垞城电力绩效考核管理制度(终稿)10161.docx

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1、徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度机密徐州垞城电电力有限责责任公司绩效考核管管理制度（终稿）北大纵横管管理咨询公公司2目 录第一章 总则1第二章 考核组织织管理3第三章 考核方法法5第四章 季度考核核9第五章 大小修考考核14第六章 年度考核核16第七章 申诉及其其处理21第八章 附则23附件一 管理绩效效考核指标标评定表24附件二 周边绩效效考核指标标评定表25附件三 部门周边边绩效考核核交叉表26附件四 员工态度度考核指标标评定表27附件五 员工能力力考核指标标评定表28附件六 绩效改进进计划书35附件七 考核表单单36附件八 考核申诉诉流程及表表格54第一章 总则第一条 为了促进

2、徐徐州垞城电电力有限责责任公司（以以下简称“公司”）的管理理规范化、现现代化，建建立科学的的绩效管理体系，充分分发挥每位位员工的积积极性和创创造性，提提高公司整体体经营业绩绩，特制定徐州垞垞城电力有有限责任公公司绩效考考核管理制制度（以下下简称“考核制度”）。第二条 适用范围考核制度适适用于除公公司高层 公司高层：具体指公司总经理、书记、副总经理、总工程师、工会主席/纪委书记、总理经理助理。以以外的所有有人员，具具体包括公公司各部门门第一负责责人及以下下所有人员员。第三条 考核目的（一）基于于未来，持持续改进。考考核的目的的不仅仅在在于根据结结果奖优罚罚劣，更重重要的是在在于不断地地牵引员工工

3、持续地改改进未来的的工作；（二）建立立良好的企企业价值评评价体系，努努力实现科科学的评估估价值，合合理分配价价值，从而而驱动员工工积极创造造价值，形形成良性循循环；（三）通过过客观评价价员工的工工作绩效、态态度和能力力，帮助员员工提升自自身工作水水平和能力力，从而有有效提升公公司整体绩绩效，实现现公司发展展战略与人人力资源战战略；（四）通过过绩效考核核促进上下下级之间的的沟通和各各部门之间的相互协作作，增进团团队合作精精神。第四条 考核原则（一）与公公司战略目目标相匹配配；（二）以提提高员工绩绩效为导向向；（三）定性性与定量考考核相结合合；（四）多角角度考核；（五）公平平、公正、公公开。第五条

4、 考核用途考核结果的的用途主要要体现在以以下几个方方面：（一）薪酬酬分配；（二）职务务晋升；（三）岗位位调动；（四）员工工培训。第六条 考核结果（一）考核核结果有优优、良、中中、基本合合格、不合合格五个等等级；（二）季度度考核结果果直接影响响本季度的的绩效奖金金，间接影影响年度考考核结果；大小修考考核直接影影响大小修修奖的发放放，间接影影响年度考考核结果；年度考核核结果主要要作为工资资等级升降降、年度绩绩效奖金发发放等的依依据。第二章 考核组织织管理第七条 考核组织公司考核体体系的考核核组织包括括考核与薪薪酬管理委委员会、人人力资源部部、经营策策划部、各各部门第一一负责人。第八条 考核与薪酬酬

5、管理委员员会及其职职责考核与薪酬酬管理委员员会是公司司考核的最最高决策机机构，由公公司高层、人人力资源部部部长组成成，负责领领导公司的的考核管理理工作，主主要承担以以下职责：（一）考核核管理制度度及相关制制度制定、修修订的审批批；（二）直接接受理中层层管理人员员的考核申申诉；（三）最终终处理一般般员工的考考核申诉；（四）最终终考核结果果的审定；（五）最终终综合权衡衡调节整体体考核结果果。第九条 人力资源部部及其职责责公司人力资资源部作为为考核与薪薪酬管理委委员会的日日常办公机机构，同时时也是公司司考核工作作的具体组组织与执行机构构，承担以以下职责：（一）拟订订公司的绩绩效考核管管理制度；（二）

6、收集集公司内部对对考核工作作的反馈意意见，并加加以分类、汇汇总、分析析，以修订订和完善公公司的绩效效考核管理理制度；（三）对各各部门进行行各项考核核工作的培培训与指导导，协助建建立各岗位位考核标准准；（四）对各各部门的考考核过程进进行监督与与检查，对对考核过程程中不规范范行为进行行纠正、指指导与处罚罚；（五）汇总总统计考核核评分结果果，并撰写写公司绩效效考核报告告；（六）调节节、处理各各级人员关关于考核申申诉的具体体工作；（七）对各各部门的季季度、年度度以及大小小修考核工工作情况进进行通报；（八）建立立员工考核核档案，作作为绩效奖奖金和年度度绩效奖金发放、岗位位工资档级级调整、职职务升降、岗岗

7、位调动等等的依据；（九）根据据对考核结结果的分析析结论，制制定对员工工的培训计计划，并组组织实施；（十）履行行其他与考考核相关的的、应由人人力资源部部履行的职职责。第十条 经营策划部部的职责（一）负责责制定公司司与部门的的绩效指标标体系，组组织将公司司的策略行行动方案及及绩效目标标达成共识识；（二）负责责下达部门门工作计划划，并对各各部门工作作的完成情情况进行考考核；（三）在考考核周期内内全程参与与各部门目目标值的商商定、变更更和管理；（五）负责责对各部门门考核评分分；（六）履行行其他与考考核相关的的、应由经经营策划部部履行的职职责。第十一条 各部门第一一负责人的的职责（一）负责责本部门考考核

8、工作的的具体组织及及监督管理理；（二）负责责对本部门门考核工作作中不规范范行为进行行纠正和处处罚；（三）负责责帮助本部部门员工制制定工作计计划并确定定考核标准准；（四）负责责所属员工工的考核评评分；（五）负责责汇总本部部门的考核核评分；（六）配合合人力资源源部协调、处处理本部门门员工的考核申诉；（七）负责责所属员工工的考核结结果反馈和和绩效面谈谈，并帮助助员工制定定改进计划划；（八）履行行其他与考考核相关的的、应该由由部门第一一负责人履履行的职责责。第十二条 回避制度经营策划部部回避对本本部门的考考核评价，其其考核评价价工作由经经营策划部部的分管副副总经理或或总经理负负责完成，评评价结果交交人

9、力资源源部按一般般程序流转转。第三章 考核方法法第十三条 考核周期考核分为季季度考核和和年度考核核。季度考考核于每季季度结束后后五个工作作日内完成成；年度考考核于次年年一月十五五日前完成成。针对参与大大小修的人人员另外单单独设立大大小修考核核。第十四条 考核维度考核维度是是对被考核核人考核时时的不同角角度和不同同方面，包包括绩效（包包括任务绩绩效、管理理绩效和周周边绩效）、态态度、能力力三个方面面。每一个考核核内容由相相应的考核核指标组成成，对不同同的考核对对象、不同同考核周期期采用不同同的考核指指标。（一）绩效效：包括任任务绩效、管管理绩效和和周边绩效效，任务绩绩效是体现现本职工作作任务完成

10、成的结果。（1）任务务绩效：每每个岗位都都有对应岗岗位职责的的任务绩效效指标，任任务绩效指指标分析为为关键业绩绩指标（KKPI）和和工作目标标设定（GGS），具具体参见徐徐州垞城电电力有限责责任公司岗岗位任务绩绩效考核指指标库。（2）管理理绩效：体体现管理人人员对下属属的管理和和工作指导导的绩效，具具体内容详详见附件一：管管理绩效考考核指标评评定表。（3）周边边绩效：体体现对相关关部门或相相关岗位服服务的结果果，具体内内容详见附件二：周边边绩效考核核指标评定定表。周边边绩效考核核只在业务务关系较为为密切的部部门之间相相互进行，具具体见附件三三：部门周周边绩效考考核交叉表表。（二）态度度：指被考

11、考核人员对对待工作的的态度和工工作作风，从从积极性、协协作性、责责任心和纪纪律性等方方面考评，具具体内容详详见附件四：员工工态度考核核指标评定定表。（三）能力力：指被考考核人完成成各项专业业性活动所所具备的特特殊能力和和岗位所需需要的素质质能力。不不同考核对对象、考核核主体，能能力考核指指标不同。能能力考核内内容详见附件五：员员工能力考考核指标评评定表。第十五条 关键业绩指指标（KPPI）（一）KPPI制定的的要求（1）制定定KPI指指标应兼顾顾公司长期期目标和短短期利益的的结合。（2）KPPI的制订订过程是一一个从上而而下的分解解过程，各各层级间KKPI要体体现其与公公司战略目目标导向相相一

12、致的关关系。（3）在制制订KPII时应充分分考虑现有有的人力资资源、设备备资源和其其他条件，在在符合成本本控制的原原则下，制制定合理的的KPI指指标。对需需要追加的的资源必须须明确其来来源和需要要配合的部部门或个人人。（4）KPPI的制订订与过程调调整，均需需按规定进进行审批。（二）各级级KPI制制订过程目前公司的的KPI主主要分为公公司级、部部门级和岗岗位级三个个层级。各各层级的KKPI制订订过程如下下：（1）公司司级KPII：由公司司高层管理理人员根据据公司的总总体发展战战略予以制制订。（2）部门门级KPII：部门级级KPI来来源于公司司级KPII，是公司司级KPII指标在部部门的具体体体

13、现和实实施，但并并非每个部部门都有KKPI。（3）岗位位KPI：各职位人人员根据部部门KPII进一步分分解，确定定岗位的KKPI，但但并非每个个岗位都有有KPI。（三）KPPI评价标标准（1）KPPI评价标标准是指可可对KPII的完成状状态进行测测量，通过过测量并可可判定工作作状态是否否达到预期期效果的一一种有效尺尺度。（2）KPPI评价标标准主要从从时间（效效率）、数数量、质量量和成本四四个方面来来制定。第十六条 工作目标设设定（GSS）（一）工作作目标完成成效果评价价，是由直直接上级与与员工共同同商议确定定员工在考考核期内应应完成的主主要工作及及其效果，考考核期结束束由直接上上级根据所所设

14、定的目目标进行打打分评价，是是对工作职职责范围内内的一些相相对长期性性，过程性性，辅助性性，难以量量化的关键键工作任务务完成情况况的考核方方法。（二）工作作目标设定定主要用于于弥补完全全量化的关关键绩效指指标所不能能反映的方方面，它能能使基层人人员对本岗岗位工作重重点有明确确认识，从从而更加全全面反映员员工的工作作表现。（三）工作作目标设定定是为了通通过过程控控制，确保保KPI指指标的顺利利实现。在在不同阶段段，以及在在公司进行行战略调整整、KPII指标发生生变化时，将将做出相应应调整，考考核的侧重重点也有所所不同，是是一个不断断改进、不不断完善的的动态过程程。第十七条 任务绩效指指标的建立立

15、（一）部门门任务绩效效指标的建建立（1）每年年会计年度度结束前，经经营策划部部按照公司司下年度经经营战略目目标和部门门职责组织织建立各部部门年度的的KPI指指标库和GGS指标库库，经公司司总经理办办公会审批批通过后下下发给各部部门作为下下年度各部部门工作的的目标。（2）每季季结束前，各各部门第一一负责人根根据KPII指标库和和部门年度度的GS指指标建立本本部门下季季度的KPPI指标和和GS指标标，经主管管副总经理理或总经理理审核同意意后交经营营策划部审审查，并报报总经理批批准。（3）部门门任务绩效效指标经总总经理审批批同意后，在在总经理办办公会上予予以发布。（二）岗位位任务绩效效指标的建建立（

16、1）考核核启动前，直直接上级根根据公司经经营计划、被被考核人岗岗位职责规规定的工作作任务，经经上下级之之间共同协协商，制定定被考核人人当期工作作目标和工工作计划。（2）将工工作计划和和目标转化化为考核指指标，其中中任务绩效效指标可从从岗位任务务绩效指标标库中选取取，根据实实际情况，必必要时对计计分方法、分分数上限、数数据来源等等指标的属属性加以调调整，报上上一级主管管领导审批批后实施。（3）工作作计划和考考核指标的的更改需经经被考核人人及其直接接上级商定定，并报上上一级主管管领导批准准后，更改改方可生效效。（三）选择择KPI的注注意事项与与原则（1）确定定KPI应以以岗位职务务说明书为为基础，

17、详详细了解该该岗位工作作内容并找找出主要工工作。（2）在能能够反映被被考评人的的所有评价价指标中，选选择最重要要的3-6个最最能反映出出被考评人人业绩的评评价指标作作为KPII指标。（3）选择择KPI的原原则：一是是对工作业业绩产生重重大影响的的工作内容容，二是占占用大量工工作时间的的工作内容容。第十八条 任务绩效指指标设立的的要求（一）可控控性：指标标必须是考考核对象能能影响或改改变的；（二）重要要性：指标标项不宜过过多，注重重于对公司司业绩有直直接影响的的关键指标标；（三）业绩绩的直接体体现：指标标能直接反反映员工业业绩，员工工很清楚该该怎样努力力完成该项项指标；（四）衡量量性：指标标能够

18、测量量或具有明明确的评价价标准，能能量化的要要尽可能地地量化；（五）一致致性：各层层次目标应应保持一致致，下一级级目标要以以分解、完完成上一级级目标为基基准。第十九条 考核指标的的权重权重表示单单个考核指指标在该岗岗位指标体体系中的相相对重要程程度，它是是由该指标标对整个绩绩效的贡献献大小决定定，而非工工作量大小小决定。第二十条 考核记录考核期初，直直接上级向向被考核人人说明其考考核内容、指指标和权重重，双方讨讨论认可。同同时，各考考核主体对对被考核人人的考核内内容和指标标充分了解解，建立日日常考核台台帐，将考考核内容进进行记录，作作为考核打打分的依据据，在被考考核人有疑疑问时作为为原始凭证证

19、，以便于于考核申诉诉的处理。第二十一条 考核评分（一）任务务绩效指标标评分根据据被考核人人该项指标标实际完成成情况，参参照考核指指标评分说说明确定。（二）通过过加权计算算任务绩效效考核指标标得分与其其他考核内内容得分，得得到被考核核人的综合合得分。（三）考核核评分按考考核制度的的要求对应应考核系数数，考核系系数与绩效效奖金、年年终绩效奖奖金等直接接挂钩，具具体内容详详见徐州州垞城电力力有限责任任公司薪酬酬管理制度度。第二十二条 制定员工绩绩效改进计计划季度考核完完毕后，由由上级填写写直接下级级的绩效效改进计划划表，提提出下级的的绩效改进进意见，见见附件六：绩效效改进计划划书。第四章 季度考核核

20、第二十三条 季度考核范范围考核制度适适用范围内内的人员均均参加季度度考核。第二十四条 部门分类公司的所有有部门按性性质划分为为职能部门门和生产部部门，其中中：（一）职能能部门包括括：总经理理办公室、财财务部、经经营策划部部、人力资资源部、信信息中心、技技术安全部部、物资中中心、工会会和政工部部（纪委）。（二）生产产部门包括括：运行部部和检修部部。特别说明：生活公司司的考核参参照职能部部门的考核核方式进行行。第二十五条 考核人员分分类适用考核制制度的人员员按不同职职系分为如如下几类：（一）中层层管理人员员：包括公公司各部门门第一负责责人，助理理或副职等等（以下所所称其他中中层管理人人员指的是是除

21、部门第第一负责人人以外的中中层管理人人员）。（二）职能能人员：包包括职能部部门和生产产部门的一一般管理人人员、行政政后勤事务务人员。（三）专业业技术人员员：技术安安全部的专专工、检定定实验主管管、运行部部的值长、运运行工程师师和检修部部的专工。（四）班长长（基层管管理人员）：指生产部部门各班班班长。（五）班员员（技术工工人）：指指生产部门门各班班员员（含班组组技术员）和和技术安全全部实验班班员工。第二十六条 季度考核维维度、主体体及权重公司各部门门及部门员员工的考核核维度、主主体及权重重见表4-1。第二十七条 季度对部门门的考核结结果即作为为对其第一一负责人的的考核结果果。第二十八条 季度考核

22、流流程（一）启动动考核：人人力资源部部在季度未未启动对本本季工作的的考核，同同时确定下下季工作计计划。（二）确定定绩效目标标（1）部门门：在季度度结束前110日内，经经营策划部部根据公司司经营计划划和各部门门重点工作作要求，就就下季度部部门主要工工作任务、考考核标准、指指标权重等等内容与各各部门第一一负责人讨讨论，并填填写季度度任务绩效效考核表中中业绩指标标、权重、业业绩目标等等内容。确确定后双方方各持一份份，作为下下季度部门门的工作指指导和考核核依据。表4-1 部门及及员工季度度考核关系系表考核对象考核维度考核主体考核权重部门（第一负责责人）任务绩效经营策划部部80%周边绩效相关同级20%其

23、他中层管管理人员任务绩效直接上级100%职能人员、专专业技术人人员任务绩效直接上级70%态度直接上级70%30%其他相关上上级30%班长、班员员任务绩效直接上级70%态度30%（2）个人人：在季度度结束前55日以内，直直接上级根根据部门工工作计划和和实际工作作要求，就就下季度主主要工作任任务、考核核标准、指指标权重等等内容与被被考核人面面谈，共同同讨论填写写季度任任务绩效考考核表中中业绩指标标、权重、业业绩目标等等内容。确确定后双方方各持一份份，作为下下季度员工工个人的工工作指导和和考核依据据。（3）计划划执行过程程中，若出出现重大计计划调整，须须重新填写写相应的季季度任务绩绩效考核表表。经营

24、营策划部或或被考核人人直接上级级须及时掌掌握部门或或个人的计计划执行情情况，明确确指出工作作中的问题题，提出改改进建议。（三）收集集资料，考考核绩效每个季度末末，各有关关部门（包包括技术安安全部、财财务部等）提提供考核期期间生产经经营、财务务等方面的的详细数据据资料给经经营策划部部或被考核核人的直接接上级。（1）部门门考核：在在季度结束束后5日内内，经营策策划部根据据各部门的的各项指标标实际完成成值，对比比目标值，计计算各项指指标得分，填填写季度度任务绩效效考核表中中得分部分分，如需说说明的，在在备注栏注注明。经营营策划部由由其直接上上级考核。（2）个人人考核：在在季度结束束后5日内内，直接上

25、上级根据资资料明确被被考核人各各项指标实实际完成值值，对比目目标值，计计算各项指指标得分，填填写季度度任务绩效效考核表中中得分部分分，如需说说明的，在在备注栏注注明。（四）周边边绩效考核核每季度结束束5日内，各各部门第一一负责人对对相关部门门进行周边边绩效考核核，填写季季度周边绩绩效考核表表，结果果送人力资资源部。（五）季度度态度考核核每季度结束束5日内，各各态度考核核主体对其其考核对象象的态度进进行考核，填填写季度度态度考核核表，交交考核对象象的直接上上级汇总。（六）统计计汇总考核核结果（1）部门门考核结果果统计：人人力资源部部收集对各各部门的任任务绩效和和周边绩效效的评分结结果，填写写部门

26、季季度周边绩绩效考核统统计表和和部门季季度考核统统计表，汇汇总考核结结果，计算算出各部门门的季度综综合得分，即即各部门第第一负责人人的季度综综合得分。（2）个人人考核结果果统计：各各直接上级级填写员员工季度态态度考核统统计表和和员工季季度考核统统计表，汇汇总考核结结果，计算算出各员工工的季度综综合得分，报报部门第一一负责人审审核后（部部门第一负负责人直接接考核的，由由部门第一一负责人填填写员工工季度态度度考核统计计表和员员工季度考考核统计表表，汇总总考核结果果），送人人力资源部部审核。（七）核定定考核结果果人力资源部部审核各考考核结果后后，形成公公司季度考考核报告，交交公司考核核与薪酬管管理委

27、员会会审批，确确定最终考考核结果。（八）考核核结果反馈馈（1）部门门反馈：部部门考核结结果由各部部门的直接接上级给予予反馈。（2）个人人反馈：直直接上级将将最终考核核结果反馈馈给被考核核人，双方方就考核结结果面谈。直直接上级要要明确指出出被考核人人的成绩与与不足及需需改进之处处，听取被被考核人的的意见并详详细记录。（九）各考考核表单详详见附件七七。第二十九条 季度考核系系数的确定定各被考核人人的考核结结果按不同同职系进行行不同的对对应分布。（一）中层层管理人员员中层管理人人员的季度度考核综合合得分直接接对应考核核系数表，得得其季度考考核系数，详详见表4-2。表4-2 季度考考核系数对对应表之一

28、一等级优良中基本合格不合格考核系数1.41.21.00.70.5综合得分111-112096-111081-95571-80070分及以以下（二）职能能人员职能人员的的季度考核核综合得分分除以本部部门内所有有职能人员员的综合得得分均值，得得职能人员员的“一次考核核系数”，“一次考核核系数”与部门第第一负责人人的季度考考核综合得得分相乘，得得职能人员员的“二次综合合得分”。公司所所有职能人人员按自各各的“二次综合合得分”结果进行行强制分布布，按表44-3得出出各职能人人员的季度度考核系数数。表4-3 季度考考核系数对对应表二等级优良中基本合格不合格考核系数1.41.21.00.70.5分布比例1

29、0%20%50%15%5%示例：A部部门职能人人员i的综合得得分为Nii，A部门门所有职能能人员的综综合得分平平均值为NN，A部门门第一负责责人的综合合考核分为为M，则职职能人员ii的二次综综合得分i2为：i2NNi/NM（三）专业业技术人员员专业技术人人员的季度度考核综合合得分直接接按表4-2对应得得出其季度度考核系数数。（四）班长长（基层管管理人员）运行部和检检修部的班班长的季度度考核综合合得分，在在本部门内内强制分布布，按表44-3得出出其季度考考核系数。（五）班员员（技术工工人）（1）生产产部门（运运行部和检检修部）各班班员的的季度考核核综合得分分除以本班班组内所有有成员的季季度考核综

30、综合得分均均值，得班班员的“一次考核核系数”，“一次考核核系数”与其班长长的季度考考核综合得得分相乘，得得班员的“二次综合合得分”，所有班班员的“二次综合合得分”在本部门门内强制分分布，按表表4-3得得出班员的的季度考核核系数。（2）技术术安全部实实验班技术安全部部实验班员员工的季度度考核综合合得分，在在本班组内内强制分布布，按表44-3得出出其季度考考核系数。(六)生活活公司（1）生活活公司的KKPI最高高值为1000分；GGS指标最最高分为1100分，评评分标准类类比总公司司标准降低低；（2）生活活公司的季季度考核分分数不对应应考核系数数，直接用用于计算其其月收入。第三十条 季度考核结结果

31、的用途途考核结果对对应的季度度考核系数数直接影响响本季度的的绩效奖金金，季度考考核分数间间接影响年年度考核结结果。第五章 大小修考考核第三十一条 大小修考核核范围公司对参加加大小修的的全体人员员进行大小小修考核，具具体包括技技术安全部部、检修部部和运行部部参加大小小修的人员员。第三十二条 大小修考核核维度大小修考核核只考核任任务绩效维维度。第三十三条 大小修考核核主体及权权重表5-1 检修部部大小修考考核关系表表考核对象考核主体考核权重大小修第一一负责人经营策划部部100%其他中层管管理人员直接上级100%职能人员、专专业技术人人员直接上级100%班长、班员员直接上级100%第三十四条 大小修

32、考核核流程（一）启动动考核：经经营策划部部在大小修修初启动考考核工作。（二）确定定绩效目标标（1）项目目：在大（小小）修正式式启动前110日内，经经营策划部部根据公司司大小修管管理办法及及本次大（小小）修的具具体项目检检修要求，就就本次大（小小）修的主主要工作任任务、考核核标准、指指标权重等等内容与大大小修第一一负责人讨讨论，并填填写大小小修任务绩绩效考核表表中业绩绩指标、权权重、业绩绩目标等内内容。确定定后双方各各持一份，作作为本次大大（小）修修检修部的的工作指导导和考核依依据。（2）个人人：在大（小小）修正式式启动前55日以内，直直接上级根根据大（小小）修工作作计划和实实际工作要要求，就本

33、本次大（小小）修的主主要工作任任务、考核核标准、指指标权重等等内容与被被考核人面面谈，共同同讨论填写写大小修修任务绩效效考核表中中业绩指标标、权重、业业绩目标等等内容。确确定后双方方各持一份份，作为本本次大（小小）修员工工个人的工工作指导和和考核依据据。（3）计划划执行过程程中，若出出现重大计计划调整，须须重新填写写相应的大大小修任务务绩效考核核表。经经营策划部部或被考核核人直接上上级须及时时掌握检修修部或个人人的计划执执行情况，明明确指出工工作中的问问题，提出出改进建议议。（三）收集集资料，考考核绩效大（小）修修正式结束束10天后后，各有关关部门（包包括技术安安全部、财财务部等）提提供考核期

34、期间生产经经营、财务务等方面的的详细数据据资料给经经营策划部部或被考核核人的直接接上级。（1）项目目：经营策策划部根据据检修部在在大（小）修修期间的各各项指标的的实际完成成值，对比比目标值，计计算各项指指标得分，填填写大小小修绩效考考核表中中得分部分分，如需说说明的，在在备注栏注注明。（2）个人人：直接上上级根据资资料明确被被考核人各各项指标实实际完成值值，对比目目标值，计计算各项指指标得分，填填写大小小修绩效考考核表中中得分部分分，如需说说明的，在在备注栏注注明。（四）统计计汇总考核核结果各直接上级级汇总，填填写员工工大小修考考核统计表表，汇总总考核结果果，计算出出员工的大大小修考核核得分，

35、报报大小修第第一负责人人审核（大大小修第一一负责人直直接考核的的，由大小小修第一负负责人填写写员工大大小修考核核统计表，汇汇总考核结结果）后，送送人力资源源部审核。（五）核定定考核结果果人力资源部部审核考核核结果后，形形成大（小小）修考核核报告，交交公司考核核与薪酬管管理委员会会审批。（六）考核核结果反馈馈（1）项目目反馈：对对大小修项项目的考核核结果由生生产副总经经理给予反反馈。（2）个人人反馈：直直接上级将将最终考核核结果反馈馈给被考核核人，双方方就考核结结果面谈。直直接上级要要明确指出出被考核人人的成绩与与不足及需需改进之处处，听取被被考核人的的意见并详详细记录。（七）各考考核表单见见附

36、件七。第三十五条 大小修考核核结果的用用途（1）项目目考核：人人力资源部部根据经营营策划部对对大小修项项目的考核核结果核定定实际大（小小）修奖金金。（2）个人人考核：对对员工个人人的大小修修考核结果果直接影响响员工的大大小修奖金金，间接影影响年度考考核结果。第六章 年度考核核第三十六条 年度考核范范围考核制度适适用范围内内的人员均均参加年度度考核。第三十七条 年度考核维维度、主体体和权重（一）公司司除检修部部外，其他他部门全体体人员的考考核维度、主主体和权重重见表6-1。表6-1 部门（除除检修部）人人员年度考考核关系表表考核对象考核维度考核主体考核权重部门第一负负责人季度考核结结果汇总人力资

37、源部部75%管理绩效直接上级15%能力10%其他中层管管理人员、班班长季度考核结结果汇总直接上级75%管理绩效15%能力10%职能人员、专专业技术人人员季度考核结结果汇总直接上级90%能力直接上级70%10%其他相关上上级30%班员季度考核结结果汇总直接上级90%能力10%（二）检修修部人员年年度考核维维度、主体体和权重见见表6-22。第三十八条 季度考核结结果汇总每季度考核核综合得分分的算术平平均值为季季度考核结结果汇总得得分。第三十九条 大小修考核核结果汇总总以大小修工工期为权重重，加权平平均大（小小）修考核核得分，即即得大小修修考核结果果汇总得分分。示例：某员员工20003年参加加公司大

38、修修1次，小小修3次，其其大小修考考核结果如如表6-33，计算得得该员工的的大小修考考核结果汇汇总得分为为91分。表6-2 检修部部人员年度度考核关系系表考核对象考核维度考核主体考核权重部门第一负负责人季度考核结结果汇总人力资源部部55%大小修考核核结果汇总总20%管理绩效直接上级15%能力10%其他中层管管理人员、班班长季度考核结结果汇总直接上级55%大小修考核核结果汇总总20%管理绩效15%能力10%职能人员、专专业技术人人员季度考核结结果汇总直接上级70%大小修考核核结果汇总总20%能力直接上级60%10%其他相关上上级40%班员季度考核结结果汇总直接上级70%大小修考核核结果汇总总20

39、%能力10%表6-3 大小修修考核结果果汇总示例例项目大修第1次小修修第2次小修修第3次小修修合计天数2877749权重28/4997/497/497/49得分N91849198加权分值M=N5212131491第四十条 年度考核流流程（一）考核核启动：人人力资源部部在每年元元月1日启启动年度考考核。（二）管理理绩效考核核：在每年年元月110日，相相应考核主主体对各中中层或基础础管理人员员的管理绩绩效进行考考核，填写写年度管管理绩效考考核表（三）能力力考核：在在每年元月月110日，各各考核主体体对各被考考核对象的的能力进行行考核，填填写管理理人员年度度能力考核核表或一一般员工年年度能力考考核表

40、（四）统计计汇总考核核结果（1）部门门第一负责责人考核结结果统计：人力资源源部汇总各各部门的季季度考核结结果（检修修部门另加加汇总大小小修考核结结果），并并结合各部部门第一负负责人的管管理绩效和和能力考核核结果，填填写部门门第一负责责人年度考考核统计表表，计算算出各部门门第一负责责人的年度度综合得分分。（2）其他他管理人员员考核结果果统计：直直接上级汇汇总其所辖辖管理人员员的季度考考核结果（检检修部门另另加汇总大大小修考核核结果），并并结合其管管理绩效和和能力考核核结果，填填写其他他管理人员员年度考核核统计表，计计算出其他他管理人员员的年度综综合得分，经经部门第一一负责人审审核后，送送人力资源

41、源部审核。（3）一般般员工考核核结果统计计：直接上上级汇总其其所辖一般般员工的季季度考核结结果（检修修部门另加加汇总大小小修考核结结果），并并结合其能能力考核结结果，填写写一般员员工年度能能力考核统统计表和和一般员员工年度考考核统计表表，计算算出一般员员工的年度度综合得分分，经部门门第一负责责人审核后后，送人力力资源审核核。说明：其他他管理人员员具体指中中层管理人人员和各班班班长，部部门第一负负责人和其其他管理人人员统称管管理人员；一般员工工是指除管管理人员以以外的所有有人员。（五）核定定考核结果果每年元月220日之前前，人力资资源部审核核各考核结结果后，形形成公司年年度考核报报告，交公公司考

42、核与与薪酬管理理委员会审审批，确定定最终考核核结果，并并做出奖惩惩决定。（六）考核核结果反馈馈直接上级将将最终考核核结果反馈馈给被考核核人，双方方就考核结结果面谈。直直接上级要要明确指出出被考核人人的成绩与与不足，以以及需要改改进之处，听听取被考核核人的意见见并详细记记录。（七）各考考核表单详详见附件七七。（八）人力力资源部于于下一考核核年度跟踪踪被考核人人改进计划划的落实情情况。第四十一条 年度考核系系数的确定定（一）中层层管理人员员中层管理人人员的年度度考核综合合得分直接接对应考核核系数表，得得其年度考考核系数，详详见表6-4。表6-4 年度考考核系数对对应表之一一等级优良中基本合格不合格

43、考核系数1.41.21.00.70.5综合得分111-112096-111081-95571-80070分及以以下（二）职能能人员职能人员的的年度考核核综合得分分除以本部部门内所有有职能人员员的年度综综合得分均均值，得职职能人员的的“一次考核核系数”，“一次考核核系数”与部门第第一负责人人的年度考考核综合得得分相乘，得得职能人员员的“二次综合合得分”，公司所所有职能人人员的“二次综合合得分”强制分布布，按表66-5得出出职能人员员的年度考考核系数。表6-5 年度考考核系数对对应表之二二等级优良中基本合格不合格考核系数1.41.21.00.80.5分布比例10%20%50%15%5%（三）专业业

44、技术人员员专业技术人人员的季度度考核综合合得分直接接按表6-4对应得得出其年度度考核系数数。（四）班长长运行部和检检修部的班班长的年度度考核综合合得分，在在各自部门门内强制分分布，按表表6-5得得出班长的的年度考核核系数。（五）班员员（技术工工人）（1）生产产部门（运运行部和检检修部）班员的年度度综合得分分除以本班班组内所有有成员的年年度综合得得分均值，得得班员的“一次考核核系数”，“一次考核核系数”与班长的的年度考核核综合得分分相乘，得得班员的“二次综合合得分”，所有班班员的“二次综合合得分”在部门内内强制分布布，按表66-5得出出班员的年年度考核系系数。（2）技术术安全部实实验班技术安全部

45、部实验班员员工的年度度考核综合合得分，在在本班组内内强制分布布，按表66-5得出出其季度考考核系数。(六)生活活公司（1）生活活公司的KKPI最高高值为1000分；GGS指标最最高分为1100分，评评分标准类类比总公司司标准降低低；（2）生活活公司的年年度考核分分数不对应应考核系数数，直接用用于计算其其年收入。第四十二条 年度考核结结果的用途途个人年度考考核结果主主要作为职职务升降、工工资等级升升降、年度度董事会嘉嘉奖发放、聘聘任职称、培培训等工作作的依据。依据考核结结果的不同同，公司做做出不同的的奖惩决定定，一般有有以下几类类：（一）职务务升降绩效优异是是职务晋升升的必备条条件。年度度考核为“优”的员工，列列为人才梯梯队的后备备人选；多多次考核为为“优”的员工，列列为职务晋晋升对象。年度考核为为“不合格”的员工给给予行政降降级处理。连连续两年考考核为“不合格”的员工或或连续三年年考核为“基本合格格”的员工进进行待岗处处理。（二）工资资等级升降降年度考核直直接