人员员相互比较较作出考核核。它可以以确定人员员的优劣顺顺序，但不不能准确地地把握员工工与职位要要求之

42、间的的符合程度度。分级法所谓分级法法是指按被被考评员工工绩效相对对的优劣程程度，通过过比较，确确定每人的的相对等级级或名次的的方法。按按照分级程程序的不同同，分级法法又可分为为以下五种种：简单分级法法即在全体被被考评员工工中挑选出出绩效最出出色的一个个列于序首，再打打出次优的的列作第二二名，直到到最差的一一个列于序序尾。交替分级法法即找出最优优者，再找找出对比最最鲜明的最最劣者，下下一步接着着找出次优优者1次劣劣者、如此此循环程序序，由易渐渐难，绩效效中等者较较为接近，必必须仔细辨辨别，直至至全部排完完为止：范例对比法法此法通常从从五个维度度进行考评评，即把品品德、智力力、领导能能力、对职职务

43、的贡献献和体格，作作为考评的的标准尺度度。每一维维度又分为为优、良、中中、次、劣劣五个等级级。然后就就每一维度度的每一等等级，先选选出一名适适当的员工工作为范例例。实施绩绩效考核时时，将每位位被考评的的员工和这这些范例逐逐一对照，按按他们与各各相应范例例的近似程程度来给他他们评出等等级分，算算出各维度度分数的总总和，最后后做出该被被考评员工工的绩效等等级分类。对偶比较法法此法是将全全体员工逐逐一配对比比较，按照照配对比较较中被评为为较优的总总次数来确确定等级名名次。这是是一种比较较系统的程程序，但此此法通常只只考评总体体状况，不不分解维度度，也不测测评具体行行为，其结结果也是仅仅有相对等等级顺

44、序。当当被考评人人员达人以以上时，对对偶比较次次数太多。其其方法也就就不可行了了。强制分配法法此法是按事事物“两头小，中中间大”的正态分分布规律，先先确定好各各等级在总总数中所占占的比例。例例如若划分分成优、中中、劣三等等，则分别别占总数的的30、440和330；若若分成优、良良、中、差差、劣五个个等级，则则每等级分分别占100、200、400、200%与100%。然后后按照每人人绩效的相相对优劣程程度，强制制列入其中中的一定等等级。绩效考核量量表法此法用得最最为普遍，这这通常作维维度分解，并并沿各维度度划分等级级，设置量量表(即尺尺度)可实实现量化考考评，而且且操作也比比较简单。量量表法通常常只用纯数数字而不附附文字说明明，最简单单的甚至只只列一有均均等刻度与与分段的标标尺，令考考评者适当当勾选就行行了。下面以管理理人员的工工作考核来来介绍工作