某食品公司绩效管理体系设计12798.docx

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1、浙江海通食食品集团团股份有有限公司司绩效管理体体系设计计服务单位 : 上上海华彩彩管理咨咨询有限限公司目 录第一部分 系统篇篇3第一节 绩绩效管理理系统3一、系统定定位3二、系统功功能4第二节 绩绩效管理理系统的的实态描描述8一、功能方方面8二、系统方方面8三、认识方方面9四、技术方方面100五、总结10第三节 设设计思路路122第四节 解解决思路路16第五节 方方案分析析一八一、方案可可能产生生的问题题一八二、问题的的解决方方式一八第二部分 运作篇篇19第一节 绩绩效管理理概述199一、绩效管管理的理理念19二、绩效管管理的原原则19第二节 绩绩效管理理系统图图211一、绩效管管理系统统与前

2、后后端的联联系21二、基与集集团战略略的绩效效管理系系统23第三节 绩绩效管理理结构图图24第四节 绩绩效管理理流程277第五节 绩绩效计划划体系29一、三级绩绩效计划划体系299二、三级绩绩效计划划体系的的运作300三、以平衡衡计分卡卡建立绩绩效指标标体系322第六节 绩绩效反馈馈体系411一、三层四四级绩效效反馈体体系411二、三级会会议体系系466第七节 绩绩效考评评体系488一、三级绩绩效考评评体系488二、绩效考考评方法法555三、绩效考考评结果果的确定定566四、绩效考考评结果果的反馈馈622第八节 绩绩效考评评结果的的应用611第九节 绩绩效组织织责任体体系69第十节 绩绩效管理

3、理运作体体系71第十一节 保障控控制措施施722第一部分 系统篇篇第一节 绩绩效管理理系统一、系统定定位绩效管理不不是简单单的对绩绩效结果果评价，它它既是一一个指标标体系，也也是一个个控制过过程，其其最终的的目的是是保证公公司战略略目标的的实现。海海通集团团的绩效效管理战战略地位位如图11-1-1所示示：集团发展战略集团的使命与愿景集团文化与价值观组织人员集团经营目标绩效管理薪酬分配/成长管理等人力资源平台图1-1-1海通通集团绩绩效管理理的战略略地位二、系统功功能战略的有效效实施取取决于企企业的组组织能力力和员工工个人能能力，一一个有效效的组织织体系能能使企业业的战略略目标得得以快速速而准确

4、确的传递递，同时时，称职职的员工工能在其其所处的的战略位位置发挥挥出应有有的作用用。在海通集团团战略实实施过程程中，绩绩效管理理运用一一系列的的管理手手段对组组织系统统运行效效率和结结果进行行控制与与掌握，以以保证战战略目标标的实现现。其控控制作用用可用图图1-11-2表表示：组织系统（组织与人）FSABC经营目标图1-1-2 集团集集团绩效效管理对对组织系系统运作作的控制制控制过程如如下：步骤一：根根据集团团战略目目标设定定经营目目标A，该该经营目目标是组组织系统统的输入入信号；步骤二：组组织系统统在接到到输入信信号A后后，产出出结果SS；步骤三：绩绩效管理理系统通通过对输输出结果果S进行行

5、分析处处理后得得出反馈馈信号BB。差异异信号,作为组组织系统统的输入入；步骤四：组组织系统统在新的的输入CC的作用用下，产产出输出出结果SS；如果S不不能达到到预期的的结果，则则重复步步骤3、44来调整整输出结结果。海通集团的的绩效管管理系统统的功能能如下：绩效管理是是集团战战略落地地的载体体绩效管理的的导向作作用绩效管理是是集团价价值分配配的基础础绩效管理是是集团提提升管理理水平的的有效手手段1.1 绩绩效管理理是集团团战略落落地的载载体战略目标的的实施必必然通过过组织体体系落实实到每个个人头上上，通过过发挥组组织中人人的作用用来实现现目标。绩绩效管理理将给集集团每一一个岗位位都赋予予战略任

6、任务，如如图1-1-33所示：绩效目标集团战略任务岗位职责图1-1-3 战略任任务分配配因此，通过过为每一一员工制制定有效效的绩效效目标，可可以使集集团的战战略、岗岗位与人人合为一一体。绩绩效目标标的制定定必须是是自上而而下的，通通过绩效效目标的的制定使使集团的的战略目目标层层层传递下下去，如如图1-1-44所示：集团总目标本部、营销总部、事业部目标部门目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩图1-1-4 设定集集团绩效效目标的的基本模模型1.2 绩绩效管理理的导向向作用绩效管理将将在集团团价值观观传递中中起到强强化和构构建的作作用。集集团的价价值观对对于员工工可能是是不熟悉悉，甚至至有可

7、能能是抵触触的；因因此，必必须通过过在绩效效指标中中设计符符合这些些价值观观的内容容，通过过绩效指指标的调调整来强强化员工工的行为为，使之之符合集团的的价值导导向。1.3 绩绩效管理理是集团团价值分分配的基基础集团的经营营运作过过程，实实质上就就是价值值不断创创造的过过程，价价值创造造过程如如图1-1-55所示：价值创造价值分配价值考评图1-1-5 价值创创造过程程绩效管理通通过对价价值创造造的准确确评价，为为价值分分配输入入所需要要的信息息，保证证价值分分配的客客观性。1.4 绩绩效管理理是提升升集团管管理水平平的有效效手段1、提高集集团计划划管理的的有效性性绩效管理首首先是绩绩效计划划管理

8、，在在绩效计计划阶段段，通过过目标的的层层分分解，实实现压力力有效的的向下传传递，从从而使得得各部门门和员工工的努力力与集团团的发展展相协同同，促进进集团目目标的达达成；在在绩效实实施与辅辅导阶段段，通过过绩效反反馈体系系保证计计划的实实施过程程中能够够及时地地反馈信信息并对对计划进进行及时时地调整整，对绩绩效的实实施进行行有效的的管理；在绩效效考评阶阶段，对对绩效计计划的实实施结果果进行准准确的考考评，并并找出差差距，分分析原因因，以利利于对计计划管理理的改善善。2、提高集集团各级级管理者者的管理理水平绩效管理的的制度性性要求强强迫集团团的各级级管理者者必须制制定工作作计划目目标，必必须对员

9、员工的工工作做出出评价，必必须与下下属充分分的讨论论工作绩绩效，并并帮助下下属提高高绩效。通通过制度度化方法法来规范范每一位位管理者者的行为为，从而而有效提提升管理理者管理理技能。3、暴露集集团中的的管理问问题绩效管理过过程中可可以暴露露出许多多问题，如如考评数数据的获获得、管管理者的的沟通技技巧、目目标制定定的有效效性、职职责设置置的清晰晰度和有有效性等等，而问问题的暴暴露也会会使集团团找到其其重点管管理的方方向。4、强化集集团的聚聚焦能力力、执行行能力，提提高集团团快速反反应能力力绩效管理与与目标管管理相结结合，通通过确定定关键业业绩指标标和管理理要项及及其目标标值，确确定公司司、部门门和

10、岗位位三个层层级的聚聚焦主题题，并借借助早会会、晚会会、三级级会议体体系、三三级报告告体系等等行政手手段，对对绩效目目标的实实施过程程进行有有效控制制，以强强化集团团的聚焦焦能力和和执行能能力，并并进而提提高集团团的整体体快速反反应能力力。第二节 绩绩效管理理系统的的实态描描述华彩公司经经过深入入访谈和和缜密诊诊断，发发现海通通集团在在绩效管管理上存存在如下下问题：一、功能方方面1、 绩效管理的的首要功功能是通通过目标标的层层层分解，使使得战略略落地。但但在海通通集团，由由于对产产业、市市场、目目前资源源状况缺缺乏系统统严谨的的分析，战战略目标标不很清清晰，年年度经营营目标不不很明确确、挑战战

11、性不够够，而且且集团整整体目标标缺乏层层层分解解，集团团的战略略思考悬悬在半空空，没能能落到实实处。2、 缺少明确的的目标导导向性。由由于海通通集团目目前设定定绩效指指标简单单、片面面、针对对性不强强，不成成体系，绩绩效管理理系统难难以对集集团的发发展起到到支撑和和推动作作用；部部门和个个人业绩绩与集团团业绩挂挂钩不紧紧密，难难以使员员工对集集团的发发展保持持高度关关切。3、 绩效管理是是企业价价值分配配的基础础，但是是在海通通集团，绩绩效结果果并没有有向外进进行有效效输出，如如绩效考考评结果果实质上上与员工工升迁和和薪酬基基本脱节节，现有有激励机机制缺乏乏优存劣劣汰原则则，同级级别员工工固定

12、工工资差距距小，无无论绩效效好坏，浮浮动奖金金占基础础工资的的比例差差别不大大，同岗岗同薪，薪薪酬一旦旦定下来来就不难难动，与与工作绩绩效脱钩钩。4、 由于绩效计计划体系系和绩效效反馈体体系功能能不健全全，因此此，集团团对于管管理中所所存在的的问题无无法及时时的暴露露出来；由于绩绩效考评评手段不不恰当，考考评流程程缺乏透透明和严严谨，使使得考评评中流于于形式，对对管理者者和员工工能力的的提升没没有起到到有效的的促进作作用。二、系统方方面企业是一个个复杂的的系统，在在这个复复杂的系系统中，不不能孤立立的看待待任何一一个问题题；对于于绩效管管理也一一样，之之所以绩绩效管理理的功能能在海通通集团没没

13、有很好好的发挥挥，一定定是绩效效管理系系统本身身和绩效效管理系系统与相相关系统统之间的的协作上上存在问问题。从从系统的的角度来来描述海海通集团团在绩效效管理上上的问题题，主要要体现在在以下方方面：1、 前后端支持持系统不不完善，系系统间无无接口：前端没没有其他他系统的的信息支支持，造造成绩效效管理无无依据，使使集团没没有建立立起真正正的目标标管理体体系，使使考评标标准设定定单一、应应用范围围宽泛模模糊，从从而使绩绩效管理理不能得得到公平平体现。后后端没有有本系统统信息输输出的渠渠道，造造成考评评结果没没有有效效的应用用也无法法得到应应用。2、 绩效管理首首先是绩绩效计划划管理，通通过绩效效计划

14、，把把集团的的公司级级目标分分解成部部门级目目标，并并进一步步分解成成（岗位位）个人人级目标标；同时时，把年年度目标标分解成成季度目目标，季季度目标标分解成成月度目目标和周周度目标标，对于于个人，还还要分解解到日。但但是在海海通集团团，在整整个绩效效计划阶阶段，除除经营计计划分解解到各投投资子公公司、中中心公司司等少数数业务单单位外，对对对部门门和（岗岗位）个个人绩效效目标没没有明确确的制定定，且绩绩效周期期跨度大大（集团团基本上上是一年年业绩考考评一次次），组组织层级级上缺少少必要的的细分，使使得集团团经营目目标难以以落地。3、 对于海通集集团，在在绩效管管理中一一个很大大的困难难是绩效效考

15、评时时缺少客客观的考考评依据据。造成成这个问问题的原原因是平平时原始始数据的的缺乏积积累，而而背后的的原因是是在绩效效管理系系统中缺缺少绩效效反馈体体系，从从下至上上，从日日至年，对对于经营营实况缺缺少及时时的反馈馈和总结结，导致致原始数数据没有有完整地地积累下下来。4、 考评中量化化不够，“勤、绩、技、能”概念过泛，使得考评定性过多而流于形式。职能、职责、职权、标准不清，考评手段不恰当是存在于海通集团绩效考评体系中的问题。5、 考评各职能能部门的的职责不不清，加加上考评评方法设设计中存存在的问问题，作作为考评评者无法法对被考考评者起起到领导导者的责责任；同同时，相相关部门门（如人人力资源源部

16、门）给给予的技技术支持持和督导导也不够够；使海海通集团团的绩效效管理系系统难以以有效运运行。三、认识方方面目的决定系系统，系系统决定定功能，对对于海通通集团来来说，无无论是功功能上的的问题，还还是系统统上的问问题，归归根结底底是认识识上的问问题，没没有明确确绩效管管理的理理念，把把绩效考考评等同同于绩效效管理；同时，绩绩效管理理的导向向性不明明确，这这最终导导致绩效效管理系系统难以以建立。四、技术方方面在绩效管理理系统建建立和运运行中，同同样存在在一些技技术上的的问题，如如：考评评体系设设计不合合理，针针对性不不强，没没有针对对性地设设计不同同部门和和不同岗岗位的关关键业绩绩指标，使使考评大大

17、而化之之，考评评者对尺尺度把握握不一，从从而使考考评测评评的结果果不能服服众；对对中层管管理人员员的考评评方法不不合理，给给他们带带来工作作上的困困难，导导致部分分部门主主管在考考评下属属时采用用好好先先生态度度。五、总结对海通集团团在绩效效管理系系统上的的实态描描述，可可以总结结如下：绩效管理问问题绩效管理问问题的原原因功能方面战略没有落落地战略目标不不很清晰晰，加之之年度经经营目标标和绩效效目标缺缺乏层层层分解落落实，使使得岗位位并没有有与战略略相协同同的目标标，使得得集团目目标悬在在半空。缺少导向性性绩效指标的的设计针针对性不不很强，绩绩效管理理系统难难以对集集团的发发展起到到支撑和和推

18、动作作用；个个人业绩绩与集团团业绩挂挂钩不紧紧密，难难以使员员工对集集团的发发展保持持高度关关切。失去作为价价值分配配基础作作用绩效结果并并没有向向外进行行输出，如如绩效考考评结果果难以与与薪酬挂挂钩，同同岗同薪薪，与工工作绩效效脱钩等等。管理提升功功能没有有发挥海通集团在在绩效管管理中，缺缺少有效效的绩效效计划体体系和绩绩效反馈馈体系，因因此，对对于管理理中所存存在的问问题没有有充分、及及时的暴暴露出来来，加之之绩效考考评手段段不恰当当，使得得管理者者在考评评中流于于形式，对对管理者者能力的的提升没没有起到到有效的的促进作作用。系统方面与相关系统统缺少有有效的协协作前后端支持持系统不不完善，

19、系系统间无无接口：前端没没有其他他系统的的信息支支持，造造成绩效效管理无无依据，使使集团没没有建立立起真正正的绩效效管理体体系，使使考评标标准设定定单一、应应用范围围宽泛模模糊，甚甚至集团团职能部部门并无无相应的的考评标标准，从从而使绩绩效管理理不能得得到公平平体现。后后端没有有系统信信息输出出的渠道道，造成成考评结结果没有有有效的的应用也也无法得得到应用用。绩效计划体体系不完完善在整个绩效效计划阶阶段，除除经营计计划部分分分解到到各投资资子公司司外，对对职能部部门和个个人绩效效目标没没有明确确的制定定，在时时间跨度度和组织织层次上上，缺少少必要的的细分，使使得集团团经营目目标难以以落地。缺少

20、绩效反反馈体系系在绩效管理理系统中中缺少绩绩效反馈馈体系，从从下至上上，从日日至年，对对于经营营实况缺缺少及时时的反馈馈和总结结，导致致原始数数据没有有完整地地积累下下来。绩效考评不健全考评少量化化，多定定性，考考评过程程流于形形式，职职责、标标准不清清，考评评手法不不科学是是存在于于海通集集团绩效效考评体体系中的的现实问问题。绩效职责体体系不合合理各职能部门门的职责责不清，加加上考评评方法设设计中存存在的问问题，作作为考评评者无法法对被考考评者起起到领导导者的责责任；同同时，相相关部门门给予的的技术支支持和督督导也不不够，使使海通集集团的绩绩效管理理系统难难以有效效运行。认识方面没有明确绩绩

21、效管理理的理念念，把绩绩效考评评等同于于绩效管管理；同同时，绩绩效管理理的导向向性不明明确，这这最终导导致绩效效管理系系统难以以科学。技术方面考评体系设设计不合合理，考考评指标标针对性性不强；没有有有效地设设计不同同部门、不不同岗位位的考评评指标，使使考评不不能标准准化，使使考评者者对尺度度把握不不一，从从而使考考评测评评的结果果难以服服众；对对中层管管理人员员的考评评方法不不合理，给给他们带带来工作作上的困困难，导导致部分分部门负负责人在在考评下下属时采采用好好好先生态态度。第三节 设设计思路路绩效管理作作为人力力资源管管理中一一个核心心模块，必必须服从从和服务务于企业业发展战战略。因因此，

22、此此次绩效效管理体体系设计计的目标标是：在在集团内内建立以以战略为为导向的的高绩效效经营与与管理秩秩序。具具体设计计思路为为：一、在集团团内部树树立全新新的绩效效管理理理念l 以成长、发发展、竞竞争的人人力资源源管理理理念为导导向，导导入员工工与组织织共同成成长的指指导思想想； l 整体联动，压压力下传传；通过过在公司司、部门门、（岗岗位）个个人三级级绩效间间建立有有机的联联系，促促进集团团整体效效能的发发挥，保保证集团团绩效目目标的实实现，使使集团与与个人共共同成长长的理念念落到实实处；l 把以绩效考考评为主主转变为为营造高高绩效环环境建设设为主；全新的的绩效管管理理念念，强调调个人的的成长

23、性性和组织织的成长长性，可可以转变变原有的的“绩效管管理”不受欢欢迎的局局面。二、基于集集团战略略设计绩绩效管理理体系架架构图1-3-1 绩效管管理体系系架构绩效管理是是集团战战略落地地的载体体，绩效效管理系系统的设设计，必必须以战战略为基基础，基基于集团团战略设设计的绩绩效管理理体系主主要包括括：绩效效计划体体系、绩绩效反馈馈体系、绩绩效考评评体系、绩绩效组织织责任体体系。如如图1-3-11所示。三、发挥绩绩效管理理系统的的目标导导向功能能绩效管理是是通过设设定组织织目标，运运用一系系列管理理手段对对组织运运行效率率和效果果进行控控制和管管理的过过程。战略规划集团长期绩效要求的描述，为企业指

24、明发展方向经营目标与计划以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观35年战略和目标关键成功因素、年度目标对年度目标、关键业绩指标进行达成共识执行绩效监控与检查年度诊断总重点l 财务目标l 市场份额l 客户满意度l 员工激励和满意度整个公司参与图1-3-2 绩效管管理四、构建绩绩效管理理系统与与人力资资源管理理其他模模块间的的有机联联系绩效管理是是人力资资源管理理中的子子模块，绩绩效管理理系统要要发挥其其功能，实实现其对对战略实实施的控控制功能能，必须须与其他他模块相相互协作作。绩效管理系系统通过过前端支支持系统统的信息息输入正正确

25、制定定考评目目标、标标准、运运作流程程以及恰恰当的保保障控制制措施，从从而使本本系统输输出后端端系统所所需要的的准确信信息。绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理管理要项（工作目标）部门、员工成长信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考评表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息图1-3-3 绩效管管理系统统与其他他系统的的有机联联系五、通过绩绩效管理理提升管管理人员员的管理理能力通过完善绩绩效管理理系统，并并运用制制度化的的方法，推推动管理理人员严严格按照照绩效管管理制度度规定执执行，以

26、以实现在在绩效管管理过程程中提升升管理人人员管理理能力的的目的。六、强化集集团对宁宁波本部部、营销销总部、（目目前）投投资子公公司（事事业部）管管控宁波本部、营营销总部部及各投投资子公公司（事事业部）的的发展如如何，对对海通集集团未来来的整体体发展影影响巨大大，因此此，在设设计海通通集团的的绩效管管理系统统时，必必须把强强化集团团对其管管控作为为绩效管管理体系系设计中中重要的的指导思思想。七、提供技技术上的的支持，保保障绩效效管理系系统能够够有效的的实施在绩效管理理系统设设计中，将将协助海海通集团团解决建建立考评评指标体体系，确确定考评评方法等等技术上上的难题题，从而而保障绩绩效管理理系统的的

27、正常运运行。设计思路总总结如下下：l 在集团内部部树立全全新的绩绩效管理理理念l 基于集团战战略设计计绩效管管理体系系架构l 发挥绩效管管理系统统的目标标导向功功能l 构建绩效管管理系与与人力资资源管理理其他模模块间的的有机联联系l 通过绩效管管理提升升管理人人员的管管理能力力l 强化集团对对宁波本本部、营营销总部部、（目目前）投投资子公公司（事事业部）管管控l 提供技术上上的支持持，保障障绩效管管理系统统能够有有效的实实施第四节 解解决思路路从对海通集集团绩效效管理实实态描述述中知道道，海通通集团目目前绩效效管理上上的问题题，集中中体现在在绩效管管理系统统的不完完善、绩绩效管理理操作技技术上

28、的的不足等等方面；针对海海通集团团在绩效效管理上上存在的的问题，此此次绩效效管理体体系设计计将会从从以下方方面进行行解决：l 建立三级绩绩效计划划体系，通通过目标标的层层层分解，实实现压力力有效的的向下传传递，从从而使得得集团各各层级部部门（含含宁波本本部、营营销总部部、投资资子公司司（事业业部）及及集团、宁宁波本部部、营销销总部相相关部门门，以下下同）和和员工的的努力与与集团的的发展相相协同，促促进集团团目标的的达成；l 建立三层四四级绩效效反馈体体系和三三级会议议体系，借借助集团团行政管管理体系系，加强强对绩效效实施的的指导与与控制，在在强化组组织的执执行力和和聚焦能能力，提提高组织织的快

29、速速反应能能力的同同时，为为绩效考考评提供供原始数数据支持持；l 完善绩效考考评体系系。针对对集团各各层级部部门设计计关键业业绩指标标，在关关键业绩绩指标、权权重、目目标值、过过程以及及结果的的确认等等由多方方沟通产产生，从从而变单单方需求求为多方方的共同同需求。 依据各级部部门的实实际情况况设立关关键业绩绩指标，可可以解决决考评标标准不好好掌握的的问题，整整个考评评过程由由双方共共同确认认，让员员工产生生参与的的积极性性； 合理的绩效效考评方方法，一一方面可可以避免免工作压压力无法法向下传传递的问问题；另另一方面面可以克克服以往往绩效考考评中存存在的平平均主义义倾向； 绩效管理的的结果与与薪

30、酬管管理、成成长管理理等各方方面挂钩钩，对员员工和集集团的发发展起到到推力和和拉力的的协调作作用。l 建立完善的的绩效管管理组织织责任体体系，确确定各个个职能部部门的职职责范围围确认认职责、分分清角色色、协调调各部门门的工作作。将绩绩效管理理融入到到各层级级管理人人员的工工作中去去，对他他们的工工作起到到支持作作用，也也保证了了绩效管管理系统统的正常常运转；l 加强的技术术培训，突突破技术术难题掌握握设立的的原则和和技术，依依据岗位位及被考考评者的的特点建建立相应应的关键键业绩指指标，避避免考评评不好操操作及缺缺乏客观观性；l “先僵化后后优化”。在绩绩效管理理系统运运行的初初期，通通过各种种

31、制度的的颁布和和强化检检查，以以行政手手段强调调各系统统间的支支持。使使绩效管管理系统统在海通通集团管管理行为为中固化化，并通通过运行行加以优优化，从从而最终终使绩效效管理系系统发挥挥支撑和和导向集集团经营营目标实实现和整整体发展展能力提提升的目目的；l 通过正负激激励产生生绩效管管理的推推力和拉拉力，加加强培训训与制度度的完善善通过过激励措措施的作作用，系系统的解解决考评评无动力力的问题题；l 强调个人绩绩效与组组织绩效效的紧密密相关性性，并在在方案中中具体体体现帮助员员工认清清个人在在组织业业绩中的的作用，将将员工融融入到组组织目标标计划中中，树立立没有组组织就没没有个人人业绩的的观点。第

32、五节 方方案分析析一、方案可可能产生生的问题题l 集团员工对对新观念念的认同同；l 方案对集团团员工工工作量的的加大；l 方案对前后后端配套套系统支支持要求求提高；l 对集团员工工特别是是中层干干部的素素质提出出更高要要求，可可能出现现人才瓶瓶颈。二、问题的的解决方方式l 加强对集团团员工绩绩效管理理的认识识培训，转转变思想想观念；l 加强绩效管管理部门门内员工工的技术术培训，提提高工作作效率；l 以行文、制制度的形形式对各各支持系系统提出出支持要要求；l 加强其他配配套系统统的建设设，使各各个配套套系统采采取并行行建设的的方式，从从而能够够在建设设过程中中相互协协调，共共同完善善。第二部分

33、运作篇篇第一节 绩绩效管理理概述一、绩效管管理的理理念战略导向、整整体联动动、压力力下传、个个人与组组织共同同发展理念的诠释释：集团真正的的发展是是把员工工个人目目标与组组织目标标相统一一，发挥挥集团整整体效能能，在集集团发展展的同时时，给员员工提供供发展所所需要的的技能，使使员工的的发展与与组织的的发展同同步进行行。要发挥集团团的整体体效能，必必须在公公司、部部门、（岗岗位）个个人绩效效间建立立有机的的联系，通通过绩效效目标的的层层分分解，把把压力以以一层层层的传递递下去，依依靠绩效效实施中中的及时时反馈与与调整和和对价值值创造的的客观考考评，保保证各层层级间利利益的统统一，实实现整体体联动

34、。以发展的观观念来认认识绩效效管理，从从成长的的角度来来看待组组织绩效效和个人人绩效，通通过绩效效管理，正正确的把把握组织织系统（组组织和人人）的运运作，提提供正确确的考评评依据和和反馈，进进而找出出组织在在其发展展目标上上的差距距，个人人成长过过程与其其职业生生涯规划划相比存存在的差差距，从从而更为为有力地地促进组组织和个个人的发发展。二、绩效管管理的原原则1、以战略略为导向向l 建立以战略略为导向向的绩效效管理系系统，通通过三级级绩效计计划体系系将集团团战略目目标落实实到各层层级、各各人的头头上。2、绩效透透明化l 建立公平、坦坦诚、全全方位的的绩效考考评与沟沟通；l 为集团高层层领导提提

35、供了解解下属业业务表现现的工具具。3、管理系系统化l 系统地、客客观地考考评经营营绩效；l 以系统的绩绩效管理理代替随随机的“人管人人”；l 上层对下层层的管理理以绩效效管理为为主，而而非对经经营的日日常干预预，保证证责、权权、利的的划分。4、绩效与与激励机机制、薪薪酬管理理结合l 清晰地将绩绩效表现现与激励励机制、薪薪酬管理理相结合合；l 保证个人绩绩效表现现对个人人有明确确的后果果。第二节 绩绩效管理理系统图图一、绩效管管理系统统与人力力资源管管理其它它模块即即前后端端的联系系绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长

36、管理管理要项（工作目标）部门、员工成长信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考评表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息图2-2-1 绩效管管理系统统与前后后端的联联系人力资源管管理系统统是由各各功能模模块组成成的，系系统要实实现其目目的，必必须在各各功能模模块之间间建立有有机联系系，通过过各功能能模块之之间的相相互作用用，才能能有助于于系统目目的的实实现，单单一的模模块是无无法完成成系统的的目的。绩绩效管理理作为人人力资源源管理系系统中的的子模块块，同样样需要与与其他模模块之间间建立有有机的联联系，并并相互协协作，互互为输出出，才能能够整体体实现人人力资源源管理的

37、的目的。绩绩效管理理与其他他模块之之间的协协作关系系如下：l 绩效管理系系统根据据前端：人力资资源规划划系统、组组织管理理系统、培培训管理理系统、目目标管理理系统、成成长管理理系统等等输入的的支持性性信息，正确制定考评目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施。n 人力资源规规划系统统为绩效效管理制制定相关关内容提提供基础础性指导导政策、方方针、原原则；n 组织管理系系统通过过对集团团岗位进进行设计计，合理理的分配配岗位职职责，并并制定岗岗位工作作标准，这这些是绩绩效管理理系统依依据岗位位进行目目标分解解，制定定个人绩绩效目标标的基础础；n 培训管理系系统通过过设定培培训目标标和培训训标准，为

38、为绩效目目标的实实现提供供支持；n 绩效管理通通过设定定组织目目标，并并把集团团目标在在集团内内部进行行分解，分分解到各各层级部部门和各各个人的的头上，并并对目标标的实施施进行管管理，来来保证目目标的实实现；n 绩效管理的的理念是是“个人与与集团共共同发展展”，从成成长的角角度来看看待组织织绩效和和个人绩绩效，成成长管理理系统为为绩效管管理系统统提供实实施中部部门和个个人的成成长信息息。l 绩效管理系系统通过过对组织织体系运运作进行行有效的的控制，向向后端：培训管管理系统统、激励励管理系系统、薪薪酬管理理系统、成成长管理理系统等等输出所所需要的的信息。n 绩效管理通通过对绩绩效实施施过程中中信

39、息的的分析，找找出集团团和个人人发展中中的不足足，并根根据这些些信息向向培训管管理系统统输出培培训要求求；n 根据绩效考考评中个个人和部部门的绩绩效表现现，为激激励管理理系统提提供支持持性信息息；n 绩效管理是是价值分分配的基基础，这这其中最最直接的的表现就就是对薪薪酬管理理的信息息输出，薪薪酬管理理系统根根据绩效效考评的的结果，调调整薪酬酬发放的的标准；n 通过绩效管管理发现现员工在在其成长长过程中中所存在在的不足足，为提提高其工工作效率率进一步步对其发发展目标标进行优优化。二、基与集集团战略略的绩效效管理系系统图2-2-2 绩效管管理系统统基于战略的的绩效管管理体系系主要包包括：绩绩效计划

40、划体系、绩绩效反馈馈体系、绩绩效考评评体系和和绩效组组织责任任体系。各各组成系系统的构构建与运运作将在在随后的的章节进进行详细细阐述。第三节 绩绩效管理理结构图图方法流程关键业绩指标管理要项控制措施 绩效考评对象周期部门个人宁波本部、营销总部季度年度月度周度日投资子公司（事业部）集团绩效管理图2-3-1 绩效管管理结构构图结构图说明明：l 绩效管理的的对象n 集团绩效n 宁波本部与与营销总总部绩效效n 投资子公司司（事业业部）绩绩效n 各层级部门门（含集集团、宁宁波本部部、营销销总部各各部门，以以下同）绩绩效n 个人绩效注：u 绩效管理对对象按照照层级进进行划分分的目的的是为了了解决员员工个人

41、人的绩效效与各层层级部门门绩效挂挂钩、各各层级部部门绩效效与集团团业绩挂挂钩的问问题，从从而实现现员工、各各层级部部门与集集团的共共同成长长；u 集团绩效主主要体现现于集团团平衡计计分卡关关键业绩绩指标和和管理要要项达成成，同时时也是各各层级部部门之间间的协调调情况的的集中反反映，它它可以作作为集团团总经理理的直接接考评依依据和集集团其他他高层管管理者的的绩效考考评参考考；u 宁波本部、营营销部门门、投资资公司（事事业部）绩绩效主要要体现各各自的平平衡计分分卡关键键业绩指指标和管管理要项项的达成成，可以以作为其其负责人人的直接接考评依依据；u 各层级部门门绩效主主要体现现各级部部门平衡衡计分卡卡关键业业绩指标标和管理理要项的的完成情情况，以以及集中中反映内内部员工工的个人人表现，它它可以作作为各层层级部门门主管的的直接考考评依据据和内部部员工的的