MBA教材-第4讲作为上司的职业经理2597.docx

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1、第4讲 作为上司的职业经理【本讲重点点】作为上司的的职业经理理的角色定定位常见误区实现上司角角色的要领领作为上司的的职业经理理的角色定定位作为企业的的职业经理理，都要管管理一定数数量的直接接下属（幕幕僚型中层层管理人员员除外，如如总经理助助理）。对对于这些直直接下属而而言，职业业经理就是是他们的上上司。在下下属面前，职职业经理必必须扮演五五种角色：图4-1 职业业经理在下下属面前的的角色管理者作为上司的的职业经理理，首先是是管理者。所所谓管理者者，就是“通通过他人达达成目标”的的人。公司司对于职业业经理的要要求，就在在于需要通通过他去管管理员工。假假如一个职职业经理不不能通过他他管辖的部部门来

2、达成成工作的目目标，那么么，他就是是失职，或或者说是角角色错位。作作为管理者者，职业经经理的首要要任务就是是如何让下下属去工作作。1.职业经经理日常工工作事项（1）制定定年度工作作目标和年年度计划。（2）向下下属分解部部门工作目目标，并帮帮助下属建建立工作计计划。（3）制定定部门政策策。（4）下属属的绩效标标准设定、评评估和反馈馈，帮助下下属提升和和改进。（5）审查查日常和每每周、每月月生产、销销售或工作作报告。（6）选择择和面试员员工（配合合人力资源源部）。2.职业经经理管理的的对象（1）人员员人员的数量量、学历、经经验、年龄龄、能力、态态度等等，下下属之间的的人际关系系和工作关关系。你管管

3、理的人力力作为一种种资源，很很大程度上上不是体现现在人事统统计表和人人事档案中中，而是体体现在你能能否很好地地开发和利利用上。（2）固定定资产工具、电脑脑、传真机机、打印机机、库房、办办公室、办办公用品这些固固定资产不不归你所有有，但是，你你作为管理理者，有权权使用，它它们能帮助助你完成工工作。（3）无形形资产公司的品牌牌、商誉、知知名度、美美誉度、在在行业中的的影响力、在在客户中的的影响力别小看看这些无形形资产，这这些虽然公公司没有分分配给你，但但是却是你你可以使用用的，开拓拓业务时必必不可少的的。（4）财务务成本预算、费费用支出、折折扣、回款款、返点等等等，这些些都是你开开展业务必必不可少

4、的的，是公司司按一定的的限额给你你的权力。（5）信息息公司有专门门的部门向向你提供行行业信息和和客户信息息，公司还还通过会议议、报告、报报表等等让让你及时了了解公司及及你所负责责业务的信信息。（6）客户户对于业务部部门来说，客客户关系、客客户档案、客客户满意度度等等，都都是十分重重要的资源源。对于职职能部门来来说，各类类供应商，如如广告公司司、快递公公司、印刷刷公司、会会计师事务务所等等，都都是保证工工作顺利进进行的资源源。（7）时间间时间是最容容易被忽视视的资源。将将一年的工工作放在一一百年去做做，可能谁谁都能够完完成任务，可可惜你只有有一年时间间。时间资资源是可以以平等分配配，却不可可能平

5、等使使用的稀缺缺资源。3.职业经经理的四大大职能职业经理运运用上述资资源，通过过发挥下面面的职能实实现组织赋赋予的目标标。（1）计划划确定部门的的目标和发发展方向，并并为实现目目标和发展展方向制定定最佳的行行动步骤，这这就是计划划。计划将将涉及到如如下几个方方面的问题题：有助于达达成目标的的相关政策策。下属的目目标和计划划。职业经理理的行动计计划和时间间表。关键点的的控制。预算、人人员、组织织方式等等等。（2）组织织一旦职业经经理确定了了目标，制制定了实现现这一目标标的计划和和步骤，就就必须设计计和制定一一项组织程程序，这项项工作往往往被一些职职业经理所所忽视，因因为他们总总以为这是是公司的事

6、事。组织将将涉及到如如下方面的的问题：部门内的的组织图、指指挥链和管管理关系。各职位的的描述和设设置。外部工作作流程和内内部工作流流程。为了有效效地发挥所所有下属的的作用，需需进行一定定的授权，必必须决定需需要授权的的人员、权权限和时限限。必须在下下属之间建建立良好的的工作关系系，使下属属之间能够够相互协作作和配合。处理好本本部门与其其他部门之之间的关系系。（3）控制制当本部门或或下属的工工作目标或或绩效偏离离设定的目目标时，要要想办法使使之回到正正确的轨道道上来。控控制涉及到到的问题如如下：工作追踪踪，及时掌掌握工作进进展情况。诊断，将将实际效果果与预设目目标比较。检查计划划的执行情情况。纠

7、正错误误的具体措措施。（4）协调调职业经理理要用“三三维”意识识进行协调调：按照指挥挥链，与上上司和下属属协调。通过与同同级的工作作协调，得得到公司其其他部门的的积极支持持。帮助下属属协调外部部资源，是是管理者的的一个重要要的职能。领导者通常人们将将上司称为为“领导”，最最好把领导导理解为行行为方式，而而不只是职职位概念。设备、材料料、产品、信信息、时间间需要管理理，也可以以管理，而而人却需要要领导。小小企业做事事，大企业业做人！职职业经理的的角色不只只是对所拥拥有的资源源进行计划划、组织、控控制、协调调，而关键键在于发挥挥影响力，把把下属凝聚聚成一支有有战斗力的的团队，激激励和指导导下属选择

8、择最有效的的沟通渠道道，处理成成员之间的的冲突，帮帮助下属提提升能力。这这是职业经经理十分重重要的角色色。教练一项国际调调查表明：员工的工工作能力770% 是是在直接上上司的训练练中得到的的。也就是是说70%与你有关关。如果下属的的能力没有有提升，这这是上司的的失职。或或许这也正正是部门经经常不能很很好地实现现目标的原原因。提升下属的的工作能力力不仅是人人力资源部部的事情。当当你感到下下属的能力力不足以应应付工作的的挑战时，你你可能会责责备公司的的人力资源源部没有招招聘到合格格的人才，可可能会责备备公司没有有安排专门门的培训。其其实，一项项国际调查查表明：员员工的工作作能力700%是在直直接上

9、司的的训练中得得到的。如果想让下下属取得好好的工作绩绩效，你就就必须成为为教练，在在工作当中中不断地训训练他们。有些经理对对教练的角角色不以为为然，任何何工作都亲亲力亲为，这这其实是不不对的。虽虽然你可能能比下属完完成得好，但但是如果没没有教会下下属如何做做事，部门门的工作就就与你的能能力是一样样的，你的的能力有多多大，你的的部门的工工作效率就就是多大。在在这种情况况下，公司司永远不能能得到很好好的发展，因因为员工不不具备很强强的独立工工作能力，也也就不能做做出较大的的贡献。当当好教练是是职业经理理至关重要要的角色之之一。游戏规则的的制定者和和维护者职业经理在在本部门游游戏规则的的制定和执执行

10、中，发发挥着非常常重要的作作用。例如如，员工对对公司的某某些规章制制度感到不不满意，如如果职业经经理也有这这样的感觉觉，他也不不能在员工工面前表露露出来，而而是通过正正常的渠道道向公司提提出建议。当当员工在私私下议论公公司的规章章制度时，职职业经理要要告诉他们们遵守公司司规章制度度的重要性性，或者告告诉他们要要通过正常常的渠道向向公司的高高层反映。假如职业经经理当着下下属的面发发牢骚，评评论公司的的规章制度度如何如何何不合理，就就会导致员员工不遵守守规章制度度，或者对对公司的规规章制度指指手划脚或或私下议论论。在现实中，存存在类似这这样的破坏坏公司游戏戏规则的事事情。例如如，员工用用公司的电电

11、话聊私事事，职业经经理假装没没看见，甚甚至他自己己本身也可可能有类似似的行为。这这种情况就就属于不维维护公司规规章制度的的现象，由由于职业经经理起的是是带头的作作用，如果果你首先破破坏了规则则，你的下下属就会持持有错误的的认识，带带着这种错错误去执行行任务，必必然会带来来极大的负负面效应。规章制度只只是一种规规定，是否否见效的关关键就在于于执行，职职业经理与与基层的管管理人员及及普通员工工的关系最最为密切，对对于公司的的规章制度度的维护起起着极大的的作用。绩效伙伴绩效伙伴的的概念，是是现代国际际企业中非非常流行的的一个概念念。可以说说，职业经经理是下属属的绩效伙伙伴，双方方通过共同同的努力，实

12、实现下属的的工作目标标，进而实实现职业经经理的目标标，最终实实现公司的的目标。职业经理不不能感到高高高在上，向向下属分配配完工作等等着要结果果，或者在在下属做得得不好时就就训斥一顿顿。你与下下属之间是是绩效伙伴伴的关系。绩效伙伴的的涵义是：（1）绩效效共同体。你你的绩效依依赖于他们们，他们的的绩效依赖赖于你。互互相依存，谁谁也离不开开谁。（2）双方方平等。既既然是伙伴伴，就是一一种平等的的、协商的的关系，而而不是一种种居高临下下的发号施施令的关系系。通过平平等对话指指导和帮助助下属，而而不是通过过指责、批批评帮助下下属。（3）从下下属的角度度考虑问题题。从对方方的角度出出发，考虑虑下属面临临的

13、挑战，及及时帮助下下属制定绩绩效改进计计划，提升升能力。常见误区业务员一些做业务务或者技术术出身的职职业经理常常常把自己己仍然当成成业务员或或技术员。工工作中身先先士卒，冲冲在前面，却却往往忘记记了自己的的最大职责责在于率领领整个部门门的人去完完成工作。这这样的职业业经理一般般业务或技技术都非常常好，而且且，绝大多多数也是因因为在业务务或技术方方面的突出出成绩而被被提升起来来的，对管管理并不擅擅长。这样的职业业经理通常常很忙碌，原原因是：第第一，有些些技术工作作下属做不不了；第二二，下属们们往往出错错，需要他他去补漏；第三，下下属把自己己份内的事事反授权给给经理去做做；第四，人人员流动，出出现

14、人才空空缺，职业业经理去补补缺。这些些情况都是是职业经理理没有扮演演好管理者者角色的体体现。1.以业务务为主职业经理是是管理者和和领导者，主主要作用在在于领导部部门全体人人员去完成成工作，而而不是自己己去做更多多的业务或或技术工作作。这种偏偏差使公司司“失去了了一个出色色的业务员员或工程师师，而得到到一个蹩脚脚的职业经经理”。特特别是一些些技术出身身的职业经经理，在大大学学的是是软件设计计，到公司司又搞了多多年的软件件设计，提提升到职业业经理岗位位后，舍不不得放弃专专业，长期期只与电脑脑和书本打打交道，对对计划、组组织、管理理、控制和和人际方面面的事情，既既不熟悉又又不情愿了了解。2.不懂管管

15、理特别值得注注意的是：这类职业业经理虽然然学历很高高，却常常常对管理十十分淡漠。认认为管理没没有什么，总总认为“只只要你业务务过硬，身身先士卒，下下属没有不不跟你干的的”。一旦旦制定了新新的工作目目标，这类类职业经理理马上就进进入了状态态，从业务务和技术的的角度考虑虑工作怎么么做，考虑虑得十分仔仔细，并且且以此为荣荣。但是，却却不大考虑虑这项工作作能够给本本部门的下下属们带来来什么样的的利益，如如何提高下下属们的积积极性，让让下属们主主动地工作作等等。结结果，部门门搞得一团团糟。3.对下属属的业务或或技术要求求过严以前角色偏偏差经常导导致只从业业务或技术术的角度看看待下属、看看待问题。由由于在

16、业务务方面出类类拔萃，对对下属的业业务要求很很严，比较较挑剔，看看到水平比比较低的下下属就气不不打一处来来，失去耐耐心。结果果造成这类类职业经理理的手下很很难再有业业务高手或或技术高手手出现。领主这种角色错错位比较常常见，这类类职业经理理将部门看看成是自己己的“独立立王国”，把把自己当作作“领主”。认认为“我部部门的事，就就是我个人人的事”、“我我部门的人人，就是我我的人”。将将部门的事事和人完全全置于自己己的“势力力范围”之之内，谁也也动不了，碰碰不得。1.忽略自自己角色的的多维性这类职业经经理忘记自自己的角色色是多维的的。你不光光是上司，而而且还是下下属，还是是同事。一一味强化自自己作为上

17、上司的角色色，忽略下下属和同事事的角色，会会导致“领领主”意识识的产生。2.将自己己看成下属属的保护人人所谓下属和和上司，只只是指挥链链上的组织织关系。下下属首先是是公司的雇雇员，是同同事和事业业伙伴，然然后才是下下属。你的的下属和你你一样，都都具有独立立的人格和和相应的工工作授权，和和你不是人人身依附关关系，不应应将你自己己看成是下下层的保护护人。3.过分看看重自己对对下属的作作用下属尊敬你你可能是因因为你有较较强的业务务能力，也也可能是因因为你比较较关心他们们，也可能能仅仅因为为你是上司司。而千万万不要理解解为下属什什么事都离离不开你，业业务上离不不开，前途途离不开，甚甚至生活上上也需要照

18、照顾。在下下属心目中中，即使你你是一位出出色的职业业经理，也也远远没有有你自己想想像的那么么重要。官僚思想中国有着悠悠久的“官官本位”历历史，企业业更是套用用了各级行行政级别。这这种角色错错位在于：我是经理理，就是官官。官僚思想在在某些职业业经理身上上非常突出出，表现为为办事按部部就班，官官气十足。今今天不能办办就是今天天不能办，按按规定不能能办就是不不能办，他他们想的不不是如何主主动帮助其其他部门解解决问题，而而是四平八八稳的就事事论事。1.过分看看重自己的的级别对按什么规规格和级别别对待自己己等十分敏敏感。比如如公司里有有几个部门门经理在一一起开了个个会，他就就会嘀咕：部门经理理级的会议议

19、，怎么没没有我？喜喜欢别人称称自己为“总总”，不喜喜欢被人称称“经理”（许许多公司已已经在“官官本位”的的压力下，将将部室一级级的经理改改称为总经经理了）。2.用级别别看待遇对什么级别别应该享受受什么工资资和待遇，一一点也不马马虎。其实实，在公司司里，工资资待遇是依依据在一个个职位的“相相对价值”而而定的，是是根据工作作的绩效而而定的。都都是部门经经理，工作作的“相对对价值”不不同，绩效效不同，工工资待遇可可能相差很很大。3.官僚作作风官僚作风严严重，喜欢欢搞“一言言堂”，什什么都是自自己说了算算，不懂得得也不重视视发挥团队队的智慧。工工作讲求公公事公办，不不管市场变变化和客户户需要，只只管和

20、你讲讲规定、讲讲原则。在在上司面前前唯唯诺诺诺，在下属属面前摆架架子，颐指指气使，只只问下属懂懂不懂规矩矩，不问下下属的做法法是否正确确。实现上司角角色的要领领职业经理要要较好地认认知和践行行上司角色色，需要做做好三件事事情：做管理者该该做的事情情作为管理者者，你应该该做的是制制定目标，支支持、激励励下属，并并与他们沟沟通，为下下属创造很很好的工作作环境，带带动你的团团队去完成成工作目标标。正确处理业业务与管理理的关系在公司里，高高层管理者者几乎不涉涉及具体的的事务。中中层管理则则不同，既既涉及管理理，又涉及及具体业务务。高层管管理者可以以不懂业务务，中层管管理者却不不可以，他他必须是一一个业

21、务“高高手”。中层管理者者必须面对对大量的业业务问题，对对于这些问问题，中层层管理者必必须予以回回答和解决决。一般来来说，中层层管理者是是最终解决决者。需要要老板解决决的问题，不不可能是具具体的业务务问题。除了业务问问题，中层层管理还必必须面对比比高层多得得多的管理理问题，如如制定计划划、对下属属实施激励励、对下属属的工作追追踪及评估估、与下属属沟通、与与其它部门门协作，解解决部门间间、部门内内部的人际际矛盾和冲冲突问题等等等。总之之，中层管管理者必须须懂管理、善善管理。一方面，中中层管理必必须通过下下属们的工工作才能达达到目标，而而这就需要要有良好的的管理；另另一方面，中中层管理又又必须是业

22、业务带头人人，必须在在业务上花花费许多时时间和精力力。于是，中中层管理者者往往要陷陷入业务与与管理的两两难境地，优优秀的职业业经理必须须二者兼顾顾。处理好管理理者和领导导者的关系系职业经理既既是管理者者又是领导导者，这就就要求他不不仅要具备备计划、组组织、协调调和控制的的能力，还还需要具有有影响员工工的能力，能能够激励和和引导员工工。职业经经理要引导导下属共同同为公司的的目标而努努力。【自检】你认为自己己更倾向于于充当哪种种角色？如如有偏差，请请制定改进进计划。_【本讲总结结】本讲主要讲讲述了职业业经理在下下属面前必必须担当的的五种角色色，分别是是管理者、领领导者、教教练、绩效效伙伴和游游戏规则的的制定者和和维护者。但在现实中中，有的职职业经理往往往不能正正确认识其其角色和作作用，容易易进入误区区，把业务务放在首位位而忽略管管理、把本本部门置于于自己的“势势力范围”和和“官僚思思想”严重重等。要实现作为为上司的角角色，职业业经理必须须注意三个个要领：一一是做管理理者该做的的事，二是是正确处理理业务与管管理的关系系，三是处处理好管理理者和领导导者的关系系。【心得体会会】_